绩效面谈，别再这么干了

再有十几天，2025年Q3就结束了。

很多公司也会在季度末，对下属做绩效考核、面谈。

但我也发现，很多管理者其实不太会做绩效面谈。

比如，有些面谈，就是走过场，成了例行公事，结果什么问题都没有解决；

有些面谈，管理者给员工的绩效打分偏低，员工认为评分不客观，双方剑拔弩张，氛围特别糟；

还有些人，则把面谈搞成了秋后算账，面谈完员工情绪低落，好几天缓不过来。

我认为，绩效面谈是绩效管理工作中特别重要的一个环节，也特别考验管理者的能力。你做得好，能激发员工斗志；做不好，反而会打击积极性。

那么，如何做好绩效面谈呢？

绩效面谈的3个误区

我们先来看看，常见的绩效面谈的误区。根据我的经验和自己观察，通常会有3点：

走形式

有些管理者理解不到绩效的重大意义，对绩效不重视，通常是公司有要求，自己就做了，完全是走形式。下属也不知道参加这个的意义是什么。

面谈的时候，不深入到具体业务中，而是笼统地问着相同的问题，没有提出针对性的改进意见，也没有后续的跟进。

下属面谈后，什么都没有改变，还是不清楚今后努力的方向。

说实话，这种形式化的面谈纯属浪费时间。

批斗会

有些管理者喜欢扮演审判官的角色，把绩效面谈当成“批斗会”。

这种情况往往是因为管理者平时不及时反馈，把所有问题都攒到绩效面谈时一次性爆发。

他们只盯着员工的缺点和错误，从头批评到尾，满篇都是“你总是”“你从不”等全盘否定的语言。

有些人甚至上升到人身攻击，比如“你能力太差”“你态度有问题”等。

管理者完全忽略员工的贡献和进步，只批评不表扬，而员工要么沉默不语，要么争辩反驳，产生敌意和抵触情绪。

这样的面谈，不但起不到任何效果，反而会让优秀员工流失。

喜乐会

还有一些管理者会把绩效面谈滑向另一个极端，把面谈搞成了“喜乐会”。

什么意思？

他们为了避免冲突或出于“老好人”心态，只表扬不批评，把绩效面谈开成“表彰大会”。

他们面谈时全是“挺好的”“还不错”这种空话，对存在的问题轻描淡写或者完全避而不谈，对下属也没有任何改进要求。

结果就是绩效评分非常宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场。

这么做看似一团和气，实际上害了员工。因为员工无法获得真实、有价值的反馈，无法了解自己真正的不足，失去了成长和改进的机会。

这种表面和谐，实际上对员工和组织都不负责任。

这就是常见的3个绩效面谈的误区。作为管理者，你千万不要再这么干了。

什么是好的绩效面谈？

绩效面谈特别重要，也非常考验管理者的功力。

然而，很多管理者并不知道什么是一个好的绩效面谈。

衡量什么是好的绩效面谈时，我认为有3个维度。

第一个，知道公司对自己之前的工作的评价。

绩效面谈时，会有这样一种情况：员工一进去，面谈半个小时甚至一个小时，等员工出来的时候，他还不知道老板对他的工作是满意还是不满意。

有时候你明明是批评，指出问题，但他却以为是赞许，等他出来的时候，还很高兴。

这样的面谈是失败的。所以一定要让员工知道公司对他既往工作的评价。

第二个，知道自己的问题在哪里。

绩效面谈的关键，在于指出问题，做出改进。

但是，没有人喜欢被指出问题，很多人听到批评，第一反应就是对抗，就是反驳。

因此，告诉他的问题时，最好遵循“三好一改进”，先说做得好的地方，然后再提要改进的点。

之所以如此，是告诉他还有提升空间，这也是为他树立信心。

当我们批评人的时候也要采取这样的方式，如果你全说他不好的地方，他很难接受。要循序渐进，肯定他值得肯定的地方，再提他需要改进的点。

第三个，进门有准备，出门有力量。

在开始绩效面谈之前，作为Review的一方，一定要做好准备，对他的数据了解得非常详尽，然后对他开始剥洋葱。从数据中看到问题，从现象看到本质。

等绩效面谈结束的时候，也要让员工出门有力量。员工出门非常有信心，知道该如何去做。

这就是我判断一个绩效面谈做得好不好的3个标准。

如何做好绩效面谈？

那么，如何做好一个绩效面谈呢？有以下这些原则：

做好面谈的准备

不要打无准备之仗。好的绩效面谈不是临场发挥，而是要提前做好准备。

那要做好什么准备呢？

首先，是心理准备。作为管理者自己，你首先要调整好心态，面谈是为了帮助员工成长，不是来找茬的。

并且，事先了解下属的性格特点、工作状况，充分估计到下属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。

而对于员工，你要提前说清楚目的，让员工放下思想包袱，No surprise。

其次，是数据、资料准备。你要收集具体的绩效数据、客户反馈、项目完成情况，用事实说话。

最怕的就是，你的事实准备不充分，你是凭感觉面谈，那样你是无法说服下属的。

当然，让什么人参与也是很重要的。

我一般做绩效面谈，会采用“1+1+HR”的模式，就是一个管理者，一个员工，外加一个HR。

为什么HR要参与？一方面是第三人在场，能保证公平性；另一方面，也提供给HR一个穿透业务去看人的机会。

双向沟通，多问少讲

绩效面谈的时候，不要变成管理者一个人的独角戏，而是要鼓励员工参与绩效面谈的讨论。

你要少说教，多提问，营造一个好的氛围，引导员工反思和自我表达。

在讨论具体工作时，要学会使用开放式问题深入挖掘。

比如，“你对这个项目有什么感受？”“如果重新来做，你会怎么做？”

这些问题没有标准答案，能鼓励下属深入思考并分享真实想法。

同时，你要学会积极地倾听。遇到观点不一致的时候，不要急着去打断、反驳，而是要让下属把话说完。

然后，你再基于事实，和他进一步探讨、分析。

问题诊断与辅导并重

面谈要深入，就要聚焦事实，穿透业务，去看人。

比如，当你发现下属绩效很低，就要诊断问题，探究下去：是组织因素还是个人因素，是目标制定得不合理还是人员能力、态度有问题。

而在这个过程中，一定要做到“对事不对人”。

你只能说下属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。

最好不要将他和其他员工作比较，而是与他的过去业绩相比。

当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，领导应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

找到问题后，就要和他一起探讨，找到解决问题的办法，制定相应的行动计划，消除绩效改进中的障碍。

不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，上一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。

因此，在进行评价和回顾后，还要帮助下属找准路线，认清下一阶段的目标。

这个时候，你要和下属共创，对下一阶段的工作重点、绩效的衡量标准、工作的计划、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。

以积极的方式结束面谈

一个成功的面谈不但要有个好的开始，还要有个好的结束。

一旦下属带着压力、抱怨结束，是不利于他下一步开展后续工作的。

绩效面谈的最终目的只有一个，那就是让下属能把绩效做得更好。

既然是这样的目的，那就没必要在面谈结束的时候以一种消极的方式收尾。

可以说一些打气鼓励的话，或说一些互帮互助的话，同时给出一个积极的号召，这样就可以让员工们满意而去，出门有力量。

最后，我想说，绩效管理是一个持续的过程。考核和面谈的时间很短，但绩效沟通、辅导和跟进要贯穿于工作的全过程。毕竟，绩效面谈的核心从来不是评价员工，而是赋能员工，发展员工。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。