左谦：聊聊职场“厌蠢症”

首席组织官·2025年07月24日 09:24

你的上级有“厌蠢症”吗？

若干年前，我参与一个高科技创业公司组织策略咨询项目。安排高管访谈之前，客户公司HR善意提醒我们，“我司有几位高管，访谈他们的时候，他们最开始会漫不经心甚至鼻孔朝上。等他发现你们的思维敏捷度能跟上，他才愿意和你们对话……”

有一次，我和一个企业讨论高管团队工作坊安排。在谈到某个细节时，HR和CEO的想法有些出入。CEO不顾我们在场，突然开骂：“你们HR都是什么脑子，怎么这么笨！”作为第三方顾问，我要说句公道话，这个CEO严重高估了自己的表达能力，却苛求别人的理解能力。

还有一次，我给一个企业做培训，课后被邀请和高管团队一起吃饭。一番客套寒暄之后，现场突然变得连针掉在地上都能听见。于是，创始人开始点名高管说这说那。每个高管说完之后，创始人都会点评“不够深刻”，“站位不够高”、“这个说法有问题”，……后来，创始人有急事先走了，高管们就开始和我天南海北的侃。创始人在，高管们噤若寒蝉；创始人不在，高管们口若悬河——这种反差让我颇感意外。

不知道你在工作中有没有类似的见闻或经历？我们借用一下“厌蠢症”这个网络流行语：个体因他人表现出缺乏常识、逻辑混乱或行为低效而产生强烈负面情绪的心理状态。本文就来聊一聊：职场厌蠢症有哪些特点；为何出现；会产生什么不良后果；如果你的上级有厌蠢症怎么办。

01 有厌蠢症的人一般有哪些特点？

有厌蠢症的人，顾名思义，典型特点是对他人“愚蠢”行为（如基础技能缺失、理解迟缓）感到不耐烦、轻蔑甚至愤怒。他们习惯于通过言语嘲讽（如“这都不会？”）、回避接触或肢体语言（翻白眼、皱眉）表达反感。

有些人本身其实不聪明（甚至有点蠢），只是自以为是，还厌别人蠢，但这种人是少数，本文就不费笔墨去讨论了。本文讨论的主要还是那些自己聪明度尚可的人群。

尽管厌蠢症这个词在互联网上流行始于2022年底，但在职场中，厌蠢症早就不是什么新鲜事，而且在企业创始人/CEO/高管身上尤为常见。

著名的高管教练Marshall Goldsmith在其著作《习惯力》中，总结了20个让高管犯错而不自知的魔鬼习惯，其中很多都有厌蠢症的影子，比如：

太喜欢加分：不管有没有必要，每次讨论的时候总是要发表一番自己的见解，对别人进行提示或引导；

太喜欢点评：总要对别人的说法评论一番，把自己的标准强加于人；

总是发表破坏性评论：总是为了让自己的言语听起来更深刻、更诙谐，而说出一些不必要的讥讽的话；

喜欢用“不”、“但是”或“可是”开头：过多地使用否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对的”；

告诉世界你有多聪明：总是要告诉周围的人你比他们想象得更聪明；

否定他人或故作高深：总要用自己的负面思维去影响周围的人，即便是在毫无必要的时候，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”；

……

从上述描述不难看出来，厌蠢症的人一般喜欢通过否定他人来彰显自己的价值。

此外，厌蠢症的人一般会严重低估人与人之间的能力差异。他不理解普通人的难处，看不到不同人之间的起点差异，专业壁垒，经验差异。在他看来，很多事情三五下就能搞定，“这有啥难的”这句话常挂嘴边。他认为自己能这么做到，其他人也应该这样。他对“普通人的卡壳”毫无共情，要是其他人做不到，那就是“蠢”。如果下级向他求教，他也喜欢直接给结果，完全没有耐心给思考过程，很多时候，结果是最没意义的，真正有价值的是思考过程，这才是能举一反三的东西。在他看来，思考过程都应该可以自己悟，其他人悟不出来，那也是“蠢”。

还有，厌蠢症的人一般执迷于解决自认为的“高难度问题”。在他们眼里，简单的、直接的、客户最想要的，通常配不上他的大脑。他们要搞点高难度、技术含量高、最好还听起来深不可测的活，才能体现“高智商人设”。客户很多时候只想要个稳定可用的功能，他非得引入一大堆新概念、新技术，新到连客户都听不懂。团队本可以先解决核心痛点问题，他偏要先试个最前沿的、最烧钱的方案。

02 为什么会有厌蠢症？

为什么会有人呈现出厌蠢症相关的行为特征？从心理学的角度讲，主要有两种情况。

呈现出厌蠢症行为的人，不少是天赋型选手，他们往往不是靠“铁杵磨成针”的苦功夫熬出来的，而是凭悟性和极强的自驱力迅速突围。他们往往年少成名，等不得大器晚成，他们在所辖领域较早的达到了“一览众山小”的境界。当然，运气也很重要，但他们自己往往选择忽略。这样的人生经历，让他们通常表现出“自恋型人格”。如果说天赋与成功强化了他们的自我膨胀，那么不受约束的权力进一步诱发了狂妄。这也是厌蠢症在创始人/CEO/高管等人群中发生率更高的原因。

但还有一种情况，不是“自恋型人格”，而是“冒充者综合征”与"防御性投射"的相互作用。他们在成就面前陷入"自我怀疑"的煎熬，但又通过"贬低他人"来转移这种痛苦。这两种心理现象看似矛盾实则同源，很多时候都是应对童年创伤的心理策略。

他们将自己取得的成就归因于运气、时机或他人的帮助等外部因素，而非自身的能力，从而内心深处感觉自己是个骗子，并且害怕被他人揭穿。在情感忽视与语言暴力环境中成长的童年，尤其容易发展出这种自我认知模式。他们的养育者要么冷漠忽视其情感需求，要么粗暴否定其自我表达，导致孩子从未建立起稳定的自我价值感。

如果说冒充者综合征是内化创伤记忆的直接表现，那么防御性投射则是将这种痛苦体验转移到他人身上，以获取暂时的心理平衡。这种"投射"本质上是一种自我保护，通过将内心的负面因素投射到外部世界，个体可以减轻内心的焦虑和不安。

读到这，你是否会发现。很多厌蠢症人群只是在智力上有点自鸣得意的小聪明（但又不系统），但在人际上却是“又怯又蠢又坏”。而大智若愚的人一般不会罹患厌蠢症，因为知道自己同样蠢。

03 厌蠢症会带来哪些问题？

理解了厌蠢症的行为特点和精神源头，就不难想象厌蠢症带来的问题。

厌蠢症的人带的团队，能力也许不差，能量却是极低。厌蠢症的人，本事更多体现在摧毁信心上，而不是建立信心上。他们总是喜欢通过否定他人来彰显自己的价值，必然会导致团队成员没有安全感和信任感，都担心“言多必失”，担心“做越多错越多”。所以才会出现最开始我描述的那种场景——创始人在，高管们噤若寒蝉；创始人不在，高管们口若悬河。

厌蠢症的人看似高瞻远瞩，实则可能刚愎自用，空中楼阁。一个人觉得自己最聪明，就很容易对外部信息选择性忽视。无视一线团队的声音，不信客户反馈，不信可执行性建议，觉得别人都是“蠢人说的废话”，非要按自己脑子里的完美模型推进。总要去挖掘客户潜在的需求，甚至要引领客户需求，教育客户教育市场。可惜，市场从来不按一个人脑子里的剧本走，一旦判断失误，损失的可是整个团队的努力和时间。别看他们嘴上动不动“战略高度”，真要把思路落到执行，常常是空头支票。前期没听真话，中期要求太理想化，后期又懒得跟进细节。说起来一个比一个牛，做出来可能一个比一个垮。

厌蠢症的人明明强调智力筛选，可往往带不出高徒。他们和“因材施教”、“耐心倾听”、“教练式反馈”、“点燃他人”这些描绘彻底绝缘。下级跟着他，没机会提问、试错、思考，有问题被嘲讽，不敢说，久而久之要么离开，要么学会“装蠢、藏拙”以求短期存活。由于无法和高能级人才建立深度工作关系，团队就只能靠一个人的脑子演独角戏，越走越窄。

读到这，你不妨拿你所在企业的创始人/CEO/高管/上级们对照本文，看看他们有没有厌蠢症。你也可以想想你自己，有没有一点轻微的症状（很多人或多或少都有一些症状）。

04 假如你遇到厌蠢症的上级

假如你遇到了厌蠢症的上级，如何面对？

厌蠢症的上级，招来的人往往都不蠢，他能选你做下级，说明你的智商不低。以此推论，你的同事们智力也一定尚可。一群聪明人在一起，还是更有可能做成一些事。看着“事业成功”的分上，你可以考虑忍受一下厌蠢症上级的臭毛病。

如果运气好一点，厌蠢症上级还比较慷慨，发钱大方，你可别跟钱过不去，就当他除了付给你正常薪资，还额外给了精神损失费。

不过，慷慨是种稀缺的品质。如果厌蠢症让你付出了很多情绪劳动，还不给钱，只要你有其它机会，就义无反顾离开他。并且可以用“我之前那个奇葩老板……”作为茶余饭后的谈资，也算是一种和朋友、新同事的“情绪消费”，这种消费不用付出额外成本，毕竟之前被迫“储值”。

假如你羽翼未丰，一时半会找不到其它好的机会，那我建议你继续把厌蠢症的上级当磨刀石吧。对他的挑剔你可以表现得“洗耳恭听”，在动手干活的时候“真心诚意”的劝自己，“连他这样的奇葩老板我都能伺候好，我以后天下无敌”。而且，不要指望他教你什么，只需要他用你。其实，很多人才是用出来的，而不是教出来的。

你也可以多关注厌蠢症上级的优点，他能在你之上，是否还是有其职场竞争力？不要只用放大镜盯着他的毛病，毕竟聪明人都有点毛病。你换个上级，没有厌蠢症，说不定有其它症。你还可以找机会呈现你的优点，并拿到硬气的结果，体现你的价值。这样就多了一些和厌蠢症上级对话的勇气。

当然，如果你是“小强中的战斗机”，也可以和“剩下”的团队成员一起，陪着他走弯路，陪着他治愈自己的童年。世界很奇妙，什么事情都可能发生，可以把未来交给时间。

厌蠢症的上级虽然在公司内/团队内横行无敌，在外面可没人惯着他，外部不留情面的反馈有时候会不期而遇，等他接受“一万点暴击”之后，说不定会醒一醒；

也许某一天，厌蠢症的上级能遇到一个他信服的高管教练，开始接受“内在小孩疗法”从而认知重塑；

也许团队中，会出现一个能和他演对手戏的高能级搭档，这个搭档可以成为他和其他团队成员中间的缓存带；

也许他有了孩子，自己带娃，会有很多改变，毕竟不能厌恶自己孩子蠢，不能把孩子“辞退”自己不当爹；

……