战略即战略决策

许多高管意识到，要想在未来十年取得成功，他们需要关注战略这一根本问题。那么，什么是战略？《经济学人》给出了一个简洁而有力的定义：战略回答两个基本问题：“你想去哪里？”以及“你想如何到达那里？”¹

传统的战略方法侧重于第一个问题。它们包括选择一个有吸引力的市场、选择一个可防御的战略地位或构建核心竞争力。高管们只有在后期（如果有的话）才会考虑第二个问题。然而，在当今高速发展、竞争激烈的市场中，这些方法并不完善。它们过分强调高管分析和预测哪些行业、能力或战略地位可行以及可行时间长短的能力，而忽视了制定有效战略的挑战。

许多成功企业的管理者都采用了一种不同的战略视角，我和肖娜·布朗称之为“边缘竞争”。这种方法的核心在于认识到，战略结合了“在哪里”和“如何”两个问题，从而不断创造临时性和不断变化的竞争优势。来自不同公司的管理者都认同这种观点。英国石油公司首席执行官约翰·布朗曾说过：“任何优势和成功都不是永恒的。赢家是那些不断前进的人。”

戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔评论道：“我们行业唯一不变的就是一切都在变化。我们必须保持领先。”然而，创造一系列不断变化的优势并非易事。这需要在多个层面进行有效的战略决策：在业务单元层面，需要灵活调整业务战略；在多业务层面，需要制定集体战略并实现跨业务协同效应；在公司层面，需要明确战略方向的关键转折点。

本文将战略定义为战略决策，尤其是在瞬息万变的市场中。其基本假设是，在这些市场中，“孤注一掷”的决策——即那些改变公司发展方向并创造新的竞争优势的决策——出现的频率要高得多。因此，能够频繁地做出快速、获得广泛支持且高质量的战略决策，是有效战略的基石。用当代战略思维的语言来说，战略决策是卓越企业的基本动态能力。

这些理念源于十多年来对高速市场战略的研究。在研究的一个阶段，我和杰伊·布尔乔亚（Jay Bourgeois）考察了硅谷十二家创业公司的管理团队及其决策。我们运用问卷调查和开放式访谈，研究了决策速度、目标冲突、关键决策领域、高管权力以及政治因素。此外，我们还追踪了多项战略决策以及公司和决策的绩效。

在研究的第二阶段，我和肖娜·布朗（Shona Brown）在更广泛的战略背景下，研究了六对欧洲、亚洲和北美多元化企业（六家占据主导地位的企业和六家业绩尚可的企业）。我们收集了这些更为复杂的企业在多个层面上的战略决策和其他关键流程的数据。

两项研究均表明，效率较高和效率较低的公司在战略决策过程中存在显著差异。值得注意的是，这些差异与人们普遍认为的冲突会减缓选择速度、政治博弈司空见惯以及快速决策是独裁行为的观点相悖。换言之，这些发现挑战了速度、质量和支持之间存在权衡取舍的假设。相反，最有效的战略决策者做出的选择既快速又高质量，并且得到了广泛的支持。他们是如何做到的？这项研究以及我之前与高管的合作总结出了四种方法。高效的决策者通过以下方式制定战略：

·建立集体直觉，增强高层管理团队更快、更准确地发现威胁和机遇的能力。

·通过激发快速冲突来提高战略思维质量，而无需耗费大量时间。

·保持严谨的节奏，推动决策过程及时完成。

·化解那些会造成无益冲突、浪费时间的政治行为。

建立集体直觉

在瞬息万变的市场中，战略决策的一个误区是认为没有时间召开正式会议，也没有空间仔细考虑大量信息。这种观点认为，高管应该只考虑有限的、与决策相关的特定数据，集中精力关注一两个备选方案，并迅速做出决策。

高效的战略决策者不会采用这种方法。他们使用的信息量与低效的管理者不相上下，甚至更多，而且他们更倾向于定期召开“不容错过”的会议。他们依赖于关于内外部运营的大量实时信息，并在密集的会议中进行讨论。他们既避免依赖会计信息（因为这些信息往往滞后于业务的实际情况），也避免对未来进行预测（因为这些预测很可能出错）。凭借大量实时信息，这些管理者能够建立起一种集体直觉，使他们能够在机遇出现时迅速而准确地采取行动。

Mercury（本研究中的所有公司名称均为化名）就是一个很好的例子。这家计算机企业非常成功，其管理团队以能够根据市场机遇的变化巧妙地调整公司定位而闻名。他们是如何做到的呢？这些管理者声称“衡量一切”。他们会考察一系列关键的运营绩效指标，并按月、周甚至有时按日进行跟踪：库存周转速度、多种现金流指标、产品平均售价、销售目标完成情况、生产良率、客户获取成本以及按产品和地理区域划分的毛利率。他们更倾向于关注运营信息，而不是更精细的会计数据。他们还会关注与创新相关的指标，例如新产品的销售额；与时间相关的指标，例如每笔交易的平均销售额趋势；比率，例如每季度推出的新产品数量；以及持续时间，例如产品在全球范围内上市所需的时间。

除了内部运营信息外，Mercury 的管理人员还会追踪外部信息：竞争对手的新产品动态、重点客户的竞争情况、行业内的技术发展以及行业“传闻”。Mercury 的高层管理团队成员在收集和报告这些数据方面发挥着关键作用。每位成员都负责各自负责的信息领域。例如，市场营销副总裁负责追踪竞争对手的产品上市和退出情况。研发副总裁则负责汇报行业“技术脉搏”的最新信息。

在“必须参加”的会议上分享信息是构建集体直觉的关键环节。会议期间思想的碰撞能够加深管理者对数据的理解。在Saturn这家全球领先的科技型企业，各主要业务部门的管理者每四周都会召开一次为期一天的会议，回顾各自业务的基本运营情况以及行业现状。尽管出差频繁且必不可少，但管理者绝不会缺席这次会议。与Mercury一样，Saturn也强调实时信息，包括内部和外部信息。此外，每次会议都会讨论一到两个关键战略问题，这些问题可能涉及单个业务部门，也可能涉及整个业务集团。最终，Saturn成为了一个平台，用于探索各业务部门之间的合作机会，并共同制定集体战略。

相比之下，业绩欠佳的高管团队很少与同事进行集体会议。会议要么不频繁，要么因为出差安排而缺席。这些高管通常做出的战略决策数量较少，但规模更大。当他们确实需要关注重要决策时，他们依赖的市场分析和未来趋势预测往往只适用于特定决策。结果就是，团队成员彼此陌生，难以进行有效的沟通协作。尽管他们可能各自在其职责范围内拥有丰富的知识，但却无法形成集体共识。

例如，在一家业绩平平的计算机公司Aspen，经理们表示他们经常与首席执行官沟通，但彼此之间却鲜有交流。一位高管自称是“睿智的观察者”，与同事们保持着距离。另一位高管则坦言：“我其实并不了解团队的其他成员。” 在一项涉及几家制造工厂产品组合重组的决策中，高管们将分析工作委托给了员工，之后四个月都没有再提及此事。在此期间，员工们费尽心力地收集了那些在业绩较好的公司中早已司空见惯的工厂绩效指标。之后，高管团队在熟悉相关问题的同时，又委托进行了更多的分析。

为什么实时信息和“必须参加”的会议能带来更有效的战略决策？密切的互动能建立起彼此熟识的管理团队。熟悉和友谊让坦诚的对话更加顺畅，因为人们不再受礼貌的束缚，更愿意表达不同的观点。这样一来，战略决策过程就能更快推进，并受益于高质量的信息。例如，Mercury公司的一位经理将这种互动描述为“开放而直接”。另一位经理则更形象地解释说：“我们把问题摆到桌面上，大声讨论。”

此外，在密切互动中，管理者自然而然地会安排团队成员扮演截然相反的角色，例如短期与长期、维持现状与变革。⁵例如，在Mercury公司，市场营销副总裁被认为“时刻着眼未来”，而工程副总裁则被认为是现状的维护者。在描述他们之间的关系时，这位工程副总裁说道：“我依靠她来关注未来——而我则专注于当下。” 多元化的视角能够确保管理者考虑问题的不同方面，从而提高决策质量。

最重要的是，当密切互动聚焦于当今企业的运营指标时，一种深刻的直觉或“本能”便会形成，使管理者能够更好地把握不断变化的竞争格局。人工智能对国际象棋冠军的研究表明，这种直觉是如何形成的。例如，这些棋手通过经验培养所谓的直觉。通过频繁的对弈，他们逐渐能够识别和处理模式或模块中的信息，而这些模式或模块正是直觉的基础。这种模式化处理（我们称之为“直觉”）比处理单个信息更快、更准确。与这项研究相符的是，许多高效的决策者被他们的同事描述为拥有“极强的直觉”、“高度的理解力”和“对业务的敏锐洞察力”。这种直觉使管理者在识别和理解战略问题方面抢占先机。

刺激快速冲突

在瞬息万变的市场中，许多高管都倾向于避免冲突。他们认为冲突会使决策过程陷入无休止的争论，甚至演变成人身攻击。他们力求快速筛选出几个备选方案，分析其中最佳方案，并迅速做出抢占先机的选择，从而在竞争中脱颖而出。

现实情况并非如此。在瞬息万变的市场中，冲突是高风险决策的必然特征，因为理性的管理者往往对市场走向持有不同看法。此外，研究表明，冲突能够激发创新思维，加深对各种选择的理解，并提升决策效率。如果没有冲突，决策者往往会错失质疑假设的机会，并忽略决策的关键要素。鉴于冲突的价值，在快速变化的市场中，高效的战略决策者不仅能够容忍冲突，还会积极推动冲突的发生。

高管们加剧冲突的一种方式是组建年龄、性别、职能背景和企业经验多元化的管理团队。在硅谷一家高速增长的创业公司Venus，其管理团队的年龄跨度从二十多岁到五十多岁不等。团队成员包括几位欧洲人和一位女性。其中两位成员分别拥有电气工程和计算机科学博士学位。总裁拥有经济学学位、工商管理硕士学位和制造业经验。工程副总裁来自竞争对手公司，而高级销售主管则是一位经验丰富的行业资深人士，在几年前加入Venus之前，他曾在多家公司任职。

与其他成功企业的同行一样，这些高管表示他们经常争论。财务副总裁说道：“我们意见不一。”另一位高管观察到：“团队成员都很有主见，每个人都有自己的想法。”不同年龄段的高管视角差异尤为显著。资深高管通常依靠他们在行业和其他公司积累的专业知识来理解战略选择。他们拥有强大的行业人脉，这为他们与其他公司开展有价值的合作铺平了道路。而年轻高管则带来了关于如何竞争以及如何利用最新技术的全新思路。

一项联盟决策恰恰体现了不同观点之间的差异。几位经验丰富的经理都曾参与过成功的和失败的联盟合作。他们将联盟描述为“平等伙伴之间的联姻”。而年轻的经理则将联盟视为获取资金和信誉的途径。他们认为联盟伙伴只是暂时的“旅伴”，而非终身伙伴。他们同时将伙伴视为朋友和敌人。维纳斯团队就联盟问题展开了广泛的讨论。最终，他们制定了一项创新的、以联盟为主导的增长战略，该战略融合了年轻团队成员灵活的战略思维和成熟经理的务实精神。市场营销副总裁在描述这些互动时评论道：“我们经常大声争吵，开怀大笑，然后解决问题。”

高效战略决策者加速冲突的另一种方式是运用“打破框架”策略，创造出与显而易见的观点不同的替代方案。其中一种方法是情景规划：团队系统地考虑几种可能的未来状态，并据此制定战略决策。其他方法则让高管们倡导他们可能支持也可能不支持的替代方案，并进行竞争对手的角色扮演。这些方法的具体细节并不重要，关键在于灵活运用和切换这些方法，以防止思维僵化。

Jupiter是一家业务多元化的科技公司，其收购案例非常成功，很好地诠释了这些技巧的运作方式。其中一次收购涉及一项原本不在收购计划之内的“遗珠”业务。战略决策的重点在于如何处理这项业务。管理层通过构建各种可能的未来情景来探索不同的方案——例如Unix操作系统取代微软NT，或者无线电话比个人电脑更重要——然后思考每种方案的最终结果。他们还扮演不同的竞争对手，预测他们的反应。此外，团队成员还利用这些情景进行所谓的“回溯分析”，以拓展他们的思维。他们设想自己理想的未来（即公司主导市场的未来），然后反向思考这个理想未来可能会如何演变。

或许加速冲突的最有效方法就是创造多种备选方案。其理念在于尽快制定备选方案，以便团队能够同时处理一系列可能性。正如Jupiter公司的一位高管所说：“我们拥有的选项比大多数人都要多。” 高管们为了鼓励讨论，提出一些他们可能并不倾向的方案，这完全合情合理。

例如，Jupiter公司的管理团队迅速启动了处理这笔遗留业务的决策流程，并针对该业务制定了几个备选方案。方案一是将收购的业务作为一个新的独立部门运营。方案二是将该业务并入Jupiter现有的战略业务单元，这样两家公司就可以利用共同的营销渠道。方案三是将该业务与一家拥有互补技术的现有公司合并，合并后的公司将拥有足够的规模，从而将这些技术发展成更具可行性的业务。方案四是出售该业务。Jupiter的管理团队迅速比较了各种方案，并运用上述打破常规的策略对其进行了探索，最终选择了方案三。正如一位高管所说：“任何事情都应该有三到四个解决方案。”另一位高管补充道：“我们更倾向于探索多种可能性，而不是仅仅局限于一两个方案。”

为什么多元化的团队、打破框架的技巧和多种备选方案能够更快地引发冲突，并最终带来更有效的决策？多元化团队的优势显而易见：与同质化的团队相比，多元化团队能够产生更多样化的观点。打破框架技巧的价值则更为微妙。除了能够产生多种不同视角这一显而易见的益处之外，这些技巧还确立了一种规范：建设性冲突是战略决策过程中不可或缺的一部分。参与冲突是可以接受的，甚至是可取的。此外，打破框架的技巧不仅能激发思考，还能带来乐趣。它们甚至可以激励那些原本漠不关心的管理者更积极地参与到更具拓展性的战略思考中来。

多种方案的力量源于多方面。显然，推行多种方案能够促使高管们提出不同的选择，从而加速冲突的解决。它还能帮助他们快速比较各种方案，更好地了解自身的偏好。此外，多种方案还能让高管们确信自己没有忽略更优的方案。这种信心在瞬息万变的市场中至关重要，因为阻碍有效决策的因素既有认知上的，也有情感上的。最后，多种方案能够缓解冲突中可能出现的紧张人际关系，让团队成员在意见不一致时有回旋余地，保全颜面。例如，一位Jupiter公司的经理告诉我们，他强烈反对出售公司或将其设立为独立部门，但他可以接受这两种方案中的任何一种。

保持速度

战略决策效率较低的决策者面临着一个两难困境。一方面，他们认为每个战略决策都是独一无二的，需要独特的分析方法，并且每个决策的展开过程也各不相同。另一方面，这些决策者又认为他们必须尽快做出决策。然而，快速决策与做出独一无二的决策之间存在着矛盾。

高效的战略决策者通过保持决策节奏而非加快决策速度来避免这种困境。他们迅速启动决策流程，保持流程的积极性，并在适当的时候结束争论。他们推动战略决策的势头。

这些决策者保持决策速度的一种方法是遵循战略选择的自然节奏。他们运用经验法则来判断一项重大决策应该花费多长时间。令人惊讶的是，这个指标相当稳定，通常在两到四个月之间。如果一项决策耗时过长，则说明管理团队试图解决的问题过于庞大，或者存在拖延。如果一项决策耗时过短，则说明该决策的战略意义不够重大，不值得管理团队关注。这些决策者能够通过识别战略决策之间的相似性来衡量决策的规模。也就是说，每个战略决策都各不相同，但它们都遵循着一些熟悉的模式，这些模式的范围和时间安排都是众所周知的——例如，新产品、新技术或收购决策。他们还将决策视为更大战略选择网络的一部分。这使得高管能够根据决策过程的进展情况，调整决策的范围以适应既定的时间框架。此外，将战略决策置于更大的背景下，也能降低决策带来的情绪压力。

玛氏是一家领先的科技公司，其高层管理团队通常以三到四个月为周期进行战略决策。典型的战略决策包括进入或退出市场、投资新技术、扩大生产能力或建立战略合作伙伴关系。最近，他们面临一个关于如何进入新兴的互联网电子商务工具市场的决策。尽管团队对互联网了解甚少，但玛氏的高管们将这个问题定义为市场进入决策；因此，他们知道如何着手收集相关数据。由于他们预计该决策需要三个月的时间，玛氏的高管们可以设定里程碑，并根据需要调整决策范围以适应时间框架。随着决策过程的推进，团队成员意识到，这个市场机会与电子商务业务的复杂背景相比，比他们最初设想的要复杂得多。因此，他们将眼前的战略选择重新定位为更广泛的电子商务战略的一部分，并扩大了所考虑的市场规模。

此外，高管们在分析决策的同时，也会进行原型设计，从而保持决策的推进速度。他们不会仅仅停留在抽象的分析层面，而是会进行实际测试。例如，玛氏公司的高管们一方面与几家潜在合作伙伴探讨合作开发电商工具的可能性，另一方面又与几家重要客户测试了公司内部的替代产品设计方案。因此，即便在开始实施最终决策的部分内容时，他们也能更深入地了解哪些工具对于进军电商领域至关重要。

高效的战略决策者会巧妙地结束争论，通常采用一种名为“有条件共识”的两步法来结束决策。首先，管理者在决策过程中以达成共识为目标。如果达成共识，则做出选择。如果未能达成共识，他们会使用投票等决策规则打破僵局，或者更常见的是，让与结果利益最密切的管理者做出决定。以进军电子商务领域的决策为例，玛氏公司的高管们在是否自主研发一款关键产品还是与另一家公司合作的问题上存在分歧。最终，首席执行官和工程副总裁做出了决定。并非所有人都同意这个选择，但每位团队成员在决策过程中都拥有发言权。正如一位高管告诉我们的那样：“大多数时候我们都能达成共识，但如果无法达成共识，首席执行官加里就会拍板。”

相比之下，那些战略决策能力欠佳的决策者则强调战略选择的稀缺性和重要性。由于选择如此重大，他们往往在决策过程之初就拖延不决。之后，他们又缺乏有效控制决策节奏的方法。正如一家规模尚可的多元化计算公司Copper的案例所示，他们常常在关键问题被搁置和在截止日期前仓促做出“乱枪打鸟”式的战略选择之间摇摆不定。Copper的管理者面临着如何组织一个由多家公司共享的销售渠道的选择。共享渠道可以通过成本分摊和交叉销售产品带来诸多好处。尽管这个机会早已显而易见，但管理者们却几个月都没有采取任何行动。每个人都在逃避这项看似艰巨的任务。一旦他们开始行动，他们就试图制定一个所有主要利益相关者都能接受的方案。决策过程持续了八个月之久，大多数管理者都对看似永无止境的会议感到沮丧，最终导致一些人退出了决策过程。最终，一家大型企业的负责人直接在销售团队中实施了他的选择，而其他企业的负责人则手忙脚乱。

决策节奏有助于管理者规划工作进度，并促使他们认识到决策过程中那些熟悉的、使决策过程更具可预测性的因素。同样重要的是，它强调把握决策时机比达成共识或进行大规模数据分析更为关键。正如一位管理者告诉我们的那样，“最糟糕的决策就是不做任何决策。”原型设计鼓励管理者采取具体行动，从而消除一些可能导致拖延的不可预测因素。此外，原型设计还能让管理者专注于执行决策的目标，甚至启动实施过程。最终，这种势头能够降低决策的认知和情感障碍，并促使管理者得出结论。

有条件的共识通过对冲突的现实认知来维持决策节奏，这种认知既有价值又不可避免。因此，无休止地追求共识最终只会徒劳无功。同时，有条件的共识允许决策者以一种团队成员认为公平的方式解决冲突（从而维持决策节奏）。大多数管理者都希望在决策过程中拥有强大的发言权，但并不认为自己必须总是得到自己偏好的选择。有条件的共识让决策者能够掌控决策节奏，因为它提供了一种无需达成共识即可达成最终结果的有效方法。例如，在玛氏公司，所有关键管理者都参与了市场准入的讨论。但当他们明显陷入两难境地时，首席执行官和工程副总裁做出了最终决定。正如一位管理者所说：“共识固然好，但我们必须跟上节奏。”

化解政治

一些高管认为，政治是战略选择中自然而然的一部分。他们认为，战略决策涉及高风险，迫使管理者相互游说、操纵信息并结成联盟。这场博弈很快就会演变成雄心勃勃的管理者之间的竞争。

更高效的战略决策者对政治活动持否定态度。因为政治活动往往涉及管理者利用信息谋取私利，这会扭曲信息基础，导致战略决策过程出现偏差。此外，这些高管认为政治活动是在浪费宝贵时间。他们的视角是合作而非竞争，从而限制了政治活动以及更普遍意义上的人际冲突。

高效管理者化解公司政治的一种方法是设定共同目标。这些目标并不意味着思维同质化，而是表明管理者对公司未来的发展方向或外部竞争对手有着共同的愿景。Neptune是一家成功的多元化计算公司，其管理者对外部竞争非常了解。在每月例会上，他们密切关注竞争对手的动向，并通过提及竞争对手公司的具体管理者，尤其是他们的直接对口负责人，将竞争问题具体化。他们为公司在行业中的排名和市场份额设定了一个清晰的共同目标：成为行业第一。在英特尔，管理者通常认为“只有偏执狂才能生存”。而Neptune的管理者则有着更为积极的口号：“让我们一起致富！”

化解政治纷争的更直接方法是建立平衡的权力结构，在这种结构中，每个关键决策者都有明确的职责范围，但领导者拥有最大的决策权。在Venus公司，首席执行官被描述为“团队合作者”。量化评级和定性描述都表明，他是高管团队中最有权势的人，但他只在公司组织架构领域内拥有决策权。其他高管负责其他方面的决策：工程副总裁负责产品开发组合，制造副总裁负责关键的供应链决策，等等。正如一位经理指出的那样，“金（首席执行官）相信应该聘用优秀的人才，并让他们自主管理。” 矛盾的是，这种清晰的职责划分反而让经理们更容易互相帮助和共享信息，因为每位高管都拥有稳固的权力基础。正如另一位经理告诉我们的那样，“我们不太在意内部的等级秩序。”

幽默能化解政治紧张气氛。高效的战略决策者常常通过营造轻松愉快的商业氛围来缓解压力。他们强调快节奏市场的刺激感以及在这种环境下竞争的“快感”。Mercury公司的高管们已将“乐趣”明确列为管理目标。笑声此起彼伏，恶作剧也十分流行，尤其是在愚人节和万圣节前后。

战略决策效率低下的决策者通常过于关注内部竞争。因此，他们缺乏高效团队所具备的团队合作精神。权力结构通常也存在缺陷。Targhee 就是一个很好的例子，这家互联网公司虽然取得了一定的成功，但其总经理几乎掌控着公司运营的方方面面。正如一位经理所说：“查克说了算。” 结果是，为查克工作的经理们专注于如何给他留下好印象，而不是做出明智的战略选择。另一位经理观察到：“我们都在想方设法在查克面前表现得体。” 更糟糕的是，查克不断模糊责任界限，导致经理们缺乏安全感，争权夺利。另一位经理指出：“这就像一颗随时可能引爆的子弹。我只想尽量避免卷入其中。”

共同的目标、清晰的责任划分和幽默感能够化解政治斗争和人际冲突。强调集体成功或共同敌人的目标，能让管理者产生一种命运共同体的意识。他们会把自己视为同一团队的成员，而不是竞争对手。平衡的权力结构能给管理者带来安全感，从而消除他们需要参与政治斗争的假设。例如，在维纳斯公司，几乎没有政治斗争的迹象。正如一位管理者所说：“我们没时间搞政治。我几乎没时间参加会议。”另一位管理者说：“我们没有任何政治活动。没有人会在背后游说。我们只是把所有事情都摆出来讨论。”第三位管理者评论道：“我们非常不关心政治。”因此，管理者不会隐瞒信息，不会在政治斗争上浪费时间，并且能够更快、更明智地做出决策。

幽默能增强协作意识，使人心情愉悦。研究表明，心态积极的人对彼此的观点理解更准确，也更乐观、更有创造力地解决问题、更宽容、更善于合作。幽默还能让管理者以一种不那么具威胁性的方式传达负面信息。管理者可以用玩笑的方式说出一些原本可能冒犯他人的话。

迈向有效的战略决策

在高速发展、竞争激烈的市场中，传统的战略方法让位于“边缘竞争”，战略决策能力是实现卓越绩效的根本所在。毕竟，当战略演变为不断变化的竞争优势时，塑造战略的每一个选择都至关重要，而且频繁发生。

研究数据证实了这一观点，表明盈利能力、增长速度和市场声誉均表现优异的公司拥有卓越的（即快速、高质量且获得广泛支持的）战略决策流程。这些流程有助于有效战略的形成。而业绩较为一般的公司，其战略决策流程则较为缓慢且更具政治性。它们的战略更易预测，效果也更差。这些公司的管理层往往意识到其战略决策存在缺陷，但却不知如何改进。

我已将战略决策的四个关键要素概括为：

·通过频繁的会议和实时指标来建立集体直觉，从而为管理团队更快、更准确地发现威胁和机遇奠定基础。

·通过组建多元化的团队，运用打破常规的启发式方法挑战他们，并强调多种选择，来激发快速冲突，从而提高决策质量。

·通过时间控制、原型设计、共识以及资格审查来规范战略决策的时机，从而保持战略选择的势头。

·通过强调共同目标、明确各自领域并营造轻松愉快的氛围来化解政治纷争。这些策略可以防止决策者陷入破坏性的人际冲突和浪费时间的政治斗争中。

综合来看，这些方法引导高管将注意力集中在战略决策上，将其作为有效战略的基石。

本文来自微信公众号“朱翊-战略思维科学知识”，作者：Kathleen M.，36氪经授权发布。