新技术革命中，企业如何破局？

最近跟朋友们聊天，聊的最多的话题是该如何管理新技术革命引发的不确定性。

其实仔细想想，这些年新技术革命，例如AI、大数据、云计算等，像潮水一样涌过来，我明显感觉到：今天的企业，面临的不是有没有机会的问题，而是能不能在不确定性里站稳的问题。

我常和企业家说：“以前我们怕‘黑天鹅’，现在‘黑天鹅’成了常态，以前拼的是‘踩准封口’，现在拼的是‘在风力站得住’。”

新技术带来的不确定性，不是某一个环节的问题，而是从战略到组织、从人才到文化的全面冲击。咱们得先看清楚不确定性长什么样，再想怎么应对。

新技术革命的不确定性，到底不确定在哪里？

我接触过很多企业，从传统制造业到互联网公司，大家的困惑一般都集中在四个层面:

1、技术方向的模糊性：

新技术太多，每个领域都在快速迭代，企业根本不知道哪条路能走通。

比如前两年大家都在押注元宇宙，现在发现很多场景只是“概念”；

今年AI大模型火了，但90%的企业连“怎么用AI降本增效”都没搞明白。

技术的“不确定性”，本质是“投入和回报的周期”变得不可预测——投错了方向，可能血本无归；投对了，也可能被更先进的技术快速淘汰。

2、市场需求“跳跃性”：

技术会直接重塑用户需求。

比如以前消费者买冰箱看“容量”，现在智能冰箱要能“识别食材、推荐菜谱、联动电商下单”；以前银行柜台办业务，现在年轻人用手机银行“刷脸转账、智能投顾”。

需求不是“慢慢变”，而是被技术“突然拉高”——企业如果按过去的经验做市场调研，等分析完数据，需求可能已经变了。

3、组织能力的断层性：

我见过最头疼的问题，是企业“老业务还在跑，新业务要起飞，但组织跟不上”。

比如一家做传统家电的企业，想转型做智能家居，需要懂AI算法、用户运营、生态合作的新人才，但核心团队还是原来的销售和生产负责人；老板想创新，但中高层习惯“等指令”，员工技能还停留在“执行层面”。

技术的快速渗透，让“组织能力”成了最大的瓶颈——不是没战略，是“没人能落地战略”。

4、外部环境的复杂性：

技术革命不是孤立的，它会和全球化、政策监管、地缘政治交织在一起。

比如数据安全法出台，企业的AI系统可能要推翻重来；国际局势紧张，供应链的芯片、算法模型可能被“卡脖子”；甚至竞争对手可能不是同行，而是一家用新技术跨界的公司。

这种“不确定性”，让企业的生存环境从“线性增长”变成了“非线性波动”。

二、未来的影响：不是淘汰企业，而是淘汰思维

这些不确定性，早晚会重塑商业世界的规则。

未来5-10年，活下来的企业一定是能和不确定性共舞的企业，而被淘汰的，往往是用过去的思维应对现在的问题的企业。

具体来说，会有三个明显变化：

1、敏捷性比规模更重要：

过去企业拼的是“大而全”——规模大、市场份额高、供应链稳定。但新技术时代，“小而快”的企业可能更有生命力。比如一家做AI医疗影像的初创公司，可能用3个月迭代出一个诊断模型，而大公司因为流程复杂，半年都上不了线。

2、组织韧性比效率更重要：

效率是“把事做对”，韧性是在错的时候能快速调整。我见过很多企业，靠单一技术或模式爆发（比如某共享经济平台），但因为组织僵化、人才断层，一旦技术过时或政策变化，立刻崩塌。真正的韧性，是组织能自我进化——从上到下都有学习的意愿，从战略到执行都能快速试错。

3、人的价值比资源更重要：

技术可以买（比如买AI工具）、资源可以整合（比如找合作伙伴），但人的创造力是无法替代的。未来的核心竞争，是能否吸引、培养、留住能驾驭新技术的人。比如一家制造企业，如果有一群懂工业软件、数据建模的工程师，哪怕没有自己的工厂，也能通过“数字孪生”技术成为行业龙头。

三、应对不确定性的底层逻辑：从预测到进化

管理的本质，是管理不确定性；而管理不确定性的本质，是管理组织的进化能力。

分享几个我常用的方法：

1. 先提升数字感知力，再谈技术布局

很多企业一提到新技术，就想“我要不要投AI？”“要不要做大数据平台？”，但我建议先“感知”——用数据和用户反馈，搞清楚“技术到底能解决什么问题”。

比如，我服务过一家传统建材企业，他们想做数字化转型，但不知道从哪下手。我们先做了两件事：

• 用户需求穿透：用AI分析经销商和终端客户的对话记录，发现“安装服务响应慢”是最常被投诉的点（占比60%）；
• 技术匹配测试：用低代码工具快速搭建“安装调度系统”，试点3个月后，安装准时率从75%提升到92%，客户满意度涨了40%。

技术不是“为了用而用”，而是“为了解决具体问题”。先通过数据和用户反馈，找到“技术的应用场景”，再决定投不投、怎么投。

2、构建柔性组织，让小团队去试错

新技术革命的特点是快速迭代，大公司的层级制反而会拖慢速度。

何不把大组织拆成小前台+大中台呢，前台是小团队，负责探路，比如测试新业务、验证新技术；中台提供“炮火”支持，比如数据、算力、供应链、人才池。

我接触到很多企业，要么前台太弱，要么中台太僵化，这是因为企业没有学会柔性。

前台：给试错空间，考核创新价值；

中台：做标准化工具，让前台拿来就能用。

3、人才的新旧融合：老员工学新技能，新人才带旧经验

很多企业担心“新人不懂行，老人跟不上”，但我觉得这是机会——新老融合，才能产生“化学反应”。

老员工的“行业经验”是新技术的“落地锚点”，新人才的“数字思维”是老业务的“升级引擎”。

4、文化要做容错的土壤，而不是求稳的温室

新技术革命的风险在于“试错成本”——但如果不试错，成本更高。我常和企业家说：“能活下来的企业，不是不犯错，是能把错误变成经验。”

那要怎么做呢：

• 高管带头“说真话”：承认自己不懂新技术，鼓励员工提反对意见；
• 建立“复盘机制”：每次试错后，不是追责，而是问“学到了什么？”“下次怎么改进？”；
• 奖励“创新行为”：哪怕没成功，只要过程有价值，就给予认可。

新技术革命的不确定性，本质是“商业世界的一次大考”——考的是企业的“学习能力”“应变能力”“组织韧性”。作为管理者，我们不需要“预测未来”，但需要“让自己和组织，永远处于‘准备进化’的状态”。

不确定性里，最确定的机会，属于那些“愿意改变、敢于试错、善于学习”的人。这是我做了20年管理，最深刻的体会。

本文来自于“张丽俊Cherry”，36氪经授权发布。