第3选择：职场冲突的新解法

2024年年底，字节跳动的一个产品团队和技术团队为了一个功能的上线时间吵得不可开交。产品经理坚持必须赶在春节前上线，技术负责人死活说做不到。最后的解决方案让所有人都意外——他们决定把这个功能拆成三个版本，先上一个"乞丐版"应付春节，然后在正月十五前迭代到"标准版"，五一前升级到"豪华版"。

结果呢？乞丐版意外地获得了用户好评，标准版的迭代需求直接来自用户反馈，豪华版还没上线就有品牌主动要求合作。双方从对抗变成了"共谋"，产品经理说这是他职业生涯最成功的产品之一。

这个案例，恰好印证了美国管理学大师史蒂芬·柯维在《第3选择》中提出的核心观点：所有看似无解的冲突，都存在着让双方获得更大价值的全新方案。

作为曾凭借《高效能人士的七个习惯》给我们带来过“以终为始”思维震撼的柯维，又来引导我们解"非此即彼"思维导致的双输困局了。今天，我们就来聊聊职场冲突背后的博弈逻辑，以及如何找到那个传说中的"第3选择"。

切蛋糕 vs 做蛋糕

2018年，一家SaaS公司遇到了典型的"薪资困境"。

技术总监老王找CEO谈加薪，理由很充分——带领团队熬了两年，产品终于跑通了，市面上同级别的人薪资都比他高30%。CEO很为难，公司刚刚盈亏平衡，给老王加薪等于给所有核心员工开了口子，一年要多烧几百万。

传统的解决方案无非两种：要么CEO妥协加薪，要么老王忍气吞声或直接走人。这就像两个人抢一块蛋糕，你多吃一口，我就少吃一口。

但他们最后的解决方案很有意思：老王成立了一个"技术输出小组"，把公司的技术能力对外输出，赚到的利润按比例分成。第一年，这个小组就为公司带来了800万的额外收入，老王的收入翻了一倍，公司也多了一个现金牛业务。

这就是第3选择的精髓——不是在现有的蛋糕上做切分，而是一起做一个更大的蛋糕。

其实这个道理，中国企业家早就在实践了。当年华为在欧洲市场遭遇诺基亚、爱立信的围堵时，任正非没有选择硬碰硬的价格战，而是提出了"联合实验室"模式——和运营商一起研发，利润共享。结果不仅突破了封锁，还把竞争对手变成了某种程度上的合作伙伴。

类似的案例还有美团和饿了么的"商家联盟"、拼多多的"拼工厂"模式，本质上都是在原有的二元对立中，找到了第三条路。

极限施压 vs 协同共赢：两种截然不同的博弈哲学

最近重读《第3选择》，我们发现柯维提到的"协同"理念，和特朗普的"极限施压"形成了鲜明对比。

特朗普的商业哲学很简单——通过威胁、诉讼、围攻等极端手段施加压力，迫使对手屈服。这招对墨西哥、越南、柬埔寨、菲律宾等很管用，但对中国这样的对手却基本无效。原因很简单：极限施压的本质是零和博弈，而协同的本质是正和博弈。

我们再来看一个经典案例。2019年，阿里和京东在下沉市场打得不可开交，"二选一"搞得商家苦不堪言。但拼多多的黄峥采取了完全不同的策略——不搞二选一，反而推出"新品牌计划"，帮助工厂直接触达消费者。

结果呢？阿里和京东在存量市场里拼得你死我活，拼多多却在增量市场里闷声发大财。到2024年，拼多多的市值一度超过了阿里。这就是第3选择思维的威力——当别人在红海里厮杀时，你已经在蓝海里遨游了。

四步协同法：“第3选择”的落地指南

那么，如何找到这个"第3选择"？柯维提供了一套被称为"四步协同法"的落地指南。

第一步：

提出“第3选择”的邀请——打破对抗僵局

冲突中最关键的转折，往往始于一句主动的提问：

“也许我们可以创造一个更好的方案？你愿意试试‘第3选择’吗？”

这句话的核心是传递“合作信号”：我不是来跟你争输赢的，而是来一起找更好的出路。面对冲突时，一句：“多告诉我一些”——先打破防御心态，就能打开沟通缺口。

第二步：

界定“双方都认可的成功标准”——明确共同目标

光有意愿不够，还要清晰“什么是共赢”。这一步需要双方一起回答4个问题：

- 我们真正想要的结果是什么？（比如员工想要“收入提升”，公司想要“业务增长”）

- 什么样的结果能让每个人都成为赢家？（员工收入与业务贡献挂钩）

- 所有人都参与标准制定了吗？（避免“一方主导，一方被动”）

- 我们愿意放下原有需求，寻找更好的结果吗？（比如员工暂时不纠结“立刻加薪”，公司不执着“控制成本”）

比如员工与领导谈加薪时，共同界定的“成功标准”可以是：“3个月内，员工主导拓展某客户业务，若业绩达标，薪酬提升X%”——既满足员工需求，又为公司创造价值。

第三步：

创造“第3选择”——打开创意空间

这一步的核心是“不设限brainstorming”，遵循7个原则：

- 保持“游戏心态”：不纠结“对错”，先让想法自由流动；

- 不急于下结论：哪怕是“荒谬的想法”，也先记下来；

- 用可视化工具：在白板上画流程图、写关键词，让想法落地；

- 激发创意：比如“如果不考虑成本，我们还能做什么？”

- 限时输出：设置30分钟倒计时，保持思维活力；

- 拒绝“二选一”：不讨论“你的方案好还是我的方案好”，而是“能不能把两个方案的优点结合？”

- 多储备想法：10个想法里可能只有1个可行，但必须先有10个。

第四步：

达成协同——确认“第3选择”并行动

当某个方案让双方都感到“兴奋”时，大概率就是“第3选择”了。判断标准有两个：

- 它符合第二步界定的“成功标准”；

- 双方都觉得“这比我们最初的方案更好”。

警惕GET陷阱：为什么知道却做不到？

柯维提出了一个很有意思的概念——GET陷阱：

• G（Gain）：执着于个人收益；

• E（Emotion）：被情绪和恐惧控制；

• T（Territory）：死守自己的地盘。

这让人想起了2021年教培行业"双减"前的状态。头部机构都知道疯狂内卷不可持续，但谁也不敢先停下来，因为害怕失去市场份额。最后的结果大家都看到了——整个行业都遭到巨大的打击。

这就是GET陷阱的可怕之处：明知道合作共赢更好，但恐惧让我们选择了互相伤害。

破解之道其实很简单，就是要相信一个基本事实：协同的收获永远大于零和博弈的所得。美团王兴在解释竞争的本质时，曾引用春秋时期郑国“邓析之争”典故中的一句话："同向为竞，相向为争。"当大家都朝着同一个方向跑时，是良性竞争；当大家面对面死磕时，就是恶性内斗。

尾声：第3选择的本质是什么？

有一个段子是这么说的：两个人为了一个橙子争得不可开交，最后决定一人一半。结果一个人榨汁喝，把皮扔了；另一个人用皮做蛋糕，把肉扔了。如果他们能坐下来好好聊聊，完全可以一个人要果肉，一个人要果皮，皆大欢喜。

这个段子虽然简单，却道出了第3选择的本质：冲突的根源往往不是资源稀缺，而是沟通不畅和思维局限。

在中美贸易摩擦中，我们看到了"极限施压"的局限性；在企业竞争中，我们看到了"零和博弈"的危害性。而第3选择给我们提供了一个新的可能：在对抗中寻找合作，在竞争中创造共赢。

最后，用柯维书中的一句话作为结尾：

"生命不是一场网球赛，只有一方能赢球。只有当双方都赢，才能够共同创造一种新局面。"

下次当你陷入职场冲突时，不妨停下来问自己：我是在切蛋糕，还是在做蛋糕？

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：复旦商业知识，36氪经授权发布。