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一成不变的领导力已经out了,数字时代需要这样的领导力

红杉汇 · 2020-08-14
让领导力在变革中脱颖而出。

编者按:本文来自微信公众号“红杉汇”(ID:Sequoiacap),作者 洪杉,36氪经授权发布。

比起那些一成不变的领导力特质,人们更能够从变革中感知领导力。领导力和变革管理大师约翰·科特(John Kotter)说:“领导者确立愿景,设定实现愿景的战略,引领变革。他们激励他人,并克服困难亲自与他们沿着正确的方向前行。”

数字时代在技术变革的同时,也对领导力的变革提出了新需求。霍特国际商学院(Hult International Business School)领导力与战略教授Amit Mukherjee认为,数字时代的领导力变革需要兼具包容性、创造力和协作性。在新书《数字时代的领导力》(Leading in the Digital World)中,他重新定义了领导力的内涵,并给出关于数字时代的领导力实践方法论。

大多数研究领导力的学者,在研究时遵循的基本方法都是相同的——研究成功的领导者,并试图从他们的生活和事业中获得实践经验,让其他有抱负的领导者也可以采用这些经验。关于领导力的某些观点被认为是永恒的,而优秀领导者的某些特质也被认为是普遍的。

但是,Mukherjee在写作他的新书《数字时代的领导力》时,却没有遵循这种方法。他指出,既然数字技术正在改变其他一切,那么它们又怎能不改变领导者的意识形态和风格呢?他根据对700位中层至高级管理人员的全球调查,解释了数字技术正在如何重塑组织和工作,以及这对领导者意味着什么。

随着世界各地越来越多的人平等地参与商业活动,对领导者理想身份的那些假设已变得无关紧要。他对领导力进行了彻底的重新思考,认为在数字时代需要一种新型的领导者——强调包容性、创造力和协作性的领导者。

Mukherjee认为,企业领导者的行为必须以时代的技术背景为基础,并随其发展而变化,“每隔一段时期,都会出现一些对未来有长期影响的技术。”他写道,“企业一旦引入这些技术,相应地,工作性质就会改变,而这些改变又要求领导员工的方式必须发生深刻的变化。这一系列的影响使得领导力的方式发生了改变。那些未能适应这些改变的公司,以及高管,会被那些能够适应的对手们淘汰在后面。”

正如Mukherjee所言,那些催生工业时代的技术——大规模制造、电力和科学管理等,为专制式的领导方式创造了背景。然后,到了20世纪中叶,贝尔电话实验室的Walter Shewhart在20世纪20年代开创了统计过程控制,从这时起,新技术带来了领导方式的质变,随之而来的是授权式领导。今天,对未来有长期影响的新技术催生了 “数字化时代”,也引发了对一套新的领导力实践的需求。

显而易见的是,几十年来,数字技术正在推动整个行业的转型。比如,在医药领域,基因组医学和射频识别(RFID)追踪等技术推动了对研发和分销模式的根本性改造。

然而,Mukherjee并没有关注数字技术本身,而是考察了它们对工作和模式组织结构的影响,他将其归纳为七项变化:

  • 数字技术使得精英工人的技能不再那么重要(例如,机器能比放射科医生更准确地对X光检查结果做出解释)。

  • 数字技术使拥有较差技能的工人同样能找到工作(例如,司机不再像以往一样必须熟知线路,用导航就可以轻松解决)。

  • 数字技术让人们能跨越时间和空间的障碍分配工作(例如,用网络数字系统给汽车和飞机分配乘客信息)。

  • 数字技术接管了部分实体工作(例如,3D打印机可以建造建筑物)。

  • 数字技术催生了不可预测的需求和不成比例的高价值创造机会(例如,应用平台容纳了大量的开发者)。

  • 数字技术使得惊人的透明度成为可能(例如,社交媒体给我们提供了前所未有的观察他人个人生活的机会)。

  • 数字技术制造并加剧了外部的波动性和不确定性(例如,股票市场出现闪崩)。

在观察出这些变化后,Mukherjee开始反向设计一套适合数字时代背景的领导力实践。这些实践包括培养包容性、建立广泛(而不是深厚)的知识基础、采用协作式的工作方法、鼓励创造力、调整价值观,以及确定战略意图。

在这个人才可能散落于世界各个角落的时代,对包容性领导行为的需求应该是显而易见的。事实上,Mukherjee直言不讳地宣称:“包容的心态、行为是必不可少的,因为限制人才创造的机会是不合逻辑的行为。” 然而,即便是在一些数字经济主导的发达城市,不合时宜的“职场兄弟文化(bro culture)”还是很明显的。

在数字时代,通才比专才更有效。在这里,Mukherjee建议劳动者成为 “T-prime领导者(这是Ideo主席Tim Brown对 ‘T型’ 设计师概念的翻版)”,以避免专家的短视世界观。“T-prime领导者拥有宽阔的翼展(广博的知识),而不是长长的尾巴(知识的深度),”他写道,“他们的广博知识使他们能够弄清哪些山头值得攻克。他们的学习意愿弥补了他们知识深度的不足。”

广泛的知识基础支持着Mukherjee所说的“协作的本能”。正如哈佛商学院教授Amy Edmondson所倡导的那样,领导者不仅要在个人、团队和组织层面提倡协作,还必须创造一个让员工感到心理安全和信任的环境。协作至关重要,因为在一个数字化、具有VUCA(波动性、不确定性、复杂性和模糊性)的世界里,领导者在追求目标的过程中,必须将知识、资源和不同的人群聚集在一起。

反过来,协作也是创造力的重要支撑,Mukherjee对创造力的定义是,领导者“超越公认的智慧和传统方法,为新的想法赋予形式或结构的能力。”

绝大多数领导者都同意将创造力作为发明和创新的基础。但是,正如作者所指出的那样,一直以来,企业领导者得到的教导都是要为生产力而管理,而不是为创造力而管理。当领导者需要进行投资并承担风险,以培养创造力,并将创意变为现实时,这种心态就成了一大障碍。

Mukherjee将数字时代领导力的最后两项实践——也就是发展和利用价值观和定义战略意图,视为“创造性工作的导轨”。价值观定义了领导者及其组织不会跨越的界限;战略意图定义了他们将遵循的方向和路径。

《数字时代的领导力》中的许多实践在已经在现实情况下得到证实,数字技术正在重塑人们对领导力的需求,同时也正在为领导力创造新的背景。毫无疑问,那些顺时代需求而行的领导者,才能成为新的时代背景前的主角。

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