所有的用人难题，归根结底就是这3点

每次，在和企业家们交流时，我们都会聊到用人的话题。

我发现，几乎每个老板都在用人上都踩过坑，栽过跟头。

有时候，看着这个人履历挺光鲜的，可是把他提到管理岗，却发现他的能力根本就达不到；

有些人能力挺强的，也很聪明，但性格特别尖锐，和其他人合作，每次都要吵起来；

还有些人业绩顶尖，性格挺好，但他底层的价值观不好，会给组织带来巨大的风险。

我工作二十多年了，前十年在大厂，后十年自己创业。在历经无数次人才选用育留的循环后，我逐渐明白，所有的用人难题，归根结底都绕不开这3个鸿沟：

能力鸿沟、性格鸿沟、底色鸿沟。

今天，我们一个个讲。

能力鸿沟

第一个是能力鸿沟，这也是最显性、最常被讨论的难题。

你可能有这样的经历：你特别看好一个业务骨干，就提拔他做了管理者，期望他带领团队拿到更好的业绩。

然而一段时间过去了，这个人非但没有做出什么业绩，反而他带的团队一大堆问题，他自己也搞得身心俱疲。

为什么会这样？核心就在于，人们在跨越不同层级时，会遇到一个很大的阻碍：

能力鸿沟。

管理学中有一个“彼得原理”：在各种组织中，员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。

从员工到基层，从中层到高层，所需要具备的能力是不一样的。

比如，一个Top Sales，管好自己就行了。但是当他晋升到销售主管，这时候对他的能力要求是完全不一样的。工作理念、时间管理、乃至于领导技能，都对他提出了新的要求。

如果他的能力上达不到，他是没办法搞定人，拿到结果的。

所以，能力鸿沟是我们在用人中的第一个障碍。

那么，如何跨越能力鸿沟？

对企业而言，最好的办法，就是培训和辅导，通过系统化的培训和个性化的辅导，提升下属的能力。

举个例子，我们要训练一个销售团队，那么销售团队要训练好，它有5个体系，分别是：销售的心态、销售的业务流程、销售的工作习惯、销售的技能和销售的业务中台的管理。

单对单地分享经验，是不会有太大的用的。只有体系化的培训，才能解决任何一个团队80%以上的问题，因为这些问题都是共性的。

当你有了体系化的培训以后，那么接下来的20%，你要做个性化辅导。

个性化辅导，有16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

管理是份良心活。当你觉得下属能力达不到的时候，你要扪心自问一下：你花了多少时间去做培训和辅导呢？

只要功夫深，能力鸿沟是最容易跨越的。

性格鸿沟

能力不够容易解决，但性格鸿沟往往很难跨越。

很多时候，你看见一个人特别优秀，也很踏实，聪明，明明是一个好苗子，可是最后却难以有大的发展。为什么？

就是因为他的性格，阻碍了他的发展。

比如，有些人是老虎型人格，性格暴躁，脾气特别大，和其他部门协同时，稍有不同意见，就大发雷霆，最后把所有的人都得罪光了。这样的人，能有好的发展吗？

再比如，有些人是孔雀型的性格，性格外向，情商很高，但这样的人级别越来越高的时候，他会不够严谨，不够谨慎，他可能会夸大某一个事实，而这就会给决策带来风险。

作为老板，你可能会喜欢这样会讲话，情商高的人，但未必就敢于委以重任。

性格鸿沟是最让人痛苦的，你很难用外力迫使对方改变。

你不能对着一个性格温吞，唯唯诺诺的人说：“这样不行，你得强势起来”，你改变不了，你连自己的孩子都改变不了，更何况是别人。

那么，怎么办呢？

你得扣动他的心灵扳机，驱动他，引导他做出改变，你要让对方明白，性格上的短板，会影响到他职业上的长远发展。

当他意识到这一点，他就会自己死磕，让性格跟工作匹配。

是的，性格只能死磕，自我的改变才能带来真正的改变。

拿我自己来说，我最早在大学教英语，是一个理想主义者，习惯了阳春白雪。

后来，在阿里做销售，做大区经理，要带领团队冲锋陷阵，这时候我性格上强势、要性的一面就出来了，这个时候我是个“武将”，偏向业务思维，以结果为导向。

当我自己出来创业后，我要处理的事情太多了，从产品、到品牌、到销售，再到营销，从前台，到中台，再到后台，几乎所有的事情，我都要去管。

比如，我要去研发课程，源源不断地输出内容，在公众面前做演讲。

这个时候，我就必须要有沉稳、持重的一面，我身上就有了“文臣”的特质，变成了一个文武双全，可圆可方的人。

性格的鸿沟，其实很难跨越，只能靠死磕。一个人越往上走，就越要正视自己的性格特质，将优势转化为力量，努力克服缺陷。

所谓成长，就是死磕自己，你愿意为了心中的目标，付出多大的代价，做出多大的改变。

极度渴望成功，并且愿付出非凡代价的人，才能真的成功。

底色鸿沟

有的人能力强，也很会来事，可最后还是走不远。为什么？

因为，他没办法跨越最后一个鸿沟：底色鸿沟。

底色是一个人的价值观、责任心、诚信度等底层特质，是长期形成的“行为基因”，几乎是没有办法改变的。

用人最大的风险，就是忽视底色鸿沟，试图用能力或性格磨合来掩盖。

我曾经复盘了酵母所有在人力上失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：

招人时，HR只关注候选人的学历、背景、工作技能等，却忽视了这个人的底色。这是导致他们最后没能发挥价值并且离开的关键原因。

人的底色很重要，不同层级的人，对于底色要求是不一样的。

举个简单的例子：一个销售，只要勤奋，够有要性，就能拿到结果。可是当他被提拔为总经理，此时他底色上的一些缺陷，就会成为致命的问题。

如果他的眼光不行，只能看见这个季度，看不见未来三年的发展，那么他可能会错失很多的机会，难以做出正确的决策；

如果他缺乏胸怀，和平行部门沟通时，只考虑自己的利益，每次和人吵架总是要争个输赢，那他只会把路越走越窄；

如果他没有格局，不愿意用比自己厉害的人，那么他的团队就会像套娃一样，沦为侏儒。

眼光、格局和胸怀，这就是基层和高层之间存在的底色鸿沟。

每个人的底色都是不一样的，一个人底色比性格更难改变。

那么，怎么办呢？如何跨越底色鸿沟？

最好的办法就是：筛选。选择合适的人。

这两年来，我放弃了两个副总，一个总经理，就是因为他们没有办法跨过底色的鸿沟，我真的是改变不了他们。

当然，要选择合适的人，特别考验老板和管理者的功力，关键在于怎么招对人。其实，很多老板缺的不是商业点子，而是他根本不知道如何选人用人。

其实，都是有方法可循的。我在《老板选人用人19讲》的课程里，花了6个小时系统地讲过这个话题。这里就不再赘述了。

最后总结一下，所有用人难题，归根结底都绕不开这3个鸿沟：能力鸿沟、性格鸿沟、底色鸿沟。

能力鸿沟，要通过培训和辅导去跨越；性格鸿沟，通过死磕去解决；而底色鸿沟，很难改变，你只能选择合适的人，任用底色好的人，放弃底色比较差的人。

愿你跨越鸿沟，良将如潮。共勉。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。