别再怪技术不行了，企业数字化做不好，问题出在 “过程偷工减料” 上

湘江数评-老杨·2025年10月10日 08:25

企业数字化转型失败多因“偷工减料”，非技术问题。

企业数字化转型建设为什么做不好？究其原因是企业领导者对技术缺乏敬畏之心。

企业数字化搞了这么多年，各种新概念、新名词是换了一茬又一茬，但结果依然不温不火，老板提起数字化就一肚子脾气：钱花了，人招了，信息部门也成立，系统也上了，但要么数据不通，要么流程混乱，说好的“降本增效”没看到，反而带来了新的混乱；业务部门抱怨系统不好用，信息部门抱怨业务不配合，最后“技术不行”成了万能借口，于是换系统、换供应商...........

数字化项目烂尾、系统不好用真的是技术问题吗？如果我们认真复盘、拆解几个项目后就会发现：其实技术是背锅侠，数字化项目失败真正原因还是在于建设过程中的种种“偷工减料”的行为。

那么在企业数字化建设过程中有哪些“偷工减料”的行为？

一谈起“偷工减料”，大家往往联想到的是施工过程中的各种材料克扣与工序省略，但在企业数字化建设过程中这种现象也是普遍存在，不仅作为建设主体的企业方有这种行为，作为服务方的软件公司同样存在，今天老杨就来总结一下这些行为与场景：

首先来看看企业方那些常见的“偷工减料”的行为：

1.在战略层面：

数字化规划形同虚设或者不规划，想到哪里就做哪里，最常见的行为就是“直接照抄”，完全忽略对自身的企业现状、业务流程和管理痛点的深入分析，最终导致系统上线后与实际业务脱节严重，系统难以支撑当前业务的运转，这种战略上的懒惰试图用技术的勤奋来掩盖，最终数字化做成了摆设。

2.意识层面：

部分企业管理层认为“数字化是花钱的事”，而非能带来长期回报的战略投资，这就导致“偷工减料” 成为 “控制成本” 的 “默认选项”。最大的问题还是“面子工程”在作祟，一些企业领导把数字化当作政绩工程，追求短期可见的“亮点”，而非解决业务痛点，比如为了 “凑数字化指标”，盲目上线数据中台，但跳过 “数据治理” 和 “业务场景对接”，在如此意识下会让企业领导忽略 “关键环节的必要性”，而在意识上主动选择 “偷工减料”，将资源集中在表面功能的堆砌上。在执行层面，企业常压缩项目周期，跳过需求调研与流程梳理，

3.商务层面：

直接忽视信息部门的专业意见而在成本上刻意“节省”，直接在软件功能上“减料”，要么选择低价供应商，要么砍掉其认为不重要的功能模块，结果造成系统功能残缺，无法满足业务全流程需求，造成软件“不好用”；这种行为实则是用短期成本控制牺牲了长期价值，用所谓的专业来体现自身的谈判“价值”，看似“减料”降低了成本，实则为后续挖坑埋雷。

4.实施层面：

这是“偷工减料”行为的重灾区，最常见的行为就是企业领导为追求“短平快”而压缩实施周期，强行要求系统快速上线，导致需求调研不充分、流程设计粗糙甚至不设计直接“纸质流程搬家”、测试验证环节缺失，最终让系统带病上线运行；同时在项目资源投入上“偷工”，让非核心人员参与项目，而关键业务用户参与度低，或者不参与，培训也是敷衍了事，导致系统上线运行后数据质量低下，问题频发，用户抱怨系统不好用，信息部门抱怨业务不配合，最后“技术不行”成了万能借口。

5.运营层面：

系统上线后在运营方面更是严重“偷工”，最直观的表现就是：“责任模糊、考核错位、管控缺失””，造成数字化项目成为了“看似谁都在管，实则没人管，出了问题谁都不管” 的 “三不管” 地带。

从以上我们不难看出企业数字化建设的“偷工减料”本质是“短期利益对长期价值的透支”，可惜的是，这种透支往往以牺牲系统稳定性、数据准确性与用户体验为代价，最终导致重复投入、项目烂尾或束之高阁。但这些问题在企业仍在重复上演，老杨认为根源还是在于企业领导缺乏对技术的认知与敬畏之心，在关键环节上缺乏对技术规律的尊重，习惯用行政思维指挥专业决策，同时又缺乏制度保障，造成明知有“偷工减料”却仍纵容甚至推动其发生，所以究其原因还是企业自身数字化能力不足，“不知道该做什么、该用什么，该省什么，该管什么”，最终陷入“越建越乱、越改越痛”的恶性循环。

那么作为企业数字化转型建设的关键力量---软件公司在这一过程中同样存在“偷工减料”的行为，比如在方案设计阶段为迎合客户预算，故意简化技术架构，回避复杂但关键的集成场景；开发过程中采用通用模板套用，忽视企业个性化流程，代码复用率低且可维护性差；测试环节更是走形式，关键测试一带而过；上线后技术支持响应迟缓，问题修复周期长，甚至将责任推诿于客户操作不当......那么引发软件公司这些“偷工减料”行为的根源在哪里？老杨总结如下：

1.商业利益导向：

最直观的表现就是“短期收益优先”，牺牲长期口碑，比如很多软件大厂为抢占市场占有率不惜压价竞标，低价中标后又通过压缩实施成本、减少功能投入这种“偷工减料”的行为来确保利润，比如部分软件公司追求 “项目数量” 而非 “项目质量”，要求团队 “3 个月完成 1 个项目”，为快速进入下一个项目，强制压缩 “测试、培训、文档” 等耗时环节，导致 “交付即甩锅”；最终导致交付成果缩水、服务质量下降。

2.自身能力短板：

老杨相信大部分软件公司是很想做好企业的数字化项目的，但奈何自身能力不足，尤其是在架构设计、业务理解与实施交付等关键环节存在明显短板，这就导致不得不进行“偷工减料”，比如一些软件公司的项目经理同时负责3-4个项目，精力分散，只能通过简化工作流程、减少沟通来维持进度，遇到复杂问题时只能选择回避或妥协方案，导致技术债堆积，后果就是让企业用户口不堪言，系统稳定性差、功能无法落地，最终损害的是企业数字化转型的信心。

3.客户认知偏差也是导致“偷工减料”的重要推手：

这些行为体现在过度压价、盲目赶工期上，给软件公司以“偷工减料”的借口，比如某企业要采购一套ERP系统，预算仅为市场均价的60%，并要求3个月内上线，面对如此需求软件公司也只能通过砍功能、砍流程、压缩实施周期这些“偷工减料”的手段勉强交付。所以出现问题往往都是双方责任不能单方面归咎于软件公司。

所以从以上我们不难看出，软件公司的“偷工减料” 并非单一主体的问题，而是软件公司 “短期利益驱动”、企业 “认知与约束不足”、行业 “监管与标准缺失” 共同导致的系统性困局。唯有重建价值共识，建立以质量为核心的评价体系，才能打破恶性循环，否则“偷工减料”的行为将不断重复上演。

最后老杨总结一下，企业数字化建设过程中的那些“偷工减料”行为并非是偶然现象，而是多重因素交织下的必然结果，最核心的原因是一个被扭曲了的“省”字，即：

1.认知上的偏差导致“想省就省”，因为双方都认为觉得关键环节不重要，这是认知缺失；

2.机制缺陷导致“能省则省”，因为关键环节没人管、没人担责，这是管理漏洞；

3.资源不足导致“不得不省”，因为一些企业没钱、没人、没时间，这是无奈之举；

4.能力薄弱导致“不知道不能省”，因为企业领导意识与识别不了风险，这是能力盲区。

那些将数字化失败归咎于技术的企业，往往忽略了“过程偷工减料” 这一核心症结。只有摒弃 “短期主义” 思维，杜绝 “关键环节缩水”，以 “业务价值为核心”，扎稳数字化建设的每一步，才能真正享受到数字化技术带来的红利。

你认为呢？欢迎评论区留言！每一次仓促上线的背后，都是对“省”字的过度执念在作祟。