这4个危险信号，会让求职者望而却步

每个组织和团队领导者都希望招募到合适的人才。但倘若你在这方面困难重重，该怎么办呢？合格的求职者寥寥无几，面试无法提供足够信息以辅助决策，有潜力的候选人又纷纷退出。问题很可能出在你的招聘流程上：未来的团队成员看到了一些危险信号，让他们对加入你的组织犹豫不决。

我们询问了350多名哈佛商学院高管教育课程参与者（他们来自欧洲500强企业之一、一家全球消费品集团，以及美国40多家不同行业企业的高层和高级领导者），请他们指出专业人士在考虑是否加入一家公司时主要关注的方面，结果出现了四个关键因素：对工作或组织缺乏清晰认知；糟糕的招聘/选拔做法；存在大量不愉快或消极的员工；岗位人员流动率高，和/或公司业绩不佳。

在此，我们对这些组织危险信号进行更详细的阐述，以助你判断自己是否存在此类问题。为解决这些问题，我们建议高层领导者和招聘团队关注三个 “C”。

- 清晰（Clarity）：

明确你想要什么以及你能提供什么。

- 礼貌（Courtesy）：

以尊重、专业和友善的态度对待他人。

- 连贯（Coherence）：

清晰连贯地阐述过去的决策、成功、失败，以及它们与当下及未来计划的关联。

缺乏清晰性

有些公司未能清晰传达关于使命、价值观和文化的基本信息。我们的高管教育课程参与者被分成小组进行讨论，他们告诉我们，如果公司 “无法清晰阐述战略”，求职者就会心存疑虑。多个小组指出，“未讨论公司文化” 或 “未能清晰表述公司价值观并举例说明” 是有问题的。

当职位细节稀少时，也会引发担忧。“工作职责期望不明确” 被视为一个重大危险信号，特别是缺乏 “成功定义”、成功衡量标准，以及 “期望不明确或不断变化”。（具有讽刺意味的是，最有可能因这些缺陷而却步的求职者，往往是那些最尽责且有强烈成就动机的人。）

求职者想了解近期和短期的细节（“日常工作是什么”），以及 “长期职业发展路径和/或薪酬待遇”。

最后一个问题是内部不一致或 “信息传达不一致”。无论是招聘团队成员在谈论宏观的使命和战略，还是更具体地谈及职位，“在整个面试过程中信息是否保持一致？”

应对方法

- 在内部清晰传达宏观信息：为避免信息不一致，准备一份预先设定的问题或陈述清单，以明确公司的使命、价值观和文化。

- 明确招聘目标：每个人都应对所招聘职位有共同的理解：为什么这个职位空缺，最初为什么设立该职位，以及担任过该职位的人的困难和成就。

- 确定工作所需技能、职责以及成功的标准：撰写清晰的职位描述、能力清单，以及预期成果或绩效目标大纲。最后，设计面试问题，以了解候选人与你要求的匹配程度。

糟糕的招聘做法

这一类别涵盖了各种失误，例如总体上 “流程混乱”，“缺乏准备/紧迫感”，以及关于时间安排的沟通不足。

高管们告诉我们，“对招聘进展缺乏诚实/透明度” 让他们感到警惕，他们尤其不喜欢招聘团队 “阻止你与同事交流”，或者 “不允许/不鼓励与组织内不同人员进行多次面试”。

多次有人提到面试官表现出缺乏兴趣或尊重，比如 “不关心你的兴趣”、“没有双向交流”，以及 “没有问‘你为什么想来这里工作’”。

最后，受访者指出了 “偏见（工作与生活平衡、性别角色、年龄歧视）”，以及在家庭生活等类似话题上 “过于私人化” 的问题。

应对方法

- 清晰规划流程并设定时间安排：说明需要准备多少次面试，每次面试的流程，以及预计何时能得到回复。

- 对招聘经理及其他面试官进行培训：培训内容包括保密信息的范围，以及在面试中哪些问题可以合法提问，哪些不可以。

- 确认求职者与经理之间的契合度：在初次面试中，你可以 “让候选人阐述他们对这份工作的理解”。在后续面试中，询问他们已经讨论和了解到的内容。

- 征求候选人对整个招聘流程运行情况的反馈。

不愉快/消极的员工

如果面试官态度冷漠、准备不足、心不在焉，甚至在候选人到达时没有热情迎接，这在一定程度上与上述类别有所重叠。一个小组直言不讳地表示：没人愿意与 “混蛋” 面试官共事。当求职者看到员工 “态度消极”，“似乎对在公司工作不感兴趣”，“彼此不喜欢” 或者说不出任何积极的话时，有潜力的候选人也会望而却步。

应对方法

- 给予招聘经理支持：如果招聘工作叠加在他们所有其他工作之上，他们可能分身乏术，难以做好招聘。确保他们有时间适当地筛选和评估候选人，并进行深入面试。

- 设定礼貌待人的期望：制定一个通用的礼仪规范，说明包括求职者在内的办公室访客应如何被对待。解释并示范你期望面试官在互动中展现的积极态度。

- 在恶性循环开始前重视员工士气：如果员工不开心，确保组织正在采取措施解决问题。

人员流动/组织声誉

求职者对人员流动率高，或者某个职位 “长期空缺或反复招聘” 的组织持谨慎态度，这是可以理解的。大多数人也会避开声誉不佳、“问题一大堆”，或者 “在行业内缺乏成功业绩或声誉” 的公司。

应对方法

- 不要忽视或淡化合理的担忧：在面试过程中解决这些问题，承认并解释问题的范围，这些问题可能比仅通过传闻和新闻标题了解情况的候选人所意识到的更为复杂。

- 确保与候选人接触的每个人对问题的理解以及正在采取的解决措施保持一致。

- 了解候选人个人的担忧，并询问如何减轻这些担忧。

一旦候选人在你的组织中察觉到危险信号，这或许暗示着存在更深层次的问题，亟待领导者加以理解并解决，比如员工敬业度欠缺的问题。然而，通常情况下，减轻未来团队成员的担忧其实很简单，只需确保参与招聘过程的每个人都能清晰、礼貌且连贯地进行沟通。

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）、罗宾·亚伯拉罕斯（Robin Abrahams）| 文

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院组织行为学领域的工商管理教授。罗宾·亚伯拉罕斯是哈佛商学院的研究助理。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。