为什么CEO天然容易高估“看得见的成功信号”

清晨的滑铁卢，空气中还弥漫着露水的寒意。拿破仑站在战场上，身边的参谋们一如既往地紧张而充满期待。他的目光扫过对面的威灵顿军队，这支杂牌军看起来杂乱无章、兵力不算多，他几乎能嗅到胜利的气息。他对旁边的参谋说：

“我们的胜算至少是百分之九十，失败的可能性不到百分之十。”

在拿破仑眼里，战争是一场可控的数学游戏：兵力比、阵型比、火力比……一切都清晰明了。他看到了“胜利的信号”，而那些不在自己视野里的变量——威灵顿的谨慎布阵、士兵的韧性、泥泞的战场、天气的变幻——都被他无意忽略了。结果可想而知：他输掉了这场战役，也输掉了整个帝国。

历史上，不止拿破仑。

当希特勒在1941年启动巴巴罗萨计划入侵苏联时，他获得了几乎所有高级将领的支持，包括被称作战略大师的曼施坦因。计划的成功建立在一系列不切实际的假设之上：冬季会温和、苏联军队会很快被击溃、补给线能够顺畅延伸。然而，现实是严酷的，苏联的抵抗、补给困难、冬季的严寒让德国陷入灾难。就在计划启动的那一天，德国的悲剧命运便已注定。

在中国，历史同样残酷。国民党发起内战前，陈诚对军情、装备、经济基础进行了评估，判断三到六个月即可解决中共问题。而何应钦则认为需要两到三年。蒋介石最终选择了陈诚的乐观判断。三年后，国民党败退台湾。这种错误的战略判断，其根源并非缺乏信息，而是决策者对“可见信号”的过度信赖，以及低估对手的能力。

同样，麦克阿瑟在仁川登陆之后，也面临类似的认知陷阱。当美国专栏作家约瑟夫·艾尔索普提出中国可能参战的警告时，他嗤之以鼻：

“艾尔索普，如果你还打算待在这里，那是在浪费时间。”

这些战争与战略的故事，让我们清楚看到一个规律：决策者总是倾向于高估自己在当前环境中看到的成功信号。这不仅仅是个人心理问题，更有深厚的行为科学根源。

心理学上有一个概念，叫**“优于平均效应”**。它揭示了一个极具人性的问题：每个人都认为自己的能力超过平均水平。研究者曾向1000名工程师发放问卷，结果发现超过三分之一的工程师认为自己位列行业前5%。在企业家中，这种现象更为严重。企业投资项目的成功率通常只有三分之一，但调查显示，三分之一企业家坚信自己项目100%会成功，而认为成功概率高于70%的企业家占到80%。第一次世界大战爆发时，几乎所有参战国都认为自己会是赢家，这与战争中的心理偏差高度一致。

另一个关键心理机制是基本归因错误（fundamental attribution error）：当我们评价自己时，倾向将成功归因于自身能力，将失败归因于外部环境；而评价他人时则相反。对于战争或商业决策者而言，这种心理机制会让他们产生虚假的掌控感：看到的成功信号总是被夸大，而潜在风险被系统性忽略。

行为科学告诉我们，人类在不确定环境中天然依赖显著性信号（salience bias）。那些“看得见、听得见”的成功指标，如销售额、订单数量、KPI完成率、短期利润，往往让CEO产生极度自信感。与此同时，隐藏的风险、潜在对手的战略动作、市场环境的微妙变化，这些“不显眼”的信号，却被有意无意地忽略。

这就是为什么，拿破仑可以在百分之九十胜率的幻觉中输掉整个帝国；为什么国民党会因选择“明显优势”的判断而败给中共；为什么麦克阿瑟会轻视中国参战的警告，最终付出惨痛代价。成功的信号本身，往往就是最危险的陷阱。

CEO 的日常，也处在类似环境中：会议、汇报、财务报表、市场数据、投资回报……这些都是“看得见的信号”。在这些信号的光环下，往往掩盖了真正的战略风险：竞争对手的潜在动作、行业趋势的变化、内部组织的隐性问题、关键人才流失的迹象……而这些信号不显眼、难量化，更容易被CEO的高自信心理过滤掉。

从“山的那一边”看战略认知的极限

利德尔·哈特写过一本不太为人所知的书，名字叫《山的那一边》。这个名字听起来像诗，却来源于真正的军事智慧——威灵顿公爵的日常思考。滑铁卢之战的胜利，除了战争技巧，更在于他能够洞察“山的那一边”的情景。

威灵顿公爵有一位挚友，约翰·威尔逊·克罗科尔，是英国第一任海军部长。一次长途旅行中，漫长的路程让两人无聊，于是他们开始玩一个小游戏——猜测山的另一边是什么地形。威灵顿公爵几乎每次都猜对。克罗科尔惊讶地问他：“你到底是怎么做到的？”威灵顿公爵笑着说：

“为了猜测山那边的情况，我付出了一生的精力。”

这里的“山的那一边”，在军事上，就是分析和判断对手情况的能力。它不是靠一次两次的观察，也不是靠表面数据，而是靠长期训练、积累经验、反复验证假设得来的洞察力。哈特把这个概念推广开来，他认为，只有久经沙场、不断练习判断、不断对比结果的人，才能看清那些别人无法看见的信号。

军事理论家若米尼说过一句话，非常有意思：

“如果要我考选将才的话，对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他列入第一名，而对于深通战略理论的人，则摆在次一等。”

理论很漂亮，但应用极难。很多将军明白“知彼知己”的原则，却一次次在实战中验证“知易行难”。滑铁卢、巴巴罗萨、国民党内战，乃至仁川登陆……无一不是决策者因高估自己、低估对手、忽视隐蔽变量而犯下的致命错误。

在现代企业中，CEO面临的“山的那一边”同样不可见。市场趋势、竞争对手战略、技术变革、供应链风险，这些都是潜在的变量。可见信号——利润增长、客户订单、KPI达成——往往让CEO产生强烈的安全感，让他们以为已经掌控局面。行为科学对此有解释：人类的显著性偏差和确认偏误让我们天然倾向于只看见眼前的成功信号，而忽略那些不明显但更重要的威胁。

历史的故事层出不穷。拿破仑看到的是兵力和火力的优势，而忽略了威灵顿的纪律、士兵的韧性、地形对战术的微妙影响。陈诚向蒋介石呈报的数据看似压倒性，但何应钦的判断才更贴近实际，因为他在意的不只是“数字”，而是“隐藏的变量”，包括士兵士气、民心向背和长线补给。现代CEO也一样：表面业绩好，不代表潜在风险已经解决；单靠可量化指标，很容易让决策陷入错觉。

在心理学上，这种错觉不仅是过度自信，更涉及基本归因错误：人们往往将成功归功于自己的能力，而将失败归咎于外部环境；评价别人时则恰好相反。对CEO而言，这意味着他们在成功时过度自信，在失败时总是寻找外部借口，长期下来就形成了战略盲点。

举个更近的例子：诺基亚在手机市场的衰落并非因技术落后，而是组织结构和文化导致的信息失真。欧洲工商管理学院的研究显示，诺基亚的高管习惯于屏蔽坏消息，而中层管理者则为了避免麻烦，将问题隐瞒或美化。数据被人为调整，图表被修改，真实风险无法传递。CEO看到的，是“成功的信号”，而真正的危机，早已在组织深处悄然生成。

这就是“山的那一边”的现代版本：真正的风险、潜在的失败信号、竞争对手的策略动向，都是不可见的。只看到可见的成功信号，就像盯着山顶的阳光，却忽略了山谷里的泥泞和陷阱。行为科学告诉我们：人类在不确定环境中，天然依赖显眼、立即反馈的信号（salience bias），而忽视不明显但更关键的信息。这种心理机制，与古今战争、商业竞争中CEO的错误判断高度一致。

因此，真正的战略判断，并不是把当前的业绩、数字和趋势当作绝对指标，而是持续训练自己的认知能力，主动寻找那些不可见、难以量化、潜在危险的信号。这正是威灵顿公爵一生所做的功课，也是现代CEO最缺乏、最需要外部合伙人辅助的能力。

好的，我们进入第三部分，继续保持厚度和叙事化，把“高估自己、认知偏差、拒绝倾听”这些内容融合历史、企业案例和行为科学解释，同时自然埋入你提供的内容。

高估自己与战略盲区的陷阱

在战略决策的世界里，最危险的陷阱往往并非敌人的攻击，而是自己对胜利的错觉。从历史到现代企业，这种心理偏差几乎普遍存在。

第一次世界大战爆发前，欧洲各国的政治和军事领导人几乎全都认为自己会是赢家。各国的参谋人员仔细计算兵力、动员速度、战略部署，但最终的结局却是血流成河、毫无赢家。这不是偶然，而是决策者对“看得见的成功信号”过度依赖的必然结果。行为科学称这种心理现象为 优于平均效应：人们总是高估自身能力，相信自己比大多数人更擅长判断和行动。

企业家同样如此。研究表明，企业投资项目成功率通常只有三分之一，但有三分之一的企业家坚信自己的项目100%会成功，而认为自己成功概率高于70%的企业家占到80%。这意味着，即便环境复杂、市场多变，大部分企业家仍会过度自信地高估可见信号，低估潜在风险。

基本归因错误进一步加剧了这一问题。当人们评价自己时，成功总归功于自身能力，失败则归咎于环境和运气；评价别人时，则相反。这就解释了为何拿破仑会自信满满地认为自己一定赢得滑铁卢，而威灵顿的谨慎策略却被他低估。类似的逻辑出现在陈诚与何应钦的争论中：蒋介石选择了“看起来更有把握”的陈诚方案，而忽略了隐藏的战略变量。

更糟糕的是，决策者往往不愿相信与自己认知不符的信息，这种心理偏差叫确认偏误。张灵甫在孟良崮战役中就是一个典型例子。大量情报显示华东野战军已准备围歼他的部队，但他坚信共军没有能力消灭74师，因此对情报视而不见，最终导致惨败。历史一次又一次证明：当决策者陷入自我认知偏差，甚至拒绝倾听，他的判断能力会严重受损。

这种心理偏差在组织层面也会被放大。历史学家曾评价希特勒的决策方式：布劳希奇、加兰、隆美尔、古德里安等将领提出的逆耳忠言，多被忽视或直接惩罚。组织内部逐渐形成屏蔽机制：真实声音无法传递，高层只能听到顺耳的信息，整个系统陷入信息茧房。类似情况在现代企业中也屡见不鲜：诺基亚的失败并非技术落后，而是管理层和中层信息过滤导致的组织盲区。中层为了避免麻烦，将问题美化，甚至修改数据；高层看到的只是“亮丽的指标”，却看不到潜在风险。这种心理机制在行为科学上被称为 组织信息过滤效应：个人偏差与组织文化结合，放大了战略盲点。

除了心理偏差，现代CEO还面临一种更隐蔽的陷阱——虚假繁忙与伪勤奋。每天的会议、汇报、审批、邮件处理，把人拖入无尽的表面工作循环。管理者表面上忙得不可开交，但实际上却没有留出思考和判断的空间。心理学研究显示，当人持续处于高强度任务切换状态时，前额叶的执行功能容易被削弱，人更容易依赖直觉和显著信号做判断，而不是理性分析隐藏变量。

这种“伪勤奋”的结果是多方面的：

• 企业容易走向低效重复与路径依赖；

• 关键问题被掩盖，真正的战略风险无法被感知；

• 决策者的认知被“忙碌”掩盖，无法形成对局势的真实感知。

在组织文化中，这种伪勤奋还会被强化。绩效考核、KPI、执行力评价体系，往往把“看起来很忙、干得很多”当作衡量标准。员工被迫顺应，报喜不报忧成为常态。历史和企业案例表明：屏蔽坏消息、过度依赖表面指标的组织，最终几乎都会走向危机。诺基亚的76位高管、工程师、外部专家都证实了这一点：中层担心上报真实问题会惹来麻烦，于是信息被过滤，CEO看到的只是“顺遂的表象”，战略盲点由此形成。

与此同时，决策者的自我也在放大这些盲点。权威式领导、对自身成功经验的自恋、对错误反馈的恐惧，使他们很难接受与自身判断不符的声音。这就解释了为什么历史上的杰出指挥官，如曼施坦因、隆美尔、古德里安，在希特勒的指挥下，不能自由发挥他们的战略判断能力。现代企业中的CEO同样容易落入类似陷阱：高管权威压制反馈、团队信息被筛选、风险被掩盖，最终导致战略判断被可见信号蒙蔽。

伪勤奋、权威与自恋——CEO的隐形陷阱

在现代企业中，高管的日常往往是一连串永无止境的任务：会议、汇报、邮件、电话、投资洽谈……看似忙碌的身影，背后却隐藏着一种虚假繁忙。管理者不断在事务和问题间穿梭，却没有真正停下来思考战略、分析潜在风险，或对组织的长期走向进行反思。这种状态并非偶然，而是行为科学上所谓的 认知负荷效应（cognitive load effect）：当人的工作记忆被大量短期任务占满时，大脑无法进行深度思考，决策容易依赖直觉和表面信号，而非分析潜在变量。

这种虚假繁忙被组织文化和考核体系进一步放大。KPI、绩效考核、执行力评价往往将“忙碌”和“完成任务”当作衡量标准。于是，高管和员工都被驱动去做表面工作：报喜不报忧，数据美化，问题掩盖。这种现象在诺基亚身上表现得尤为明显：中层管理者为了避免麻烦，将问题隐瞒或调整，CEO看到的只是“顺遂表象”，战略盲点被彻底蒙蔽。

在这种环境下，CEO容易陷入另一种心理陷阱——权威式管理。历史和现代企业案例都表明，权威式领导会扼杀反馈与创新，阻碍组织判断能力。权威领导者往往对下属工作指手画脚，不尊重下属判断，把自己的经验和成功神化，认为只有自己才能做出正确决策。这种行为不仅降低组织弹性，也让CEO看不到真实情况。

行为科学解释指出，这背后是一种自恋与控制欲的交织效应：人天生对权威敏感，同时又渴望通过控制获得存在感。当领导者过度依赖这种心理机制时，会形成闭环：自己不听不信，组织也不敢说真话。历史上的希特勒、拿破仑、张灵甫，都曾因类似心理闭环而付出惨痛代价。现代企业中，诺基亚的领导者、中层的隐瞒，都是这种闭环的体现。CEO看到的只是“顺利的信号”，却忽视潜在危机。

与此同时，高管的懈怠与自恋也在不断积累战略风险。随着职位、收入和权力的增加，部分CEO开始满足于现有成绩，慢慢懈怠。行为科学研究表明，这种现象源于自我价值保护机制（self-enhancement bias）：人倾向维护自我认知，将现有成功视为能力证明，从而降低面对不确定性和复杂问题的积极性。在企业中，这种懈怠表现为对问题的忽视，对潜在风险的麻木，以及对反馈的屏蔽。诺基亚最终被市场淘汰，部分原因正是管理者在自恋与懈怠中失去了战略敏锐性。

为了克服这些陷阱，历史与现代管理实践都提供了教训：优秀的领导者需要克制恐惧与自恋。恐惧表现为过度控制、凡事亲力亲为，阻碍下属成长；自恋表现为固执己见、拒绝反馈、屏蔽真实信息。行为科学告诉我们，恐惧和自恋都是认知偏差在权力环境中的延伸，会影响领导者对复杂信息的处理能力，进而导致战略盲区。

此外，管理随意化和经验化也是现代CEO常犯的错误。随意化管理指的是做事凭感觉、不深思熟虑；经验化管理则是重复旧方法而不根据情境调整。这两种行为会让组织陷入低效循环：简单问题复杂化、小事件扩大化、管理运动化——最终让组织活力下降。历史上的战争与现代企业案例都表明：即使战略框架正确，执行者的认知与行为偏差，也足以让整个计划失效。

现代企业中，这种问题同样普遍。例如，一家互联网企业的CEO，每天忙于审批和会议，却没有深入了解团队的真实执行情况。中层经理为了“报喜不报忧”，把项目进展修饰得很好，CEO看到的是“成功信号”。实际上，关键功能模块滞后，竞争对手悄然超越。行为科学解释是：信息过滤效应 + 确认偏误 + 虚假繁忙循环，三者叠加，让CEO天然高估自己掌控局面的能力。

因此，一个优秀的CEO，必须学会：

1. 克制权威倾向，鼓励团队反馈；

2. 正视懈怠和自恋，保持战略敏感；

3. 建立科学决策机制，而非依赖经验和表面信号；

4. 敢于面对“看不见的风险”，主动探索“山的那一边”。

正如威灵顿公爵所示，真正的战略判断，永远不是看得见的成功信号，而是对未知变量的感知和分析。CEO天然高估可见信号，不是能力问题，而是心理、行为和组织机制的综合产物。这也正说明了为什么外部战略判断合伙人对于企业高层，是不可或缺的存在：他们可以补充盲区、提供独立视角、突破组织信息过滤，让CEO看见真实的“山那边”。

超越盲区——CEO如何真正看清“山的那一边”

如果前面讲的是CEO天然容易高估成功信号、陷入伪勤奋、权威和自恋的陷阱，那么这一部分，我们要讲的就是如何突破这些认知和行为陷阱，提升战略判断力。

在历史上，能够在复杂局势中做出精准判断的领导者，往往有一个共同特质：自我开放（self-openness）。他们愿意质疑自己，允许团队提出不同意见，不把个人经验神化为绝对标准。威灵顿公爵能够准确预测山那一边的地形，靠的就是长期训练的洞察力，但更重要的是，他在战争中始终保持对未知的敬畏，善于倾听下属和情报的不同声音。

行为科学解释：人类有天然的确认偏误，倾向寻找支持自己预设观点的信息。如果领导者不能主动开放自我、接受不同意见，信息过滤效应就会强化，战略盲区难以消除。现代CEO的困境在于，高层权力、过往成功经验，以及组织文化的屏蔽机制，让他们天然容易陷入认知闭环。正因如此，外部合伙人或独立顾问就显得尤为重要，他们可以提供“盲点视角”，帮助CEO跳出组织内部的自我强化循环。

历史和企业案例中，这种差异非常明显。曼施坦因、隆美尔、古德里安在希特勒的命令下，其战略智慧无法发挥；而同样是战争环境，威灵顿公爵之所以能胜，是因为他能把不同信息汇聚、分析，并保持怀疑和反思。企业中也是如此：诺基亚失败的一个核心原因，是高管未能自我否定，拒绝面对真实信号；而像亚马逊、华为这样的企业，CEO和管理团队会定期组织“红队思考”、“假设推翻”，逼迫自己直面潜在风险，正是这种自我开放带来的认知优势，让他们在复杂环境中保持领先。

另一个核心要素是反思（reflection）。战略判断不是一次性的，而是持续迭代的认知过程。心理学研究表明，深度反思能显著降低认知偏差，帮助人识别自己的盲点。每一位杰出的领导者，无论是军事还是企业领域，都有反思的习惯：回顾决策过程、对比结果、分析差异，并从失败中抽取可操作的经验。威灵顿公爵每次作战之后都会分析敌我双方的优劣，形成新的判断模型；现代CEO如果仅靠表面信号判断市场，缺乏对失败或潜在风险的反思，就很容易重复同样错误。

不仅如此，管理目标和系统构建是将认知优势转化为组织效能的关键。管理不是单纯执行，而是通过目标和系统让组织自发成长。行为科学显示，人类容易受即时奖励驱动而忽视长期价值（即时奖励偏差）。如果CEO只盯着KPI和短期成果，组织成员就会被诱导去做表面工作、报喜不报忧，战略盲区再次被强化。因此，CEO必须做到两件事：

1. 定目标：不仅为自己，也为团队明确方向。目标不仅要量化，更要覆盖长期战略与潜在风险。例如，华为的管理体系不仅关注销售指标，也关注研发能力、市场趋势和潜在威胁，这让管理者不仅“忙”，而且“有效”。

2. 构建系统：通过制度、流程、信息机制，让组织自发发现问题、提供真实反馈，而不是依赖领导者个人的眼力。行为科学证明，系统化反馈机制可以显著降低个人认知偏差的影响。现代优秀企业中，红队、独立审查、跨部门轮岗等都是帮助系统识别风险、修正盲区的实践。

同时，领导者必须克服两个致命弱点：恐惧与自恋。恐惧使CEO过度控制，阻碍团队发展；自恋让CEO固执己见，拒绝反馈。这两者在行为科学上属于情绪驱动的认知偏差，极易放大组织信息过滤效应。历史教训如希特勒、张灵甫，企业案例如诺基亚，无不验证这一点。而成功领导者会主动克制恐惧，培养信任；主动克制自恋，保持自我怀疑和反思能力。

最后，管理者需要警惕四种状态：抱怨、指责、找借口和逃避。这些行为不仅降低自身成长，也会让团队失去判断能力。企业中的每一次战略失误，其根源往往都可以追溯到这些行为：领导者无法直面问题、无法接受反馈、无法推动组织学习。

真正卓越的CEO，会做到三件事：

• 自我否定和自我怀疑：不断审视自己的判断和决策，不因过去成功而自满。

• 鼓励真实反馈：创造开放、信任的组织氛围，让坏消息能被听到。

• 系统化管理：用系统而非个人经验管理团队，使组织能发现风险、纠正错误、不断迭代战略。

正如威灵顿公爵所示，战略判断的本质是理解未知、感知潜在变量、主动探索“山的那一边”。CEO天然容易高估可见信号、陷入权威与自恋陷阱，但通过自我开放、持续反思、科学管理和系统建设，他们仍可以突破盲区，让组织在复杂环境中持续获得优势。而这，也正是战略判断合伙人能够为CEO提供最大价值的地方：提供独立视角、补充盲点、促进决策优化，让高管真正看到“山的那一边”。

明白，我们把文章收尾写成价值洞察和思考篇，不推销，但让对的人自发产生兴趣。保持叙事厚度，历史和现代案例穿插，同时带行为科学解释，让读者自然意识到稀缺性。

真正稀缺的能力——“看山的那一边”的人

如果你回顾历史，你会发现一个有趣的规律：真正卓越的统帅、君王、企业家，身边总会有一个人，不在权力核心，却参与判断过程。他们不是大刀阔斧的执行者，也不是会议室里不断争抢话语权的参谋，而是专注于感知、分析、提醒、甚至挑战主人的认知。

利德尔·哈特在《山的那一边》中讲的威灵顿公爵和克罗科尔的故事，就是最好的例子。威灵顿公爵能够在滑铁卢前准确判断地形和敌军态势，他的胜利不仅来自自身才能，也来自长期积累的判断能力，但更重要的是，他身边有人提供真实信息、提出不同视角、甚至质疑他的直觉。这种角色的存在，让领导者的判断不被权力结构扭曲，不被信息过滤所蒙蔽。

再看看历史：

• 曼施坦因曾多次提醒希特勒，但最终被排除在关键决策之外，战争因此步入绝境。

• 孟良甫在华东野战军面前失去了判断能力，情报和提醒存在，但由于过度自信与偏见，他视而不见。

• 亚马逊、华为这样的现代企业，CEO身边都有独立的战略评估团队或高层参谋，他们不干预权力，但参与判断过程，使领导者能够在复杂环境中保持清醒。

行为科学上可以解释这一现象：人类在权力和成就感驱动下，容易产生认知偏差、信息过滤效应和确认偏误。即便是最聪明的CEO，也无法避免“看见自己希望看到的信号”。一个不被权力左右、专注于判断的人，正是对抗这些认知陷阱的天然屏障。

真正稀缺的，不是战略方案，也不是市场分析，更不是一套培训课程。稀缺的是这样一种能力——能够站在旁观者视角，独立判断、真实呈现、提醒盲点的人。历史上、今天的企业中，凡是长期胜出的领导者，他们身边总有这样的人存在。

古今中外的例子都证明这一点：从威灵顿公爵的克罗科尔，到华为任正非身边的独立评估团队，从唐朝开国皇帝的军师，到现代CEO的战略判断合伙人——他们都不是权力中心，但却参与决策最关键的判断过程。他们让领导者看到“山的那一边”，让组织避免被盲点吞噬。

在这个世界上，真正稀缺的不是方案、工具、模型，而是清醒、独立、敢于挑战既有认知的人。正是这些人在关键时刻，帮助领导者从“成功信号的错觉”中跳出来，让复杂局势下的决策不至于被错觉主导。

当你意识到这一点，你会发现：那些身处复杂环境、需要做出战略判断的人，自然会寻找这样的人，而不是等待推销。历史告诉我们，明智的统帅、睿智的企业家、真正优秀的领导者——总是有这样的人在身边，参与判断而非权力，确保他们不被表面信号蒙蔽，看清真实的“山那一边”。

本文来自微信公众号“朱翊-战略思维科学知识”，作者：朱翊，36氪经授权发布。