领导力成熟度的五个进阶：从权力管控到价值引领

HR之声·2026年01月06日 17:35

领导力成熟度的五个阶段，并非严格的线性递进，而是彼此交错、螺旋上升的成长过程。

在商业环境日趋复杂的当下，领导力早已不再是简单的职位赋予，而是一种随着认知与格局不断成长的核心能力。为了理解这一成长历程，Susanne Cook-Greuter博士基于Jane Loevinger的自我发展理论，并与Beena Sharma共同提出了领导力成熟度框架。该框架清晰勾勒出领导力从初级到高阶的演进路径。我们基于这个框架的核心逻辑，依据领导者在认知深度、能力边界与责任格局上的持续拓展，将“领导力成熟度”划分为五个循序渐进的阶段。

阶段一：Leading with Power 权力引领，秩序构建者的管控逻辑

处于“权力引领”阶段的领导者，其本质更接近于传统意义上的“管理者”，他们核心的行为逻辑是“维护组织秩序”。他们将组织规则、标准与层级视为不可逾越的准则，其自身价值也体现在对体系的绝对顺从与归属上。在此阶段，领导者的权力，根本上是基于“等级与奖惩”所产生的“服从性”。

管理学者弗伦奇（French）和瑞文（Raven）提出的“社会权力基础”理论，为理解这种权力提供了经典框架。该理论最初阐述了五种权力来源：

第一种是“法定权力”、源于职位的正式权威。如果缺乏其他权力补充，其影响力往往是短暂的；

第二种是“奖赏权力”、源于给予他人奖励或者激励的能力。其效果取决于奖励是否契合对方需求，并且影响力可能随时间递减；

第三种是“强制权力”、源于实施惩罚或者威胁的能力。短期内可能有效，但长期容易引发恐惧、疏离甚至怨恨；

第四种是“专家权力”、源于特定领域的专业知识与技能，能赢得他人尊重与依赖；

第五种是“参照权力”、源于个人魅力或者人际能力，能引发他人的钦佩、认同与效仿。当其与专家权力相结合时，能极大激发他人的承诺与忠诚，并且无需严密监控。

我们将前三种权力：法定权力、奖赏权力、强制权力，归为一类，其共性在于都依赖于“服从性”，这种“服从性”或者来自于等级地位，或者来自于奖惩手段。基于此类权力基础建立的、带有“胁迫性”的权威，正是“权力引领” 阶段的典型特征。

这种领导力形态在早期的传统行业，比如“推行流水线作业”的制造业中尤为常见。基层管理者的核心职责是确保工人严格遵循既定流程，每一个动作都有标准，管理者通过罚款、辞退等等权力手段维持效率。

“权力引领”阶段的核心价值在于为组织“构建基础秩序” 。然而，其局限性也显而易见：过度依赖权力会抑制团队创新，导致组织僵化。当组织规模扩张或者市场环境日趋复杂时，单一的管控模式便难以应对。当领导者发现，仅凭职位权力无法解决跨部门协作、核心人才流失等等深层问题时，便迎来了超越“管控”、向更高阶段进阶的关键契机。

阶段二：Leading with Impact 影响力引领，复杂问题的协同解决者

随着市场竞争加剧，企业面临的挑战日益复杂：市场压力增大、组织敏捷性要求提升、多元利益相关方的关系需要维护、人员更替频繁。此时，单纯的权力管控已经难以为继，领导者必须寻找新的模式：

首先要能清晰拆解并描述所面临的多元挑战，而不是抱怨；其次会聚焦应对挑战的关键能力，比如说：沟通技巧、协作能力、危机处理能力，并且持续提升自己；更重要的是，要懂得在自身能力边界之外，适时寻求专业支持，而不是独自硬扛。

哥伦比亚大学William Eimicke教授，把类似的领导力形态定义为一种“影响力”，就是“通过有技巧地沟通、谈判、跨部门协作、危机领导和决策，带领他人有效管理复杂局面”。如果再结合管理学者弗伦奇（French）和瑞文（Raven）提出的“社会权力基础”理论中，“专家权力”的内涵来看，这种“影响力”就是要求领导者利用特定领域的专业知识与技能，在赢得他人尊重与依赖的同时，解决复杂问题。

“影响力引领”阶段的出现，本质上是“环境复杂性”与“权力局限性”共同作用的结果。当跨部门、跨领域协作成为常态，没有人能仅凭职位权力推动一切。领导者逐渐意识到，“让他人愿意追随和协作”远比“让他人不得不服从”更加有效。

比如说：在企业拓展海外市场的时候，可能会面临合规政策复杂、产品需求差异化大、供应链衔接不畅等等多重问题。如何化解这些挑战，需要领导者发挥“专业影响力”：针对合规问题，主动联系当地律所寻求专业支持；针对产品适配问题，组织国内研发团队与当地客户开展多轮沟通，推动产品功能优化；针对物流问题，与当地物流企业谈判达成战略合作。

“影响力引领”阶段的核心价值在于“打破壁垒、解决复杂问题”，标志着领导力从“单向管控” 迈向 “双向协同” 。然而，此阶段的影响力仍然更多聚焦于“具体问题的解决” ，尚未升维至系统性的战略视野与可持续的个人感召力。当领导者需要引领组织长期成长或者应对行业变革时，就需要从“解决当下问题”向“塑造未来方向” 进阶，这构成了向第三阶段过渡的核心契机。

阶段三：Leading with Executive Presence 高管气场引领，战略成长的价值赋能者

Executive Presence也可以称为“高管气场”，它是阶段二“影响力引领”的高阶进化形态。如果说阶段二的“影响力”聚焦于通过沟通、协作解决具体复杂问题，停留在“战术执行”层面，那么Executive Presence则将“影响力”上升到战略层面。

它的核心支撑源于三个相互关联的维度：

第一个，是对业务驱动因素的深刻理解。这不仅是简单把握行业趋势，更是能穿透表象洞察市场本质，精准识别政策变化、技术革新、消费需求升级等等核心变量，并将这种洞察转化为可落地的战略决策，推动业务持续增长。

第二个，是对重要战略关系的构建与运用。领导者需要打破部门壁垒与组织边界，对内整合核心团队、技术、资金等等资源；对外联动供应商、合作伙伴、监管机构等等关键主体，通过资源协同为组织发展扫清障碍、搭建通道。

第三个，是鲜明的个人品牌。这种品牌并非刻意塑造的标签，而是长期在工作中言行一致的沉淀，最终凝聚为“坚定、力量、可靠、担当、自信”的独特气场，成为他人信任与追随的精神内核。

具备Executive Presence的领导者，其行为特质与这三个维度高度契合：他们对每一件事都 100%投入，这种极致专注让其能深耕业务细节，为理解业务驱动因素奠定基础；他们习惯为每一种可能性做好准备，这种前瞻意识使其在构建战略关系时能预判风险、把握机遇；他们拥有敏锐的洞察力，这是精准捕捉行业趋势、快速整合资源的前提；他们持续开启工作模式，以高强度的投入推动战略落地、维护关键关系；他们以高标准要求自己，这种自我约束正是个人品牌中“可靠、担当” 特质的来源；他们对成就有着不懈追求，这种内生动力支撑其长期坚守战略方向，沉淀出独特的个人气场。

这些特质共同作用，让此类领导者能在冲突、困境等等高压环境中游刃有余：面对分歧时，坚定自信的气场能稳定局面，审慎思辨的视角能化解矛盾；解读复杂外部环境时，基于业务洞察的判断能指引方向；践行组织价值观时，言行一致的个人品牌能形成示范效应，最终实现个人影响力与组织成长的同频共振。

从管理学者弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的“社会权力基础”理论来看，Executive Presence中的个人品牌本质上就是“参照权力”的集中体现：领导者的个人魅力与专业能力引发他人的钦佩、认同与效仿，这种基于自愿认同的影响力，远比职位赋予的硬权力更持久、更具穿透力。

“高管气场引领”阶段的核心价值，在于“以战略视野驱动组织成长，以个人品牌凝聚核心资源”，它标志着领导力从“战术层面”向“战略层面”的质变。但这一阶段仍存在局限：其影响力多依赖领导者的个人能力与外在表现，尚未触及驱动组织长期发展的底层逻辑：团队与组织的内生成长动力。而只有转向以成长、学习、教练型心智为核心的“心智引领”，才能激活组织的内生成长动力，这也成为其向领导力成熟度第四阶段进阶的关键契机。

阶段四：Leading with Mindset 心智引领，内生成长的动力激活者

Mindset可以理解为 “心智”，涵盖精神、思维、心态等等底层认知模式，它决定了领导者面对问题时的应对方式与行为根源。Ryan Gottfredson与Chris Reina在《To Be a Great Leader, You Need the Right Mindset》这篇文章中就强调：“心智模式”是领导力成效的核心影响因素。因为有数据显，75%的企业领导力发展项目未能取得预期成效，关键就在于忽视了 Mindset的塑造。

这一阶段的核心“心智”包括三类：

Growth Mindset成长型心智、即认可“人”的潜力是可通过努力持续提升的，不将能力视为固定不变；

Learning Mindset学习型心智、即清醒认知到时代变革的速度，将持续学习作为核心习惯并付诸行动；

Coaching Mindset教练型心智、即把激发他人潜能、助力他人成长作为重要责任，实现“督己成长，助人成长”的双向赋能。

反映在行为上，这类领导者不回避挑战，反而将挑战视为成长契机，敢于迎难而上；乐于接纳新经验、新方法，不被固有认知束缚；鼓励团队开展开放、真诚、有建设性的对话，尊重 “不同的声音”；更会将个人与团队的学习成长视为核心职责，主动创造培训、试错、实践的机会。

AI时代，人类从重复性工作中解放出来，投入到创新任务，因此组织的核心竞争力从“资源占有”转向“创新能力”，而“创新能力”的本质正是“人的成长”。此时，领导者的核心职责从“制定战略、整合资源”转向“激活个体、赋能团队”。因为只有当每个团队成员都具备成长动力与学习能力时，组织才能快速响应变革、持续产生创新。而心智模式正是“激活个体”的底层开关：成长型心智让领导者相信团队的潜力；学习型心智让领导者自身保持领先；教练型心智让领导者懂得如何赋能他人。三者共同作用，才能打破“少数人决策、多数人执行”的传统模式，构建起全员参与、持续创新的组织生态。

“心智引领”阶段的核心价值，在于“激活组织的内生成长动力”，让领导力从“个人驱动”转向 “全员驱动”。但这一阶段仍然聚焦于“人的成长”与“组织创新”，尚未触及“组织存在的终极意义”，也就是如何在科技进步与商业发展中，兼顾人本价值与社会价值。因此，领导者需要思考更高维度的命题：组织不仅是“创造价值的平台”，更应是“凝聚人心、实现共同意义” 的共同体，这也推动领导力向最高阶段，“价值观引领”进阶。

阶段五：Leading with Values 价值观引领，人本共生的意义塑造者

领导力的焦点始终随时代演变：工业时代追求制度合规，以规则保障效率；互联网时代强调流程标准，以协同提升规模；而数字化与AI时代，已回归人本体验，一切以人的需求与价值为核心。技术进步在释放红利的同时，也带来了深刻的命题：人与技术如何共处？人际信任如何重建？“价值观引领”正是对此命题的终极回应。它将领导力深植于正直、尊重、信任、自尊等等人本基石之上，以共同的价值观凝聚共识、塑造组织存在的意义。

这一阶段的领导者，会极度重视个体品德，将“做人”与“做事”真正统一起来；会营造包容、安全的组织文化，让每个成员都能感受到被尊重、被接纳，强化员工的参与感与归属感；会鼓励员工践行“共同成功”的承诺，认可每个个体的贡献与独特价值，而不是仅以业绩论英雄；更会主动创造“人与人”深度连接的机会，修复数字化带来的人际疏离，构建有温度的组织共同体。

数字化和AI时代的本质，是“人的解放”与“人的焦虑”并存。技术赋能了个体，却也因算法主导弱化了情感连接，导致归属感与信任度下滑。此时，组织的核心竞争力不仅是创新能力，更是“凝聚人心的能力” 。只有当员工认同组织价值观、并从中找到自身价值与意义时，才会全心投入。“价值观引领”的本质，即为组织与成员构建一个“共同的意义坐标系” 。正直、尊重、信任等等核心价值观，正是确立这一坐标系的基石，使人们在追逐商业成功的同时，实现个人价值与社会价值的统一。

比如户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）的 “环保与社会责任”价值观，重新定义了企业的使命。创始人Yvon Chouinard始终强调：巴塔哥尼亚不是一家单纯追求利润的公司，而是要通过商业实践推动环保事业。这一价值观渗透到企业运营的方方面面：在产品设计上，坚持使用环保材料，减少对环境的破坏；在员工管理上，给予员工充足的自由时间参与环保志愿活动，认可员工的社会责任贡献；在企业决策上，甚至公开呼吁消费者“不要购买不需要的产品”，践行“可持续消费”理念。这种以“环保、责任” 为核心的价值观，吸引了一大批认同其理念的员工与消费者。

“价值观引领”是领导力的最高阶段，其核心价值在于“实现商业价值与人本价值、社会价值的共生”。它让组织从“利益共同体”升级为“价值共同体”，让领导力从“驱动成长”升级为“塑造意义”。在这个阶段，领导者不再是单纯的“管理者”、“引领者”，而是“意义的塑造者”、“共同体的守护者”。