一家公司能不能赚钱，就看这一点
年底了，很多公司开始算账。
看看过去一年整体上是赚了，还是亏了，财务状况健不健康，经营上有哪些问题，根据公司资金状况，探讨明年仗怎么打。
然而，不少公司一算账，就会发现很多的问题。
比如，明明团队天天加班，流水看着不错，但分钱的时候，发现利润薄如纸片。
比如，主推的“爆款”产品，销量节节攀升，公司的亏损窟窿却越来越大。
比如，连锁门店开了很多家，营收规模持续增长，但利润却丝毫不见起色。
那么，问题到底出在了哪儿？
前段时间，在世界500强企业拥有非常多年管理经验的张楠老师做客酵母会客厅。他在直播间和我们分享自己的一本书，《边际利润》，重点探讨了这个问题。
张楠老师说，问题出在了你判断业务盈亏的核心指标上。许多企业习惯于用“毛利润”来评估业务健康度。但在业务结构复杂的企业里，毛利润是一个充满幻觉的指标。
而真正判断一个业务，一家公司有没有盈利的，要看边际利润。
我结合直播和书，试着和你聊聊这个话题。
你以为的繁荣，可能是“假繁荣”
为什么规模越大，亏损反而可能越多？张楠老师分享了一个真实的案例。
当时，他所在的一家大型多元化企业，拥有上万个SKU，业务领域涉及近十个行业。
当时，该公司主要面临三个问题：
第一，过度多元化，产品、渠道和模式都较为分散；
第二，股东要求公司尽快聚焦于一两个品类，集中资源发展；
第三，各项业务占用了大量资源，如何通过聚焦实现资源的优化分配，是亟待解决的重要问题。
通过对公司系统评估和分析，结果发现，由于产品线和业务模式繁多，公司原先使用毛利润作为盈利评估指标存在很大局限，即：毛利润难以真实反映盈利水平。
比如，某个产品的毛利率可能达到50%，在行业内属于较高水平，但该产品却仍在亏损。
为什么会这样？
原因在于，毛利润没有包含“三费”（销售费用、管理费用、财务费用）的统计。计入三费后，该产品的总费用率高达64%，导致实际亏损。这意味着，每卖出一件产品，都在加剧亏损。
事实上，很多企业，在年底算账的时候，喜欢“算大账”。他们只看整体的营收和毛利率，只要毛利率是正的，数字还挺好看，就觉得这笔生意就是赚钱的。
但其实，毛利率这个指标有局限性。它常适用于产品、客户、渠道和模式相对单一且稳定的企业，并且其背后有配套的财务模型支持。
你是卖奶茶的，毛利率为50%，“三费率”（销售费用、管理费用、财务费用的占比）控制在15%左右，那么你一定是赚钱的。
然而，在多元化企业中，各业务的“三费率”差异很大：
有的业务毛利率50%，但“三费率”高达64%，实际上在亏损；有的业务毛利率20%，三项费用率仅5%，净利润率反而能达到15%。
所以，在多元化模式下，仅凭毛利率无法准确判断各业务的盈利情况。
这就好比一个果园，只看总产量，却不区分哪些果树硕果累累，哪些果树早已病害缠身，反而不断给病树施肥浇水。
企业经营也是如此，我们不能只看整体，而不去看哪些业务是盈利的，哪些是不盈利的。
如果我们不能精准识别出每一个业务单元是不是在赚钱，把资源被平均地、甚至是错误地注到了那些“吸血”而非“造血”的业务单元上，最终的结果就是“增收不增利”，规模越大，亏损总额反而越高。
那么，怎么办呢？
这时候，我们就需要改变盈利分析的模式，不要粗放地只看整体营收和毛利润，而是要采用一种更精细化的财务模型。
这就是，边际利润。
边际利润，是企业的生死线
什么是边际利润？
不妨将你的公司想象成一个水池，最终的净利润，就是水池里剩下的水。
很多人只关心两件事：一是“进水管”（销售收入）有多粗，二是堵住一个最明显的“漏水点”（原材料成本）。
他们把“进水量减去原材料漏水量”的差额视为自己的功绩，这便是“毛利润”。
然而，这是一种危险的幻觉。
真实情况是，水池底部布满了大大小小的漏水孔。
一部分是“固定漏水孔”，无论是否有水流入，它们都在持续漏水，比如办公室的租金、管理人员的固定工资，这就是“固定成本”。
另一部分，则是“变动漏水孔”，它们随着进水量的增加而越漏越凶，比如销售提成、物流费用、渠道推广费，这就是“变动成本”。
而“边际利润”，就是刨除了所有“变动漏水孔”之后，真正有效的净流入。
现在，你明白了毛利润和边际利润的区别了。
毛利润的计算公式为：毛利润 = 营业收入－ 直接成本。
而边际利润的计算公式为：边际利润 = 营业收入 - 全部变动成本。
这种划分的好处在于，将成本费用明确分为变动和固定两部分：
①变动成本：就是随着营业收入变动而同比变动的成本。
比如，每销售一件商品，除了这件商品本身的生产或购进成本以外，还会产生的包装费、税费、销售提成、物流运费等，这些都叫变动成本。
②固定成本：在一定时期内，不随营业收入变动而相对固定的成本。
比如，办公地点租金、人员成本、厂房设备的折旧摊销等。
不要小看这样的划分，这一转变的意义是革命性的。
为什么这么说？
第一个，更深入地分析每个业务单元。
它将盈利的分析颗粒度，从公司层面、部门层面，一举下沉到了最小的经营单元，即每一个SKU、每一个客户、每一张订单。
通过计算每个最小经营单元的边际利润，我们能一目了然地看到，到底是哪个产品、哪个客户在为企业贡献真金白银，哪个在“吸血”。
而这正是企业做出正确资源配置决策的前提。
第二个，它清晰界定公司的盈亏平衡。
通过将产品、客户、渠道等进行细分，我们可以计算出每个细分单元的边际利润。
只有当所有单元的边际利润均为正，且总和能够覆盖公司总固定成本费用时，公司才能实现盈利。也就是说，企业盈利的底线是：
总边际利润 > 总固定成本。
从这个角度来看，边际利润，就是企业的“生死线”。
如何用边际利润来指导业务？
边际利润模型不仅是事后分析的“显微镜”，更是事前规划的“导航仪”。
那么，如何用边际利润来诊断现有业务，并指导未来的战略方向？
张楠老师在直播中，分享了一个五步法操作流程。
第一步，明确单位，尽量打开、细分、深挖。
我们不能笼统地看报表，而是要下沉下去，进行细分挖掘。
可以从产品、客户、渠道等维度进行分析。
以产品为例，我们需要将产品类别和每个SKU都进行打开、细分和深挖，将每个SKU的变动成本费用逐一厘清，才能得出真实的边际利润。
很多企业喜欢说大数、算大账、花大钱，但这样的宏观核算，就导致我们并不知道我们哪一个产品类别或者是哪一个 SKU 在盈利，也不知道哪一个产品类别或者是哪一个 SKU 在亏损。
打开，就是将每个SKU都单独分析，有一个 SKU 就打开，就像我们党有一个很好的传统叫“支部建在连上”。
我们的分析一定要落实到每个SKU上，这样我们才能清楚每个产品的变动成本费用。
在分析变动成本费用的时候，我们需要改变过去的按照部门、岗位划分核算的形式，细分为全链条的划分核算。
传统上，企业按行政部门（如销售部、供应链部、采购部等）归集成本，现在则需要从原料采购、生产、仓配、运输到客户交付的全流程来核算变动成本费用。
这种全链条的核算，能准确反映各环节的实际消耗。
统计变动成本还有一个关键点，就是我们要把能划分为变动成本费用的，尽量划分为变动成本费用。在固定成本和变动成本之间，要划分更多的变动成本。
第二步，建立模型。
为每个SKU建立独立的边际利润计算模型。根据“边际利润=营业收入－变动成本”的公式，计算出该SKU的边际利润。再用边际利润除以营业收入，便得到边际利润率。
比如，你开了一家奶茶店，目前卖有A、B、C三类产品。
A产品一天的营业收入是10000元，包括材料成本、销售佣金在内的变动成本为4000元，那么边际利润，就是6000元。而边际利润率就是60%。
B产品一天的营业收入是6000元，包括材料成本、销售佣金在内的变动成本为3000元，那么边际利润，就是3000元。而边际利润率就是50%。
通过这个模型，我们就可以清晰地看到，每个SKU对企业总边际利润的真实贡献额和贡献效率。
它也是后续所有决策的“数据仪表盘”。
第三步，分析整理。
计算分析出所有SKU的边际利润，然后按边际利润的大小进行排序。
以那家多元化公司为例，他们对所有SKU进行了细分挖掘，统计每个SKU的营业收入和变动成本费用，并按三个维度排序：边际利润率、销售增长率和收入规模。
通常，排序结果会呈现“二八分布”或“橄榄球型分布”。
二八，就是20%的 SKU 可能会贡献整个公司80%的利润。
橄榄球型，就是两头尖，中间大，边际利润高和边际利润低的产品处于橄榄球的两端，大部分产品集中在中部。
然后，要做可视化的处理，构建“产品力分析气泡图”。
以边际利润率为横轴，代表盈利能力；以销售收入增长率为纵轴，代表发展速度；以气泡大小代表该SKU的销售收入规模。
这样，各个产品的贡献度就一目了然了。
第四步，选择判断。
气泡图会自然地将SKU划分为四个象限，我们可据此对业务进行战略归类。
第一象限：边际利润率为正，销售收入增长率为正。
处于这个象限的产品，应该继续推进增长，扩大销售收入，并加以保护和发展，特别是销售规模大、边际利润高的产品。
第二象限：边际利润率为负，销售收入增长率为正。
处于这个象限的产品，销售越多，损失越大，我们应该综合分析边际利润为负的原因，要么停止销售，减少这类产品对产能和销售资源的占用；要么进行产品升级和改造，使其边际利润率转正。
第三象限：边际利润率为负，销售收入增长率为负。
处于这一象限的产品，基本已处于赔本且销售萎缩的状态，应直接进入淘汰流程，停止销售。
第四象限：边际利润率为正，销售收入增长率为负。
处于这一象限的产品，需要辩证地看待。虽然当前在盈利，但销售下滑若导致供应商提价或成本上升，可能危及利润。所以，需要评估其销售能否稳定或回升，否则可以考虑逐步淘汰。
第五步，付诸行动。
根据四象限的分析结论，结合战略、生产、市场等方面的因素，对不同的产品采取不同的措施。
原则上公司所有产品都应有正的边际利润，没有边际利润或边际利润为负的产品要想办法尽快提升边际利润。如果没有改善空间，就要考虑进行产品淘汰。
这些分析，也会倒逼公司思考整体的产品战略、客户战略是否合理，是否需要做减法，聚焦核心。
回到文章开头提到的多元化企业案例。该公司拥有1万个SKU，经过团队梳理，淘汰了边际贡献为负、销售增长乏力的SKU约4000个，保留了6000个。
这一举措节省的变动成本费用高达1亿元，这1亿元直接转化为新增的边际利润，进而成为公司的经营利润。
通过“淘汰负贡献、聚焦正增长”的策略，公司有效实现了减亏乃至盈利。
最后，再次感谢张楠老师的分享。
企业经营的本质不是规模，而是可持续的盈利能力。一家公司能不能赚钱，不要只看毛利率，边际利润才是真实的盈利指标。
作为企业经营者，要通过精准核算边际利润，聚焦核心产品，动态调整运营策略，让企业在激烈的市场竞争中保持盈利能力，实现长久发展。
毕竟，只有持续盈利的企业，才能在商业世界中站稳脚跟，走得更远。
共勉。
本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张楠，36氪经授权发布。
