领导力的真正考验，发生在决策的“真空期”
在快速发展的行业和动荡的市场中，战略本应由高层制定。但当高层未能履行这一职责时，高级领导者就必须挺身而出，将模糊转化为清晰，保持前进动力，并让团队集中精力。因为当决策停滞时，正是你的领导力推动着组织不断向前。本文总结出了四条关键策略，帮助你在高层无法决策时有效地领导团队。
劳伦是一家高速发展的科技公司的运营副总裁，她陷入了困境。公司高层在关键决策上不断拖延，包括产品投资、组织架构重组和资源分配等。由于领导层的停滞，责任层层下压，劳伦不得不应对团队的困惑、进展的停滞以及成员的躁动不安。
这种情况屡见不鲜。在经济不稳定或转型时期，高管的犹豫不决会削弱发展势头，降低公信力，还会让高绩效员工失去工作热情。当竞争对手不断前进时，停滞不前的企业则会错失时机、失去信任，进而在市场上逐渐失去影响力。麦肯锡指出，决策缓慢是导致组织绩效不佳和员工倦怠的主要原因。盖洛普也补充道，期望不明确是员工工作积极性不高的首要因素。
尽管劳伦和她的同事们被要求实现宏伟目标，但来自上级的指示却模糊不清或姗姗来迟。她的团队开始失去动力，不确定是该继续推进还是暂停。“我们在原地打转，” 一位团队成员说道，“真正的目标到底是什么？”
在快速发展的行业和动荡的市场中，战略本应由高层制定。但当高层未能履行这一职责时，高级领导者就必须挺身而出，将模糊转化为清晰，保持前进动力，并让团队集中精力。因为当决策停滞时，正是你的领导力推动着组织不断向前。
通过为数十家处于类似困境的公司提供咨询服务（珍妮担任高管顾问及学习与发展专家，凯瑟琳担任高管教练及主题演讲人），我们总结出了四条关键策略，帮助你在高层无法决策时有效地领导团队。
1. 重新构建请求
当面对那些看似规模庞大、已成定局或不可逆转的想法和提案时，高管们往往会犹豫不决并加以抵制。这种犹豫通常并非针对想法本身，而是源于对同意所带来风险的担忧。将请求重新定义为低风险、有时限的试验，是减少这种抵触情绪的有效方法。这让决策者有机会先批准一个小规模的尝试，获取反馈，然后再重新评估，而无需一开始就承诺整个计划。
不要说：“我们现在就需要批准整个计划。”
可以尝试说：“我们先开展一个为期30天的试点项目，在扩大规模之前收集一些见解。”
劳伦提出的客户留存提案遭到高管抵制时，我们就指导她采用了这种方法。她最初的提案听起来风险过高，于是她将其重新定位为一个短期、以获取见解为导向的试点项目。这一微妙的转变降低了心理障碍，使各方更快达成了一致。
为了引导这种转变，我们借鉴了亚马逊的“第一类决策” 与 “第二类决策”框架，这是一种旨在加速进展并控制风险的工具：
- 第一类决策属于高风险、不可逆转的 “单向门” 决策，因其具有持久影响，所以需要谨慎审议。
- 第二类决策属于低风险、可逆转的 “双向门” 决策，这类决策通常可由个人或小团队迅速做出，因为它们易于重新审视或修改。
许多组织常犯的错误是将可逆转的决策当作不可逆转的，从而过度分析、过度处理，导致不必要的拖延。创新因此停滞，敏捷性也随之丧失。将表述从 “这是一项承诺” 转变为 “这是一个学习机会”，可以降低感知到的风险，恢复前进动力，让你无需担心长期后果就能继续推进。
2. 量化不作为的代价
犹豫不决是有代价的，而且这个代价往往高于推进决策所感知到的风险。据麦肯锡统计，决策缓慢会致使财富500强公司每年损失约2.5亿美元的工资成本。
因此，克服犹豫不决最有效的方法之一，就是让这种代价清晰可见。用实际数据说明拖延对业务绩效、员工士气或竞争优势的影响。当你将停滞的决策与诸如收入损失、人员流失加剧或时间进度延迟等可衡量的风险联系起来时，就能将讨论从对失败的恐惧转变为对落后的担忧。
不要说：“这种拖延让团队很沮丧。”
可以尝试说：“每拖延一个月，我们就会损失20万美元的生产力，产品发布时间也会推迟六周。”
我们帮助劳伦将这一策略付诸实践。由于优先事项的变动，她团队制定的高影响力客户留存计划的审批不断拖延。她没有让沮丧情绪升级，而是带着确切的数据来到高管面前：每月因客户流失造成18万美元的损失，且由于拖延，客户参与度下降了12%。通过将不作为的代价重新界定为更大的风险，她改变了高管们的想法，并在一周内获得了批准。
3. 让团队保持前进动力与积极性
当高层决策陷入僵局时，你的任务是让团队保持活力，专注于能够达成的目标。不要让高层的犹豫不决导致一线工作陷入瘫痪。将团队的注意力转移到他们能够掌控的进展上。优先实现运营成果，庆祝小的胜利，并坦诚地说明哪些事项被延迟以及原因。在这种情况下，你的角色转变为沟通桥梁、激励者和缓冲器。
通过设定明确、可实现的短期目标，并将其与更广泛的成果相联系，帮助团队将沮丧转化为进步。为高绩效员工提供具有挑战性的任务，以激发他们的潜力，并表明你对他们成长能力的信任。当遇到障碍时，将其视为学习机会，鼓励团队进行尝试、反思和提升技能。这种方法能让团队保持投入，积累动力，并将不确定性转化为有意义的成长。
当预算冻结或项目陷入困境时，将团队的注意力转向那些资源需求低但影响大的工作。例如，营销团队可以通过将客户邮件的发送频率从每两周一次提高到每周一次，来提升客户参与度和留存率；运营团队则可以审核现有工作流程，以便在公司资源更加充足时提高效率和准备程度。
动力不仅仅意味着向前推进，还意味着在不确定时期找到有意义的进步方式。不断强化团队工作背后的 “原因”，通过帮助他们将沮丧转化为创造力，来展现坚韧不拔的精神。
4. 向上和横向建立影响力
为了加快决策进程，你可以从横向和向上管理入手。明确你在影响他人行为方面的定位，即便你没有最终决策权。与值得信赖的同级同事以及跨职能利益相关者结成联盟，他们和你有共同的担忧，并且可能已经能与你的老板或目标领导说得上话。统一你们的信息传达，通过持续、建设性的沟通突出共同的优先事项，避免提出无明确解决方案的问题。相反，要提供经过精心组织的选项，并清晰说明利弊、时间安排以及资源影响。
劳伦在将提案提交给首席营销官之前，联合了产品和财务部门的同级同事，就提案达成一致。通过展现出一致的支持，并提出一个有理有据、明确资源影响的单一建议，他们加快了决策进程，避免了又一个月的反复讨论。
你的目标是在关键会议前为他人提供支持，让他们能够代表你发言并强化你的观点。当房间里不只有你一个声音时，影响力就会扩大。向上影响并非为了控制，而是关乎清晰、可信和一致。你可能无法决定最终结果，但你可以左右讨论的方向。
……
高层的战略犹豫不决既是对领导力的压力测试，也是一个展示平台。在这些时刻，你保持专注、重新审视风险以及推动组织前进的能力，将成为你的优势。为了在高层决策瘫痪的情况下保持前进动力，你不能只是等待。你必须梳理承诺、行动和结果之间的关联。帮助他人不仅看到停滞的现状，还要看到仍有可能实现的目标。因为领导力不仅仅在于做出决策，还在于你如何在决策的间隙引领团队前行。
关键词：#领导力
珍妮·费尔南德斯（Jenny Fernandez）、凯瑟琳·兰迪斯（Kathryn Landis）|文
珍妮·费尔南德斯是一位企业领导力顾问和高管教练，她与高级领导者及其团队合作，帮助他们变得更具适应性、高效性和韧性。凯瑟琳·兰迪斯是一位高管教练和主题演讲人，在纽约大学教授高管教育课程。她帮助高级领导者及其团队在高风险时刻蓬勃发展，助力他们胜任新角色、应对复杂变革，并就最重要的事项达成一致。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
