新年如何破局？优秀领导者已经在悄悄做这4件事
没有人能一直保持最佳状态。然而，那些能缩小自身最佳状态与常规状态差距的领导者，始终能取得更好的成果，并打造出更健康的团队。作为领导者，在这个注定充满不确定性和持续变化的新一年里，你要如何展现自己的最佳状态呢？
领导力指的是协调人类集体活动的能力。若发挥得当，它能将一群人凝聚成一支高绩效团队。这不仅需要专业知识、智慧和自我认知，还得具备恰到好处的个性特质组合。
尽管识别领导者的科学方法已相当成熟，且不乏可靠的工具来评估领导者的潜力，但预计仍有半数高级管理人员会遭遇失败，而胜任领导力的基准依旧相当低。
那么，为何我们所需的领导者与实际出现的领导者之间存在差距呢？
在我们看来，一个常被忽视的答案与领导者的潜在能力和实际表现之间的差异有关。组织心理学家长期以来通过区分最大绩效和常规绩效来研究这种差异。前者体现了领导者在最佳状态下的表现，充分发挥他们所有的技能、专业知识和自我调节能力。后者则代表了他们大多数时候的表现：习惯行为、默认的应对方式以及日常互动模式。
没有人能一直保持最佳状态。然而，我们发现，那些能缩小自身最佳状态与常规状态差距的领导者，始终能取得更好的成果，并打造出更健康的团队。
作为领导者，在这个注定充满不确定性和持续变化的新一年里，你要如何展现自己的最佳状态呢？以下是基于行为科学的四种方法，助你提升影响力并实现自我满足。
了解你的理想自我
即便表现卓越的人，也会时常感觉自己的行为与理想中的自己存在差距。快速晋升的领导者往往能获得外在的成功——地位、薪酬、影响力——但却与内心的理想渐行渐远。他们事业有成，却内心不安，因为主观的职业成就感与客观的事业成功之间仅有微弱的关联。
其结果是一种存在主义式的倦怠：实现的成果能取悦他人，却无法滋养自己的使命感。当早期的适应性模式——讨好他人、过度表现和自我修正——在不知不觉中成为成功的驱动力时，领导者就会迷失方向。如果不审视这些模式及其背后的触发因素，这些领导者就会把旧的生存策略错当成自己的真实身份。
为了弥合这一差距，领导者必须不断重新审视自己的动机，不仅要问“我擅长什么？”，还要问“我希望自己的能力服务于什么目标？”
切实的反思会有所帮助：记录巅峰体验，寻求360度反馈以了解他人对你动机（而不仅仅是表现）的看法，并随着生活环境的变化定期重新定义自己的“理想自我”。正如赫米妮亚·伊巴拉所说，领导力发展并非自我发现之旅，而是自我重塑之旅。换句话说，领导者通过持续的尝试和成长来拓展自我认知。
若想更好地了解你的理想自我：
- 梳理最佳意图与日常应对行为间的差异：在周末时，列出三个你感觉最能展现真实自我的时刻，以及三个感觉行为偏离正轨的时刻。分析那些偏离正轨时刻里占主导的应对行为，如讨好他人、过度表现、退缩回避或过度行事等。通过这种对比，你便能清楚地认识到，“平常的自己”何时取代了“最佳状态的自己”。
- 询问自己：“那一刻我在保护自己的哪一部分？”当你感觉不一致或反应过度时，停下来，找出触发因素：拒绝、失去控制、犯错、令他人失望。学会留意被激发的情绪，能让你回归到理想中的自己，而非重演旧的生存策略。
- 每90天重新审视你的理想身份：创建一个简单的惯例：每季度进行一次自我审视，问问自己“我正在成为什么样的领导者，那个版本的我现在需要什么？”这能让你的理想自我不断发展，而非局限于过时的成功定义。
致力于改变体系
而非仅仅优化它
卓越的领导力应当是对传统的挑战。然而，许多领导者最终却维护起他们本应打破的体系。职位越高，激励机制越倾向于奖励顺从，而非好奇心；奖励忠诚，而非异议。
正如欧洲工商管理学院的詹皮耶罗·彼得里利耶里（Gianpiero Petriglieri）在最近的一次讨论中告诉我们的：“组织聘用领导者，不仅是为了让他们进行变革，也是为了让他们维护组织的延续感。”即使是有远见的高管也很快会发现，文化抗体往往会抵制偏离常规的行为。政治手腕——融入环境的艺术——比变革的勇气更能持续得到回报。
其结果是出现一种微妙却危险的转变，从专注目标转向屈从于政治考量。领导者开始一味迎合体系所推崇的价值标准，而非去挑战体系真正亟需解决的问题。许多领导者并未意识到，他们的顺从实则是一种应激性适应行为：这是在早期经历中逐渐形成的反应模式，在那些过往经历里，安全感的获取依赖于维持和谐氛围、表现顺从或赢得他人认可。除非他们能够察觉这些因威胁而产生的反应，否则很难分清自己究竟是在为服务体系而做出适应性改变，还是仅仅为逃避心理风险或冲突而做出的不恰当回避。
为抵御这种影响力，领导者必须培养情境洞察力，即理解体系规则，却又不被其束缚的能力。他们应当区分两种适应行为：一种是有助于发挥影响力的，另一种则只是满足自我或贪图安逸的。一些基于原则的细微异议，便能有效防止自满情绪滋生。
简而言之，最优秀的领导者学会了在游戏中保持主动，而不是被游戏所左右。从长远来看，这使他们不仅能够改变，还能完善游戏规则，创造新事物，推动体系的进化。
若想改变体系而非顺应体系：
- 留意自己因恐惧而顺应的时刻：注意诸如在会议中保持沉默、避免冲突或在与高层利益相关者交流时过度自我修正等模式。问问自己：“我这样做是为了服务使命，还是为了避免不适？”这能让你从无意识的顺从转变为有意识的影响。
- 每周践行一次“基于原则的异议”：可以是提出大家心照不宣但未说出口的问题，质疑毫无根据的假设，或者揭露那些不便公开的真相。这些看似微小的勇敢行为，能够锤炼你变革体系的领导能力，同时让你察觉到那些平日里致使你保持缄默的触发因素。
- 厘清体系的理念以及你个人的理念：写下组织向员工传递的有关成功之道的理念，比如 “不要惹是生非”“讨好上司”“迅速行动” 之类。接着，写下你在早年生活中学到的关于如何获得安全感或归属感的理念。将这两类理念进行对比，有助于你洞察内心的自我认知在哪些方面与外界的观念相互交织，进而明确在哪些方面你能够将自我认知调整得与理想中的自己更为契合。
更多地保持学习模式
而非表现模式
为了展现出胜任的形象，许多领导者依赖熟悉的优势，重复使用陈旧的脚本，追求短期控制而非长期成长。这样做的结果是，他们不知不觉地陷入停滞。这些舒适区往往与能力无关，而与身份认同有关。领导者常常围绕 “无所不知”“掌控全局” 或 “从不表现出不确定” 这类观念，形成自我保护性的行为模式。倘若未能察觉到这些触发因素，他们便会在最需学习之际，不自觉地陷入表现模式。
有关“学习导向与表现导向”的研究显示，那些即便冒着失败风险，仍将持续学习置于首位的人，其表现胜过那些一心维护自身胜任形象的人。然而，职位越高，暴露的风险就越高，这使得人们在心理上愈发难以表现出不确定，或提出看似幼稚的问题。
真正的领导成熟度不在于知晓一切，而在于渴望求知，尤其是渴望了解自己所不知的事物。萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）接管微软时就是一个很好的例子。他将公司的理念从“无所不知”转变为“求知若渴”，表明好奇心和谦逊才是进步的真正动力。
为了保持学习模式，领导者必须在团队中营造心理安全感，鼓励尝试，并公开展示自己的脆弱，比如承认自己改变了想法。这些细微的信号将好奇心正常化，使其成为团队的集体优势，而非个人风险。
若想保持学习模式：
- 每月设定一个“求知目标”：选择一个你确实不知道答案的主题、技能或问题。也许是公司最新的人工智能应用，也许是学习如何更好地谈判，又或许是第一次学习弹吉他。将你的学习过程公开：提出幼稚的问题，征求意见，或参加入门课程。这能改变那种认为无知等同于无能的思维定式。
- 每周至少用一次脆弱的行为取代熟练的优势：如果你通常习惯于表现出确定性，那就尝试保持好奇心。如果你通常习惯于解决问题，那就试着问问团队成员他们会如何处理。如果你通常习惯于先发言，那就选择最后发言。这些看似细微的改变，能够揭示你日常表现模式背后，由身份认同所引发的潜在因素。
- 在压力时刻过后进行“模式审视”：当压力来临时，你的适应行为就会显现。在紧张的会议或挫折之后，进行反思，问问自己：
我当时有什么感受？
我做了什么？
我试图保护什么？
处于学习状态的我会怎么做？
通过定期激活大脑中学习和反思的部分，你能让成长成为一种持续的习惯，而非偶发事件。
克服对改变的本能厌恶
大多数人更希望看到改变的结果，而不愿经历变革的复杂过程。领导者也不例外。
随着人们积累成功，他们也会积累习惯、偏好和盲点，这些逐渐固化为身份认同。他们变成了早期自我的极端形态，过度仰仗曾经行之有效的方法，却对当下或许有用的方式投入甚少。领导者执着于熟悉的行为，是因为这些行为曾经带来安全感、归属感或胜任感。改变这些行为意味着打破一个已经强化了数十年的自我叙事。
真正的改变需要忘却旧习：有意识地弱化个性中的某些方面，超越默认行为，培养对不适的容忍度。神经科学研究表明，行为可塑性会随着年龄和成功而下降——但它永远不会消失。摒弃旧习，首先要留意那些引发过时适应行为的因素，也就是领导者感到受威胁、被暴露或内心不确定，从而不自觉退回惯用模式的时刻。察觉到这些瞬间，就开启了重塑自我的大门。关键在于营造一个 “成长不适区”，让每一项新挑战都稍稍超出你现有的能力范畴。
那些成功实现自我进化的领导者，将自己视为不断发展的原型，而非完成品。他们认识到，重塑自我并非对自我的背叛，而是对自我更深刻的表达。
若想克服对改变的厌恶：
- 确定一个不再对你有益的身份认同：例如：“我是解决问题的人”“我是房间里最聪明的人”“我无论如何都保持冷静”“我不需要帮助”。选择其中一个并尝试弱化它。身份固化是自我进化的最大障碍之一；意识到这一点，就是突破障碍的第一步。
- 通过做难度比本能驱使你接受的程度高10%的事情，打造一个 “成长不适区”。比如，要是你总是避免授权，那就尝试授权一件重要的事；要是你总是回避艰难的对话，那就主动安排一次；要是你总是规避风险，那就提出一个更大胆的想法。这样做的目的并非彻底重塑自我，而是稍稍突破你现有的适应界限。
- 每季度进行一次忘却仪式：列出三个曾经是优势，但现在成为负担的习惯、假设或行为。选择其中一个有意识地弱化（而非消除）。这能帮助你摆脱过度使用的优势，这些优势往往是你从最初经历中形成的最根深蒂固的适应行为。
保持最佳状态并非关乎意志力或个人魅力。这是一种自律，需要领导者具备敏锐觉察、明确意图，并持续进行自我重塑。领导者在最佳状态与日常普通工作日状态下的表现差异，源自适应行为、应激反应以及身份认同层面的自我认知，而这些因素常常在领导者无意识的情况下产生影响。审视那些曾经保护过自己，如今却限制个人影响力的习惯，需要莫大的勇气。
当领导者能够识别自身的默认行为模式，勇于挑战塑造这些模式的体系，坚持不断学习，并坦然接受成长带来的不适时，他们便能成为更真实、更具效能的自己。最终，那些始终能保持最佳状态的领导者深知，自己一直处于自我成长的进程之中，并会有意识地投身于这一过程。
关键词：#领导力
罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）、托马斯·查莫罗 - 普雷穆齐克（Tomas Chamorro-Premuzic）| 文
罗恩·卡鲁奇是Navalent的联合创始人兼管理合伙人，与追求变革性改变的首席执行官和高管合作。他是10本畅销书的作者，包括《To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose》。托马斯·查莫罗 - 普雷穆齐克是光辉国际的首席科学官，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，deepersignals.com的联合创始人，以及哈佛创业金融实验室的研究员。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
