留住万里挑一的人才，这些关键动作不能少
那位万里挑一的人才已签署文件，正式入职。你已然在脑海中把各项引人注目的项目都分配给了他们，迫不及待想看到他们大展身手。然而，成功招到这位超级人才仅仅是个开始。现在，你得确保他们愿意留下来。那么，怎样才能防止他们被挖走呢？要满足他们哪些需求，才能让他们保持积极性？又该如何在满足其需求的同时，避免引发团队其他成员的不满呢？
专家观点
你可能花了数周甚至数月时间招募到这位一流人才。但这其实还算容易，毕竟那时你只需卖力推销公司。领导力发展公司富兰克林柯维（Franklin Covey）的前首席人才官、演讲家兼作家托德·戴维斯表示：“一旦你招到了那种罕见的超级明星——极其聪慧、适应力强且不断学习的人，你就必须竭尽全力让他们融入并持续保持投入。”
明尼苏达大学卡尔森管理学院工作与组织研究小组的副教授艾伦·本森指出，超级明星员工自然引人注目，竞争对手很可能也在盯着他们。他说：“这些人负责完成交易、设计新产品，还带领大型团队。” 这种高曝光度使他们成为竞争对手用优厚条件挖角的首要目标。“你得时刻关注他们的动力所在——这意味着要给予他们自主权、多种成功途径，以及与他们影响力相匹配的奖励。”以下是一些具体做法。
1.先倾听
员工留任领域有句格言：人们离职并非因为工作，而是因为上司。盖洛普的数据也证实了这一点：信任领导的员工留任的可能性要大得多。换句话说，他们的满意度和留任意愿取决于你与他们的关系。戴维斯建议 “全面了解他们，而不只是关注他们的职位”。弄清楚他们的动力来源以及他们的需求。他建议在持续的交流中，始终围绕三个关键问题展开：
- 哪些方面你觉得不错？
- 哪些方面你觉得有待改进？
- 接下来你想做什么？
有些领导因害怕发现无法解决的问题而回避这些问题。他认为这种想法是错误的。“为什么要等街对面的公司去解决这些问题呢？这是你及时发现问题的机会。”
2.助其走向成功
了解是什么驱动这位新入职的精英员工只是一方面。你还需要引导他们了解公司及其文化。本森说：“帮助他们全面了解公司的运作方式，包括正式和非正式的方面。让他们接触公司的不同业务板块，这样他们就能明白自己在哪里能发挥最大影响力。” 这可能意味着调整某些流程或架构，赋予他们更多自主权。或者也可能意味着创建新的路径或制定不同的激励计划。戴维斯说：“你或许无法立刻改变所有事情，但你采取行动这一事实会传递出一个强烈的信号：‘你很重要，我重视你。’”
3.在工作中融入自主权
大多数公司都有正式流程，规定了工作的执行方式以及员工的权限范围。但本森指出，新入职的明星员工需要一定灵活性才能发挥出最佳水平。“可能需要进行一些调整，使他们所需的灵活性合法化，并融入现有架构。”你的目标是设计新的工作方式，同时又不破坏现有体系或引发不满。研究表明，若处理得当，同事们会理解并认为这些安排具有激励作用。例如，假设你的公司在攻克某个特定客户或市场时遇到困难。这位能力出众的新员工或许可以担任一个新设立的职位，享有更高的佣金率和更多自由。他说：“因为这是一个新职位，你可以从一开始就融入灵活性，而不必在现有职位中寻求特例。”
4.赋予话语权与行动权
你与他们的一对一会议要有实质内容。戴维斯说：“即使是优秀的领导，也常常把一对一会议当作工作进展汇报。” 别落入这个陷阱。表现出色的员工渴望就公司战略和发展方向展开真正的对话。本森也认为，这对你同样有益。超级明星员工往往能察觉到其他人忽略的问题：那些导致客户流失的产品特性、阻碍交易推进的环节，以及造成障碍的流程。本森说：“这些信息非常宝贵——但前提是你要赋予他们采取行动的权力。” 他还说：“给他们扫除障碍的自由，他们就会行动起来。” 当表现出色的员工能够塑造自己的工作环境时，他们会更投入。当他们的解决方案在整个公司推广开来——比如更快完成交易的方法、更顺畅的客户入职流程——这表明他们的见解不仅对自身业绩重要，对整个公司也很重要。本森补充道：“而且这对每个人都有帮助。”
5.关注薪酬待遇
本森表示，当初吸引他们入职的薪酬方案不一定能持续激励他们。“你需要了解他们看重什么，然后围绕这些来设计奖励机制。” 对于销售人员来说，如果他们的目标不是进入管理层，那么可能意味着不升职但有绩效奖金。对于技术专家而言，可能意味着创作自由或股权机会。金钱固然重要，但它很少是全部。有些明星员工更在意股权或绩效薪酬，有些则更看重地位、使命或独立性。这不是一次性的谈话。本森建议定期沟通，了解他们的优先事项和目标是如何变化的。
6.放下自我
领导力需要谦逊。戴维斯指出，成功源于你所领导的人，而非你自己出风头。“你要对结果负责，但这些成果是通过他人并与他人共同取得的。” 对于超级明星员工，这种心态至关重要。你不能与他们争抢关注或功劳；你要有足够的底气，让他们脱颖而出。戴维斯说：“问问自己：你是想成为一名伟大的领导者，还是想确保你的团队由一位伟大的领导者带领？” 这个问题会将你的关注点从自身表现转移到他们身上，“我如何帮助他们拿下这个客户？是什么阻碍了他们取得下一次成功？我能做些什么来扫清障碍？”
7.培养后起之秀
戴维斯说，招到超级明星员工的好处在于 “他们不仅让你的工作更轻松，还常常能带来一种提升整个团队士气的活力”。关键在于确保这种活力能带动每一个人。戴维斯说：“如果有人目前还不是超级明星，但有这个志向，你就得提出正确的问题：哪些方面进展顺利？哪些方面存在问题？并鼓励他们迈出下一步。” 一种方法是：让有抱负的员工跟随新入职的超级明星学习。这样他们能获得学习机会，而这位明星员工如果有兴趣，也能担任导师，锻炼领导能力。要表明你致力于培养每一个人，而不仅仅是表现最出色的员工。
8.不要独占他们
戴维斯说：“超级明星的特质就是他们希望不断接受挑战。” 这意味着要通过拓展任务、战略项目、新职责等方面考虑他们的发展，并为他们考虑新的职位。没错，甚至是团队之外的新职位。你可能很想把明星员工留在身边，但自私的做法可能适得其反。要关注他们分享的目标、兴趣和抱负，并付诸行动。他补充道：“想办法让他们在你的团队或公司其他领域成长并作出贡献。”
谨记原则
应该做的事：
- 将一对一会议转变为真正的对话；探讨战略和大局，全面了解他们，而不局限于工作职位。
- 赋予他们根据所见采取行动的权力，让他们能够扫除前进道路上的障碍。
- 在不破坏系统的前提下，通过调整流程和薪酬结构，为他们的职位增添灵活性。
不应该做的事：
- 不要将薪酬问题当作一次性谈话；根据他们的动力来源，如奖金、创作自由、股权或领导机会，来调整奖励机制。
- 不要等到离职面谈才去发现问题。要经常询问他们，你能做些什么来消除障碍，让他们更顺利地开展工作。
- 不要自私。帮助他们成长并实现目标，即便这意味着他们可能会去其他团队。
作者简介：丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）
丽贝卡·奈特是一名记者，撰写与职业和职场不断变化的本质相关的各类文章。她的文章和报道曾刊登在《波士顿环球报》《商业内幕》《纽约时报》、BBC和《基督教科学箴言报》上。2023 年，她入围牛津大学路透社研究所研究员。在职业生涯早期，她曾在《金融时报》纽约、伦敦和波士顿分社担任编辑和记者长达十年。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。
