入局社区医疗20年，广瑞医疗破解连锁化密码
文 | 王顺
编辑 | 竹笛
过去，国内的患者感到身体不适，通常更愿意去三甲医院就医，而不是选择家门口的社区门诊。患者这种“舍近求远”的选择，本质上是对社区医疗体系“信任不足”和“能力不足”的某种回应。
如今，这一窘迫的状况正被逐步扭转。
相关数据显示，截至2023年底，全国基层医疗卫生机构实现总诊疗人次高达49.4亿人次，较2022年显著增长。同时，随着人口老龄化加速和慢性病管理需求的上升，基层医疗正承担起越来越多的常见病、多发病以及健康管理职能。
冰冷的数字，远不如现实中的感受来的真切。作为国内民营社区门诊的佼佼者，广瑞医疗创始人、董事长张俊波很早就注意到，有越来越多的老人独自来社区门诊求医问药。这不仅是对社区医疗的信任投票，更是“分级诊疗”政策有效落地的生动写照。
不过，虽然经过近20年的发展，国内的社区医疗仍面临诸多痛难点，如资源分布不合理、医疗人才的结构性短缺、服务能力的精细化不足，尤其值得关注的是，慢性病管理需求激增与老龄化照护压力形成的双重挑战，正与上述问题形成了共振效应，深刻影响着分级诊疗理想图景的全面实现。
社区医疗建设任重道远，更需优秀企业勇担重任。
2006年，广瑞医疗在合肥市经开区设立第一家社区门诊，截至到2025年6月，已拥有40余家直营社区门诊，形成连锁化、专业化、标准化的经营模式，覆盖了合肥、南京、杭州、苏州、海口等城市。在艰难的摸索与发展中，广瑞医疗探索出了一条可复制的社区医疗深耕之路。
以人才筑基
社区医疗是一条具备穿越周期能力、发展潜力巨大的长赛道，其发展不仅需要持续的资金投入，更离不开甘坐冷板凳的专业人才深耕细作。
张俊波出身商人家庭，为家族中唯一一位从医之人。早年，张俊波的父亲秉持“积财千万，不如薄技在身”的理念，为其选择了医学专业。这个选择不仅奠定了张俊波深厚的医学根基，更在商业思维之外，塑造了他对专业技能价值的深刻认同。
这一独特背景，使张俊波在投身社区医疗事业之初，便将解决“医疗人才困境”视为破局的核心。
张俊波敏锐观察到，医疗人才匮乏已成为掣肘我国基层医疗卫生体系发展的核心瓶颈，集中体现为供给不足、专业能力有待提升、人才流失严重三大难题。
直面这一痛点，除了在日常加强医疗人员的培训，广瑞医疗于2018年做出关键战略布局——整合并升级内部培训资源，正式创立广瑞学院。通过与行业职业技术院校联合办学，系统开设医师、护理、影像等专业技能培训班及门诊高阶研修班。其定位非常清晰：一方面，为广瑞医疗内部持续培养专业技术骨干和职业管理团队；另一方面，面向社会基层医疗从业人员提供培训，旨在系统性满足体系内人才的规范化培养与能力提升需求。
培养人才仅是第一步，如何留住人才并持续激发其潜能，才是实现可持续发展的关键所在。
广瑞医疗首先为医疗人才提供具有市场竞争力的薪酬保障，确保其基本生活无忧；同时，致力于打造透明、开放的职业发展通道，让每一位人才都能看到自身在广瑞医疗平台上的成长空间。
值得注意的是，在广瑞医疗的人才战略体系中，最具差异化和创新性的举措是其“合伙人”制度。该制度采用“单店合伙人”与“集团合伙人”相结合的双层级股权激励机制，旨在将传统的雇佣关系升级为“风险共担、利益共享、价值共创”的事业共同体。通过这一机制，广瑞不仅增强了核心人才的归属感与责任感，也有效实现了企业与员工的长期价值绑定。
张俊波以人才破局，最终为广瑞医疗的连锁化发展奠定了坚实的基础。
以公益为锚
回顾广瑞医疗的发展史，几乎是近二十年来中国社区医疗发展的缩影。
2006年，国务院首次召开全国城市社区卫生服务工作会议，强调基层医疗的“公益性”。正是在这一年，张俊波夫妇在合肥经开区开设了第一家社区门诊——广瑞医疗锦绣中西医门诊。“公益性”是深刻在广瑞医疗基因里的烙印，并成为贯穿广瑞近二十年风雨历程的价值锚点。
理想很丰满，但基层医疗的现实是骨感的。仔细拆解广瑞医疗的运营成本即可发现，医疗人才、药品与耗材、设备购置与维护等均为关键支出项。
以医疗人才为例，医生、护士、技师等所有医疗及辅助人员的费用，在总运营成本中占据40%—60%甚至更高，为最大的支出项。此外，广瑞医疗强调培训学院、合伙人制度等人才战略，这部分投入只会更高。
然而，成本压力之下，广瑞医疗创始人张俊波对业务根基的认知异常清晰。
他将其总结为支撑企业持续发展的“三好”铁律：“医好”是基石，确保医生专业精湛、服务周到，构建患者信任；“药好”是安心保障，确保药品质量可靠、来源合规；“设备好”是效率与精准的关键，配备运行良好的基础诊疗设备，以提升检验检查效能。这“三好”，直指医疗服务体验的核心要素，也成为广瑞在社区医疗红海中试图构筑的差异化壁垒。
在此基础上，张俊波为广瑞医疗划定了清晰的商业界限，即“追求可持续的合理利润”。其核心在于“合理”二字——严格执行医保支付价，确保政策普惠落地；同时，通过采购去中间化、控制人力结构成本等手段，在严控成本的前提下保证服务质量不缩水。即便面临巨大成本压力，广瑞医疗也未曾动摇其服务品质优先的原则。
这种坚持“合理”盈利与“品质”优先双轨并行的策略，正是其赢得市场信赖的基础。根据广瑞医疗披露的数据显示，一家新门诊开业后约6个月，日门诊量即能稳定在100人次左右；运营至12个月时，日门诊量便可攀升至150-200人次，接近饱和状态。
这一快速爬坡的过程本身，就是社区居民通过实际体验，对“家门口”便捷且有效的医疗服务价值逐步认可和投票的最好证明。
从单点扎根、区域深耕到跨城复制，广瑞医疗40余家社区门诊的累积，是一套可验证的社区医疗“解法”的成型，它以人才筑基、以公益为锚，以标准化和规模化提升效率与可及性。未来，张俊波的任务，是将这套在有限资源下打磨出的“广瑞模式”持续优化并复制，“以连锁化再造基层医疗筋骨”。
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