“过度控制”是一剂毒药；“清晰目标”才是管理良方
“过度控制”的结果，是失控
1787年，英国军舰“邦蒂号”奉命前往南太平洋塔希提岛，任务是采集面包果树苗，运往西印度群岛作为奴隶的廉价食物。舰长威廉·布莱（William Bligh）向来以“严苛专制”而闻名，他坚信，唯有通过精准指令和严厉惩罚，才能将军舰以及八十名船员打造成高效运转的机器。
在抵达塔希提岛之后，布莱延续了舰上的高压纪律：船员们白天采集树苗，夜晚必须按时归船；他对船员们的工作绩效实施极致量化管理：每棵树苗的用土量、每人每天工作量、甚至船员与岛民的交谈时间都定额限制。在他看来，这些都是防止船员被岛民“崇尚自由的生活方式”所腐化、保障任务推进的必要手段。
但“人性”终究无法被机械量化。大副弗莱彻·克里斯蒂安（Fletcher Christian）在日记中写道：“我们变成了他手中的算珠，每一颗都被指定在永远不变的位置。” 正是这种窒息感，最终点燃了叛变的导火索。当手持武器的船员们包围布莱时，这位笃信“极致管理”的舰长依然不解：自己到底错在哪里！
后来，叛变者因为内斗而分崩离析；布莱则带领十余名船员划着小艇穿越太平洋，最终抵达荷兰殖民地帝汶岛后，获救归国。这些场景源自电影《叛舰喋血记》（Mutiny on the Bounty），它改编于真实的历史事件和同名小说。
“邦蒂号”的故事如同一面古镜，照见管理的永恒悖论：那些试图通过“过度控制”来消除不确定性的努力，往往会触发“人性”的反弹，最终导致更彻底的失控。真正的秩序从来不是外部强加的机械排列，而是共同目标下自然生长的有机平衡。
这让我联想到最近看到的一则网红电商主播分享的管理日常：他开始在公司推行考勤、职级、绩效考核等等制度，而团队中大部分人都是股东及其关联方，正式员工寥寥数人。这些管理制度本身并无过错，但对处于快速成长期的小企业而言，照搬成熟企业的管控模式，很可能会陷入类似“邦蒂号”的生存危机。因为它忽视了团队规模与发展阶段的特殊性，在不匹配的阶段，套用不匹配的控制体系，使得所谓的“管理制度”反而成为了一种“过度控制”，最终会束缚整个团队的活力。
秩序，源自于“清晰目标”
我曾有幸获得登上“圣塔菲”号核潜艇的机会，得以近距离观察潜艇指挥官独特的领导方式，这段经历让我对“有效领导”的认知有了全新突破。在潜艇上的一整天里，不断有艇员主动找到艇长，告诉他自己打算做这个，打算做那个。而艇长很少直接下达指令，往往只是针对性地询问一两个核心问题，接下来就是让艇员们放手去做。无论走到潜艇的哪个角落，都能感受到艇员们高度投入的工作状态与自主决策的从容底气。后来我得知，在这艘潜艇的管理逻辑中，仅有5%的关键决策，需要艇长亲自确认，其余绝大部分工作均由艇员们自主推进。
我忍不住向艇长请教其中的秘诀，他坦然说到：“尽可能赋予下属权力，甚至允许他们有一点轻微的越界尝试，才能让他们真正把自己视为决策过程中至关重要的一环，主动正视问题、探寻解决方案；进而真切感受到自己正在创造的价值。这种价值认同感，才是凝聚团队、保障任务高效推进的核心动力。”
这段极具启发性的领导力场景，是史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）在“圣塔菲”号核潜艇上的真实观察。而这位极具远见的指挥官，正是曾经担任“圣塔菲”号艇长的大卫·马凯特（L. David Marquet）。他将自己的领导实践与思考整理成书，叫做《调转船头：将追随者转变为领导者的真实故事》。
马凯特在书中深刻剖析了传统领导力的核心逻辑：“领导者与追随者”的二元关系，是工业时代领导力模式的核心框架。在那个强调“管控与合规”的时代，社会生产以标准化、流程化的大规模制造为核心，企业需要的是精准执行指令的“螺丝钉”式员工。此时，传统领导力模式依托领导者的卓越决策能力与强大统筹能力，足以带领团队高效完成标准化任务，进而凝聚起自愿追随的力量，推动组织达成目标。在工业时代的背景下，它具备极强的适配性与有效性。
但马凯特在撰写这本书的时候明确指出：人类社会正在经历一场深刻的时代变革，从“工业时代”全面转向“知识工作者时代”。新时代的核心生产要素是“知识与创造力”，企业的核心竞争力不再源于标准化执行，而是源于个体天赋与潜能的激发。因此，“释放价值”就成为新时代的核心主题。
这也推动了领导力模式的迭代，就是从“领导者与追随者”的传统模式，向“领导者与领导者”的新型模式转型。而实现这一关键转型的核心，在于领导者构建以“赋能”为基础的授权体系，而“清晰目标”是授权的前提和边界。这意味着领导者不是简单地下放权力，而是通过清晰传递组织目标与个体价值，让每个成员明确“自己的工作为何重要”；通过精准的激励与资源支持，让个体拥有自主推进工作的底气。
“清晰目标”的核心，是消除“隐藏的议程”
“清晰目标”不是简单地罗列任务，关键是要消除组织中“隐藏的议程”，就是那些未被公开的、潜藏的动机与目的。在电影《年会不能停》中，有一个经典场景：大鹏饰演的胡建林初入管理层，公司的几位前辈便热心传授他“做好领导”的秘诀，其中第一条就强调：“要给下面的人留空间，让他们发挥主观能动性。”
但这番看似开明的建议背后，却隐藏着一套反向逻辑。前辈们紧接着点破关键：“能说不明白，就不说明白，你得让下面的人揣摩你的心思。” 这种“刻意模糊”的管理方式，并非真正的授权，本质上是在制造信息差，让下属陷入无尽的猜测与试探中。而这，正是很多组织中普遍存在的“隐藏的议程”。在这种氛围下，员工的核心工作目标会发生偏移，从“完成任务、创造价值”变成“猜对上级心思、获得认可”，组织的效率与凝聚力也随之被消耗。
电影情节是对真实管理实践的艺术化讽刺，微软曾经推出过一套名为“堆栈排名”的绩效评估系统，该系统后因争议过大被取消。它的核心规则是：员工的评级由上级评估与跨部门校准确定，评级直接与薪酬、晋升挂钩。而引发广泛争议的关键，在于系统强制要求的“正态分布”原则：必须限定每个评级类别中员工的百分比，这就意味着无论团队整体表现多么优秀，都必然有一部分员工要被划入“表现不佳”的行列，面临淘汰风险。
这套规则从根源上催生了所谓“隐藏的议程”。对于员工而言，“完成工作任务”不再是唯一目标，“在评级中胜出、避免被淘汰”成为了更紧迫的潜在诉求。为了实现这一目标，不少员工开始偏离正常的工作轨道：有人频繁游说上级，刻意放大自己的工作成果，甚至弱化同事的贡献；有人则与有类似诉求的同事结成“临时同盟”，互通信息，互相背书，来巩固自身的优势。同时在暗中，想方设法地削弱他人的竞争优势。此时，“提高评级、保全自身”这一未公开却又人人心知肚明的目标，就成为了“隐藏的议程”，它甚至彻底取代了组织的共同目标，成为部分员工的核心行为导向。
这种以自我利益为核心的“隐藏的议程”，会逐步侵蚀组织的文化根基。当“削弱对手、保全自己”成为潜规则，以利益捆绑形成的小团体、小圈子便会应运而生。这些小团体内部会逐渐催生出独特的“微文化”。久而久之，这种“微文化”会不断壮大，逐渐脱离组织核心价值观的引导，甚至与主流组织文化形成尖锐对立。
最终的结果是，组织会陷入“高度政治化”甚至“病态政治化”的困境：员工将大量精力耗费在内部博弈上，而非聚焦于业务创新与价值创造；团队之间互相提防、缺乏协作，跨部门工作推进困难；敢于创新的员工可能因触动小团体利益被排挤，导致组织创新活力被彻底扼杀，团队士气一落千丈。
这一系列连锁反应有力地证明：“隐藏的议程”会直接破坏组织的“清晰度”，模糊共同目标、扭曲评价标准、扰乱工作秩序，进而对组织生态产生极具破坏性的影响。而“清晰目标”的核心价值，恰恰在于通过明确公开的目标与规则，挤压“隐藏的议程”的生存空间，让组织回归以共同价值为导向的良性发展轨道。
结语
过度控制与模糊目标，其实是对人性复杂性的误判。真正的管理智慧，在于驾驭“清晰”与“弹性”的动态平衡：以明确共同目标凝聚方向，以充分信任释放个体能量，从而在秩序与活力之间找到那个精妙的支点。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
