你的高管团队是伞型还是网型？
高管团队有很多种不同的形态，其中一种典型的形态是伞型。
在伞型结构的高管团队中，一号位就是那个伞柄，其他的高管都是伞骨。所有的伞骨以伞柄为中心，单线向伞柄汇报。在这种结构下，一号位充当了“中央处理器”的角色，所有的信息到一号位这里汇集，所有重要方向和决策也都由一号位这里发出。高管各司其职，唯一的交叉点就是一号位。
在公司规模较小，或者战略清晰，业务也相对简单的时候，大多数高管团队更偏向伞型结构。这类结构在管理上也有着明显的优势：
首先就是决策流程高效，减少能量耗散。一个事儿行不行，提上去很快就有反馈。有时候一号位早上有个想法，晚上就能看到落地的效果了，也便于公司在找机会阶段，快速尝试，快速改进。
其次，谁是一号位很明确，不会出现缺位、失控的情况。一号位和-1之间会建立紧密的工作联系，有的还会形成亲密无间的战斗友谊。
而且这种结构下，对-1的要求也没有那么高。可以是只懂某个业务模块的“专才”，甚至就是一个高效执行者。由一号位完成信息的汇总综合、分析处理，拆分为具体任务之后，再分发给高管。一个战术突破型的一号位，带领一帮创造性执行型高管也能实现不错的业绩。
但当外部环境和业务选择变得复杂时，伞型结构的问题也会逐渐暴露出来：
大量信息决策汇集在中央处理器，一号位的时间精力就成为制约公司发展的瓶颈。一号位的时间越来越难约，重要问题的决策速度越来越慢。
因为缺少共享的目标和共担的任务，高管通常会以本部门利益为优先，可能出现单个部门独大，与公司整体发展不协调，甚至把公司拉跑偏的情况。
一号位要独自承担对每位高管任用和评价的压力，一号位与高管的关系也容易变成1对N的PK。
一号位成为唯一能看到全局的人，高管顶多是创造性执行，很难产生战术突破型高管。一旦遇到外部变化（如市场突变、技术迭代），想实现转型突破就很难。
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近些年，大量处于成长期的中国企业都面临着战略转型升级，产品迭代扩展，国内国际两头作战，我们最常听到的一号位的苦恼就是：
“公司人才存在严重断层，高管跟不上我的思路，接不住我的想法”
“每天花大量时间在开会，会议效率很低，很多信息都是在会上才拉齐“
“我们公司没有讨论会，所有的会都是工作汇报+老板决策“
“高管只关心自己的KPI，整个公司的KPI只有我一个人在背。公司业绩不行，但每个高管给自己的评价还都挺高”
“高管团队跟个幼儿园一样，动不动就闹矛盾，告状告到我这里”
“很多需要跨部门推动的事儿，只有我牵头才能做，但我现在也没时间去做”
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这些问题的背后，其实隐含着高管团队逐步向网型发展的需求。
与伞型团队不同，一个运作良好的网型团队的典型特征是：
高管团队能实现一定程度的“去中心化“，每个节点都可以主动发现和设定高价值目标，并争取高管团队的支持，转化为团队共同目标。
协作基于共同目标自发形成，高管们除了履行固定的职能外，还会根据具体需求承担多种“临时角色”，例如牵头人、赞助人、专家、资源或信息提供者等。
信息在相关高管之间能够直接传递，许多重大决策在正式上会之前，已经通过充分的沟通，明确了共识点和分歧点。
决策权并非高度集中于一号位，而是分散在基于业务需求而形成的协作网络中。一号位是"动态分权机制”的设计者，同时在重大事项上保留“一票否决权”。
团队运转依赖高管间的协作网络，即使个别人员发生变动，整体协作体系仍可通过其他节点补位，确保团队的稳定运行。
网型团队中不存在严格的层级从属关系，即使是-2甚至-3的成员，也可以根据任务需求，随时参与到其他职能高管团队牵头的项目中来。
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这种状态可能是很多一号位所期待和羡慕的。
那如何促进网型高管团队的形成呢？
换掉那一两个在团队里“人缘不好“的高管能解决么？做个《跨部门协作》的培训能解决么？出个分权手册，把一号位管什么，高管管什么明确下来，能解决么？
要改变高管团队的形态，还真不是调整一两个人，做一场培训，出一个制度就能实现的，它涉及意愿、能力、机制、场域等多方面因素的改变。
这里列举几个点：
从伞型到网型，对高管个人能力的要求发生了很大变化。
高管之间协作的前提，是“先独立再相互依赖”。也就是各位高管首先要在所辖领域能够独当一面，具备行业竞争力，才能对内有影响力，才可能学有余力地承接交叉节点提出的需求。
如果自己这块都搞不定，那就很难要求其他高管与你协作，更不可能在项目性工作中被你领导。高管团队中如果有几个节点是长期塌陷的，这个“网”是拉不起来的，甚至“伞”的功能都不太好。
此外，在高管团队里，是否有几个具备全局视角，在制定本部门策略时能拉通上下游相关需求，并通过目标共享、关键任务设定、资源统筹等方式与他人形成战略协同的高管，在这个阶段就变得至关重要。
因此，公司发展到了这个阶段，就要对高管传递明确的导向：既需要纵向突破，也注重横向协同，以及在协作过程中，梳理工作流程、建立机制系统、沉淀组织能力。
高管之间的网状协作也需要运作机制来保障。
比如，提案机制。对于一些公司级的体系建设或组织变革类项目，由高管轮流扮演R（提案人）的角色，在会前充分了解和收集不同角度的意见，联合相关部门共同设计，形成明确的行动建议（提案），再把这个行动建议放到一个更大范围的高管团队里面去进行PK讨论。提案的机制，可以促使高管团队从 “只在本职能领域对上级负责” 转向 “从全局角度思考如何推动议题实现”。
比如，绩效机制。是否有一个衡量公司是否成功的组织绩效？高管团队的绩效首先基于这个组织绩效，这个组织绩效可以在高管绩效中占一定的比例（比如30%-50%），或者组织绩效的得分决定了高管团队奖金池水位的高低（A或C决定了对应利润不同的提取系数），“大河没水，小河干”，引导高管首先确保公司整体目标的达成。同时在高管个人绩效评价中，加入对组织竞争力贡献的评价维度，奖励高管对于公司级协同任务和中长期组织能力建设做出的贡献。
再比如，人才培养机制。能实现战略共谋与协同的高管也不是从天而降的，很可能从中基层就要开始寻找和关注那些“能够主动设定目标并乐于双赢协作”的人才。这种人才审美要显化和固化在招聘标准中，同时也要通过设置一些小而全的综合管理型岗位和跨部门的项目性工作，让这些人有“长出来”的空间。
最后也是重要的，那就是一号位的进化。
一号位是否愿意让出舞台中心的位置，担任一位角色球员？
一号位是否尊重职业和专业，欣赏战略协同型人才？
一号位是否善于引入和建立机制而不只是依赖单点突破？
一号位是否善于被领导，能被规则和机制所管理？
需要说明的是，文中所提的伞型与网型，只是对高管团队常见形态的两种简化概括。现实中，很少有团队是纯粹的伞型或完全的网型，更多是根据业务场景、发展阶段呈现出混合特征——比如在核心业务板块保留伞型结构的高效决策，在创新业务探索中尝试网状结构的协同联动。
同时一个公司高管团队的形态也不仅仅与规模相关，创始人的偏好、业务模式和战略选择、行业发展阶段等，都会对高管团队的形态选择和实际运行效果产生影响，并非某一种形态就一定优于另一种形态。
毕竟，高管团队形态的最终意义，从来不是追求某种特定的标签，而是通过最适配的协作方式，让团队力量拧成一股绳，既能顶住短期业绩压力，又能夯实长期组织能力，让企业在规模增长与业务变革中始终保持稳健前行的底气。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：宫金玉，36氪经授权发布。
