真正拉开领导者差距的，不是能力，而是勇气

领导力并非源于偶发的英雄时刻，而在于持续践行“日常勇气”。无论是坚守价值观、直言异议、坦露情感、修正思维，还是勇于创新与亲身在场，领导者都需在风险与不确定性中作出选择。这些看似细微的行动能重塑信任与文化，形成难以复制的核心优势。

在三月一个灰蒙蒙的清晨，一家生物技术公司的首席执行官点击视频通话的“加入”按钮，与她的高级团队连线。在过去的24小时里，东欧新出台的制裁措施迫使他们的主要供应商停止发货。制裁还导致当地货币暴跌，使公司的外债成本增加了数百万美元。

这位首席执行官的收件箱里满是董事会的消息。除非她削减35%的开支，否则公司可能面临破产风险。由于全球供应链本就脆弱不堪，没有简单的解决办法。她面临着一个艰难的抉择：

- 裁掉三分之一的科研人员，这将颠覆他们的职业生涯，使多年的研究进展付诸东流。

- 在因地缘政治冲击而冻结的市场中，冒险寻求紧急过渡融资——一种旨在维持企业运营的短期贷款。

尽管这看似是个极端案例，但对于如今的领导者而言，类似情况正日益常见。经济冲击、政治不确定性、日益加剧的两极分化、道德陷阱以及公众信任的侵蚀，共同营造出一种环境，即使是常规决策也伴随着切实的风险。专业知识或许能助你规划出策略。但当前方道路不明，风险切身相关，后果众人瞩目，且人们期待你给予指引——深知你的选择会影响到他们时，勇气便成为一项关键技能。

传统建议常将勇气与勇敢混为一谈，认为勇敢是一种与生俱来的英雄特质，可在一次性危机中被激发。但勇气并非本能，它更像是一块肌肉，需通过在疑虑、风险或恐惧面前始终如一地采取与价值观相符的行动来锻炼。这种沉稳且经过实践锤炼的应对方式，我称之为“日常勇气”。在那些虽不足以成为头条新闻，却足以塑造组织文化、信任及影响力的时刻，日常勇气尤为强大。

理解日常勇气

自亚里士多德时代起，学者们就试图对勇气进行分类。20世纪90年代，一位研究人员将勇气分为身体勇气、道德勇气和心理勇气。近期的研究又对道德勇气进行了更细致的分类。

基于多年的现有研究以及我与高级领导者们的合作经验，我整理出一份指南，为领导者们提供了全新视角——超越英雄主义与抽象概念，着眼于切实可行且具适用性的内容。它聚焦于六种日常勇气，这些勇气反映了当今领导者面临的最常见、影响重大且复杂的挑战。

为帮助你学习并将每种日常勇气应用于现实场景，我将它们细分为三个部分：

- 基于研究的简要定义。

- 以我教导或指导过的领导者为例的真实场景。

- 一套你可立即采用以强化此项技能的实践方法。

1、道德勇气

道德勇气是指即便个人或职业面临风险，仍愿意依据自身价值观采取行动。这一概念源于古代哲学，但在领导力语境中，道德勇气由哲学家拉什沃思·基德推广开来。他将其定义为需要满足三个条件的行动：基本准则、迫在眉睫的危险以及承受后果的毅力。

在实践中它是怎样的呢？

一位高校资深领导面临一个决策：是否接受一家被指控侵犯人权的跨国公司提供的丰厚资金。这笔合作在预算削减的情况下（迫在眉睫的危险），将成为关键的生命线，但它与该校长期秉持的道德责任承诺（基本准则）相冲突。公开反对或拒绝这笔交易可能会损害学校财务状况以及这位领导的职业生涯（后果）。尽管存在风险，仍选择拒绝合作以维护学校价值观，这便是道德勇气的体现。

如何培养道德勇气？

- 明确核心价值观：道德勇气始于清楚自己的立场。若你不确定个人价值观，在压力下便难以捍卫它们。像詹姆斯·克利尔的价值观列表和个人价值观评估等个人反思工具，能助你确定重要原则。例如，你可浏览克利尔列出的50多个价值观，突出最有共鸣的10个，然后缩小范围至前三个，以此指导艰难决策。一旦确定价值观，使其可视化：明确它们在日常行为和语言中的体现，并通过言行传达。比如，若你重视透明度，这可能意味着定期解释艰难决策背后的“原因”。在组织层面也如此操作。将公司核心价值观转化为原则和实践，帮助员工理解高层决策的驱动力。

- 危机前预先承诺：领导者在压力下更容易受到一种称为“道德淡化”现象的影响。当诸如忠诚或自身利益等压力模糊了决策的道德风险时，这种现象就会发生。为应对此情况，尝试识别可能考验你价值观的情形，并在它们出现前规划好应对方式。一种有用的技巧是起草基于组织价值观的“如果/那么”陈述。例如，“如果资金获取需要粉饰侵权行为，那么无论财务影响如何，我们都拒绝。” 每季度回顾这些场景，让原则始终牢记于心。

2、社交勇气

许多人在工作中保持沉默，并非因为缺乏想法，而是害怕被拒绝。社会心理学家所罗门·阿施著名的从众实验表明，这种恐惧在我们心中根深蒂固，群体规范会以惊人的速度凌驾于个人判断之上，即便群体本身是错误的。

社交勇气是指即便面临尴尬、被排斥或声誉受损的风险，仍愿意直言或与群体保持不同立场。

在实践中它是怎样的呢？

在一次高管团建活动中，一位资深领导嘲讽地驳回了一位新团队成员的尖锐问题，这引发了许多人的明显不适。当其他人试图迅速转移话题时，首席人力资源官站出来让对话暂停：“我认为我们需要为不同意见留出空间——尤其是新成员的声音。”这只是转瞬之间的事，但在这样一个皆是位高权重、人脉广泛之人的场合，打破群体固有态势，是需要社交勇气的。

如何培养社交勇气？

- 点明风险，然后发言：当直言在社交上存在风险时，预先承认风险能展现自我意识，并表明良好意图。不要道歉——只需清晰且坚定地阐述你的不同意见：“这个观点可能不受欢迎，但……” 或者 “这可能与主流观点相悖，但我认为有必要说出来。”

- 奖励有原则的异议：积极邀请人们挑战多数人的观点。问诸如 “谁有不同看法？” 之类的问题，并感谢那些说出残酷事实的人。另一个策略是在会议中设置轮流的 “反对派席位”，使不同观点合法化。关于心理安全感的研究表明，当领导者始终奖励这种在社交上有风险的异议时，他们传递出一个强有力的信息：为做出明智决策，分歧是必要的。

3、情感勇气

与关注外部风险的社交勇气不同，情感勇气关乎内心的勇敢——愿意感受、表达并基于自身的不适采取行动。心理学家苏珊·大卫将其描述为以开放和诚实的态度面对不适情绪，将其作为深思熟虑、与价值观相符行动的指引，而非让它们控制或定义你。

在实践中它是怎样的呢？

一位医疗保健公司的首席运营官在她所倡导的项目未能达到财务目标，导致大幅预算削减后，必须宣布裁员。她没有让人力资源部门代她传达这个消息。相反，她直接向公司员工说明情况，承担责任，并全程在场——即便员工们表现出失望、沮丧或悲痛。当羞愧和后悔涌上心头时，她克制住逃避或退缩的冲动。她的情感在场虽无法消除他们的痛苦，但能维护她的可信度，显示出责任感，并开始重建信任。

如何培养情感勇气？

- 掌控自身感受，而非左右全场：当你处于权力地位时，展现任何形式的情感开放都可能感觉有风险——更不用说承认恐惧、后悔或不确定性了。但情感勇气并非将你的感受宣泄给他人，而是以一种沉稳、有意图且适合当下情境的方式保持诚实。正如研究脆弱与领导力的顶尖专家布琳·布朗所说：“清晰即善良，模糊即不善良。”她警示要避免所谓的 “过度倾诉”，即借由过度分享来逃避真正的脆弱袒露。一个有用的准则是，当分享感受能带来清晰理解时再进行分享。问问自己：分享我的感受会增进理解与连接，还是会造成困惑和情感负担？

- 察觉、表达并稳住自身情绪：当你发现自己想要逃避或转移话题时，试着捕捉这种冲动。在一场紧张的会议前，写下你感受到的三种情绪，并计划说出其中一种。这将帮助你避免诸如 “这些事情难免发生” 之类的防御性言论，用诸如 “事情没有如我所愿，这是我的责任” 这样诚实的表述取而代之。尽量克制过快平息事态的本能。你可以简单地跟进一句：“我不会急于略过此事。”

4、理智勇气

理智勇气是指愿意质疑自己的假设，接纳相反观点，并承认自己的未知——所有这些都是为了实现更好的思考和更好的结果。它营造出心理安全感，促进学习、激发创新，并帮助领导者在形势或挑战需要变革时，避免陷入急于求成或因循守旧的思维陷阱。

在实践中它是怎样的呢？

一位产品副总裁长期捍卫公司的一项核心产品。但她的直觉以及数据都表明市场已经发生变化，该产品需要做出改变。她安排了一场战略会议来讨论此事，但改变立场可能会让她显得优柔寡断，或在长期利益相关者面前失去可信度。即便如此，她还是放下自尊，说出自己的疑虑，并邀请团队探索其他策略。通过为得出最佳答案创造空间，她展现出了理智勇气。

如何培养理智勇气？

- 公开审视自己的思维：当你手握权力时，大声质疑自己的假设，向他人表明重新思考是解决问题的自然组成部分。这也赋予你的团队同样的权利，让他们能毫无顾虑地提问并挑战现状。你可以说：“这是我一直以来的逻辑，但我可能遗漏了什么？有人看出我思维中的漏洞，或者有不同的看待方式吗？”

- 将身份与观点分离：当你多年来一直主导一项策略或捍卫一种立场时，很容易将熟悉误认为确定无疑。随着时间推移，你的观点甚至可能成为你身份的一部分。但在商业领域，一切都非一成不变，保持相关性意味着保持灵活性。为转变思维方式，当你被证明是错误的时候，要像被证明是正确的时候一样充满热情地庆祝。这种谦逊会让你和你的团队保持冷静。

5、创新勇气

与着眼于质疑现状的理智勇气不同，创新勇气关乎想象可能的未来。这意味着分享大胆的想法，倡导实验，并鼓励他人也这样做——同时明白有些努力可能会失败。研究表明，尽管新想法可能来自任何地方，但领导者在培育和推进这些想法方面起着关键作用。反之，当创造力受到压制时，组织可能会陷入停滞。

在实践中它是怎样的呢？

一位资深的产品负责人就职于一家大型消费品公司，此时，她正紧锣密鼓地为一场创新峰会做准备，届时将与30位高管一同参会。稳妥的选择是提出适度的产品升级方案，既传统又容易获得资金支持。但她却提出了一个截然不同的新概念：一种零废弃包装模式，这将颠覆公司长期以来的供应链，疏远一些制造合作伙伴，并促使消费者改变行为习惯。她知道这个想法可能会被拒绝，但她相信公司的未来取决于此。鉴于人们对可持续产品的需求以及相关立法的临近，她认为这是保持竞争力的必要跨越。

如何培养创新勇气？

- 为风险留出空间：创造力并非罕见的天赋——而是每个人都能培养的技能。不妨为你的团队换个角度来阐释它。通过开展快速的发散性思维练习来鼓励趣味性探索：花10分钟提出 “糟糕的想法”，10分钟提出 “不可能的想法”，再花10分钟提出“逆向想法”（翻转一个核心假设并想象其对立面）。然后，从中挖掘意想不到的见解。为强化创造力需要冒险的观念，在团队会议结束时问一个简单的问题：“你本周是如何失败的，又从中学到了什么？” 久而久之，你将营造出一种充满好奇心的文化。

- 降低风险赌注：不要仅仅因为一个有前景的想法看似有风险就否定它。通过试探来减轻压力：在一个市场中试点一个概念，为粗略的原型设定时间限制，或者开展为期30天的 “快速试错” 冲刺。这些低投入的测试能帮助你建立信心、收集反馈并快速学习——而无需过早过度投入。

6、身体勇气

在真正面临风险的时刻，亲身在场通过行动传递团结并建立信任。这就是身体勇气：愿意在面临身体风险、不适或危险时采取行动，尤其是为他人服务。在商业环境中，这意味着在重要时刻挺身而出，无论是在危机中亲临现场，还是在艰难条件下与团队站在一起。研究表明，这种勇气通常源于坚韧、乐观的心态以及坚定的价值观和社会支持——这些特质帮助领导者从犹豫走向行动。

在实践中它是怎样的呢？

有报告称一家海外工厂存在安全隐患。这家制造企业的首席执行官没有委派他人，而是在当地局势动荡期间前往工厂，不顾安全担忧和潜在的身体风险，坚持亲自视察工厂。通过亲自到场，他们传递出一个信息：一线工人对公司来说是可见且有价值的。

如何培养身体勇气？

- 锻炼应对不适的能力：通过逐渐让自己置身于具有挑战性的情境中，慢慢适应：在艰难的公开对话或紧张的会议中率先发言，走进可能不受欢迎的场合，或者亲自去看望团队成员，而不是通过电子邮件询问情况。你越是在不适时刻练习挺身而出，就会感觉越自然。

- 将亲近作为策略：在你的日程中留出定期的、无议程的实地考察时间。跟随生产线，与服务团队坐在一起，或者与一线员工在同一个休息室用餐。将这些访问视为相互学习的场所。当高管和一线员工同处一地，共享相同的环境、噪音和限制时，领导者能直接了解他人面临的挑战，并树立一种榜样，鼓励各级员工保持开放、信任和责任感。

勇敢的领导力并非取决于罕见的戏剧性时刻，而是通过日常选择铸就。在不确定时期脱颖而出的领导者，是那些明确自身立场、赞扬正直行为和大胆思考，并致力于通过微小而持续的行动，使自己的行为与价值观保持一致的人。如此践行日常勇气，不仅能影响决策，还能向团队表明，这里是一个重视真相、欢迎风险且期望做正确之事的地方。在这个喧嚣且瞬息万变的世界里，这是竞争对手无法复制的领导优势。

作者简介：亚历克斯·布达克是加州大学伯克利分校哈斯商学院教员、StartSomeGood联合创始人，著有《成为变革者》。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：亚历克斯·布达克（Alex Budak），编校：周强，36氪经授权发布。