最好的管理，靠信任

内容来源：富兰克林柯维线上研讨会，「信任的速度®」、「乘法领导者®：卓越领导者如何点燃周围人的智慧」为富兰克林柯维公司版权解决方案。

中高层管理者，是组织的核心力量。

他们既要推动战略落地、确保结果达成，也要做好团队管理与人才培养，同时还要在管理实践中提升自我认知与格局，更需通过自身影响力凝聚团队力量。

但在管理实践中，组织往往因管理者领导力的缺失或偏弱而导致效率低下。因此，中高层管理者向卓越领导力跃升，成为卓越组织的关键挑战。

而卓越领导力的基础，是一个永恒不变的主题——信任。

富兰克林柯维团队在多年的调查研究中总结出构建可信度的四大核心和13种行为，以及“观-言-行”的信任构建模型。

卓越组织，不是靠超级领导者的孤军奋战，而是依靠团队的集体智慧。

一、卓越组织，需要卓越领导力

1.卓越领导力的四个挑战

① 战略落地与执行偏差

一方面，对上层战略理解得并不透彻。

而在没充分理解组织战略的情况下，他们很难把战略转化为团队目标，自然也没法带领团队拿到结果。

这种“上承下接”的缺失，甚至战略传递中的断层，会严重影响组织的战略执行力。

另一方面，存在“重规划、轻落地”的问题。

他们很重视战略规划，觉得只要定好了业务战略或转型战略，明确了方向，后续结果就该自动达成。

却忽略了在执行过程中，要通过给团队赋能、协调资源、解决实际问题，才能真正推动战略落地。

② 团队管理和人才发展不足

首先，管理者没有平衡好授权与控制。

要么控制过严，把员工管得太死，没给他们释放潜能的空间，导致员工只能被动执行；要么授权过度，却忘了自己仍需对最终结果负责，没有跟进把控结果。

其次，管理者的人才培养意识薄弱。

他们往往只专注于做事、拼尽全力达成结果，却忘了管理者的核心是“通过员工、梯队和人才”实现目标。

其实需要“两手抓”：一手抓当前目标，一手抓人才梯队培养，这样的结果才具备可持续性。

另外，部分管理者的沟通和激励效率也很低下。

执行过程中，既没做好员工激励，遇到问题也不主动沟通解决，导致员工的投入度和积极性没能得到充分发挥。

③ 自我认知与格局局限

首先，角色定位模糊。

管理者在不同阶段需承担不同角色，但很多人未能及时调整。

比如一线管理者，应在抓业务的同时提升管理能力、完成角色转型；

中层管理者需做好上传下达；

到了中高层，则不能只沉迷于具体事务，既要抓业务，更要为团队把握方向。

其次，缺乏全局观。

当下业务挑战多来自环境、竞争对手和行业的变化，中高层管理者本应据此梳理战略以适应市场。

缺乏全局观的管理者，只专注于给团队派任务，本位主义强、过于自我，忽略了跨团队合作的重要性。

此外，很多管理者还缺乏学习迭代意识。领导者需要根据现有环境和战略，不断更新知识储备，才能更好地带领团队发展。

④ 文化塑造和影响力不足

面对90后、95后、00后这些年轻员工，他们对管理者的要求和以前不一样了：过去员工大多遵从指令，现在他们更看重“管理者自己先做到，才能要求我做”。

简单说，年轻人希望管理者言行一致，能在信任的氛围里激发、激励他们。

这种情况下，管理者需要的是由内而外的影响力，而非单纯地靠职权对员工进行施压。

领导力的提升对组织非常重要，因为他们跟组织的效能和组织运作有着密切关系。

2.效能循环，组织卓越的关键

① 组织效能循环关键要素

任何组织都不是无缘无故存在的，它的存在必须以满足利益相关方的需求为前提——有需求，组织才有存在的价值。

所以，任何组织首先要搞清楚：自己的利益相关方是谁？他们的需求是什么？

不同组织的利益相关方不尽相同，可能是股东、客户、员工，也可能包括社会公众。总之，组织是为满足这些人的需求而存在的。

明确了利益相关方及其需求后，组织就要思考如何满足这些需求，而使命、愿景、价值观就是思考的方向。

使命回答了“组织为何存在”的问题，是组织的立身之本。无论是存续十年、二十年，还是成为百年老店，每个组织都有其独特的存在意义。

愿景描绘了“组织要驶向何方”，是长期且不易实现的目标蓝图。它会勾勒出目标达成时的美好画面，既能驱动大家为之付出，也是大家选择“共乘一条船”的共同理由。

价值观规定了“该做什么、不该做什么”，是团队的行为准则。要实现愿景，靠的是整个团队的协作，价值观就明确了哪些行为是重要的、必须坚守的，只有所有人遵循这些行为准则，才能共同抵达目标。

基于使命、愿景与价值观，组织接下来要制定战略。战略就是明确“打法”：在哪些领域发力、用什么方式做，才能支撑使命、愿景与价值观的落地。

组织的战略分长远和短期两类，其中短期战略需要根据环境变化不断调整。

而这些战略，既可能是聚焦业务的业务战略，也可能是应对组织转型的变革战略。

所有战略的落地，都需要配套的系统和资源来支撑。

战略落地不是管理者的“独角戏”，也不是管理者做完规划，员工就能自发完成，领导者要为员工扫清障碍，让他们达成结果的过程更顺畅。

所以，领导者需要先梳理现有系统，明确要补充哪些资源，让员工“打仗”时更有底气。

当战略清晰、资源配置到位后，领导者再带领团队，通过转变思想、调整行为，最终实现理想结果。

② 组织效能循环的重要作用

首先，是中高管带领团队实现战略落地、达成结果的核心抓手。

其一，中高管必须在把握方向上多花精力。如果方向错了，哪怕把团队训练得再高效，只会错得更快、更离谱。

其二，战略落地需要所有员工、部门共同参与。中高管要系统梳理：

员工需要什么支持？

为了业务目标或战略转型，该选什么人？

如何划分责权利？

怎么设计奖励机制，才能激发大家展现目标行为、建立所需思维模式，最终达成结果？

其三，在行为层面上，中高管要从领导力的四个挑战上入手，以此为管理抓手，这样才能避免想当然认为战略能自动转化为结果的错误认知。

其次，为中高管增加了系统思考的能力。

现实中，我们想要的结果和最终达成的结果往往有差距，甚至没能实现。这时，管理者需要有全局观和分析框架，才能找到问题根源。

可以用“反推法”分析——结果没达成，一定是关键行为没做到位：

如果只是个别员工没做到，那可能是个人问题；但如果是群体都没做到，那背后一定有深层原因，最常见的是“系统支持不足”。

比如，有些公司要求销售人员注重团队协作、不抢单，反复强调却始终解决不了问题。

其实核心原因往往也在激励机制——人是理性的，“你奖励什么，大家就会做什么”。

如果奖励机制只看个人业绩、不鼓励协作，群体自然不会主动践行团队协作的行为。

顺着这个思路反推就能发现：这类公司的奖励机制只偏向个人——个人提成（commission）设置得很高，但团队奖金（team bonus）却没多少。

这种情况下，公司再强调团队协作，员工也只会听听而已。毕竟涉及个人利益，大家最终的行为肯定会向奖励倾斜，遇到单子自然优先考虑个人。

所以，当高管看到员工行为和要求不一致时，一定要先分析背后原因，找到根源才能有效改变。

要是没发现是机制出了问题，还天天盯着员工行为、强行纠正，反而会让大家感到压抑。

除了系统（比如机制）的问题，结果不达预期还可能有其他原因：

一是战略方向本身错了，从源头就偏离了目标；

二是战略转化为结果时，抓错了关键抓手，没能找准推动落地的核心动作。

在“战略转结果”的过程中，第一个关键是聚焦至关重要的目标，先明确要达成的核心结果，把精力集中在关键目标上。

第二个关键是找到引领性指标，也就是确定能撬动结果的“关键行为”——让每个岗位都抓住对结果有直接影响、可衡量、可预测的动作。

通过不断优化关键行为来推动结果达成，但这个过程本身就是不断试错、调整的过程。

具备这种系统思考能力，管理者才能抓住重点，不会在无关紧要的事情上浪费精力，更不会因为抓错方向而打击员工积极性——这也是领导者必须具备的核心能力。

实际操作中也常会遇到另一个问题：虽然找到了问题根源，但自己没有权限改变。

这种情况可以分两步走：

第一步，先理清原因和各环节的关联，明确问题出在哪；

第二步，回到“影响圈”而非“关注圈”，先做好自己能掌控的事，把自身的影响力发挥到最大。

不要小瞧自己的影响力：持续用积极的方式发挥领导力、提建设性建议，而非抱怨，慢慢就能推动改变。

很多时候，影响力就是在这样的主动行动中逐渐扩大的。

3.员工投入的驱动因素与领导者的四大天职

无论是业务战略还是转型战略，最终能否实现，核心都在员工的全情投入。真正的领导力，本质就是带领团队高度投入工作的能力。

表面上看，员工选择躺平还是投入，好像是个人选择。但实际情况是，员工的投入度和领导者的影响密不可分。

就像柯维博士说的：“每个领导者手里都握有一把开启下属潜能的钥匙。”

员工能否在工作中愉快投入，关键在于领导者为他们创造了什么条件——员工的投入，同样需要配套的支持条件才能实现。

① 投入度的四个驱动因素

虽然每位员工有个性化需求，但富兰克林柯维公司经大量调研发现：要通过提升员工投入度实现敬业，进而带动绩效增长,核心需要满足四个“投入度驱动因素”：

第一，成为受重视的成员。

员工在团队中能感受到被重视——无论是个人成长，还是遇到问题时，领导都能给予及时反馈与认可。

这种认可未必是物质激励，非物质的肯定与关注，就能让员工因愉悦感而主动投入。

第二，身处成功的团队。

员工希望和团队一起努力、不断“打胜仗”——持续达成目标带来的成就感，会极大激发投入热情。

反之，若团队常年不达标、完不成任务，员工很容易陷入沮丧，难以投入。

第三，从事有意义的工作。

工作不只是谋生手段，员工更希望在工作中找到意义——比如实现个人价值、感受到工作对组织或他人的价值，这种“意义感”是驱动投入的重要动力。

第四，拥有信任的环境。

员工渴望在相互信任的氛围中工作——彼此能相互激发、赋能，无需顾虑，可以放心释放最大潜力，共同为达成结果努力。

② 卓越领导的四大天职

员工投入（敬业）所需的四个驱动因素，对应着卓越领导者必须履行的四大“天职”，领导者需通过扮演好这些角色、创造对应条件，让下属真正感受到投入的价值。

第一，打造信任环境。这是基础，领导者要营造相互信任的氛围，让员工无需顾虑，才能放心释放自身潜能。

第二，激发工作意义。通过将员工的日常工作（哪怕是简单任务）与组织的愿景、使命挂钩，让员工清晰感知到工作的价值，从而产生自豪感与投入动力。

第三，推动战略落地。掌握将战略转化为结果的方法，带领团队一步步达成目标、不断“打胜仗”，让每个成员都能亲身感受到成功的意义，增强团队信心与凝聚力。

第四，辅导员工成长。用好“开启下属潜能的钥匙”，在工作中引导员工突破舒适区，通过锻炼与成长，让员工在跟随领导的过程中持续进步，实现个人与组织的共同发展。

总体而言，中高管需从四个核心方向入手提升领导力：

一是激发信任，成为值得信任、让人愿意追随的领导者；

二是辅导潜能，成为能帮助团队成员成长的领导者；

三是创建愿景，成为让员工感知到工作意义与价值的领导者；

四是执行战略，成为能带领团队打胜仗、让员工体验成功喜悦的领导者。

如果中高管能在这四个方面齐头并进——既持续提升自身能力，又带领团队激发潜能、收获成长与成功的喜悦，那么整个组织必然会更高效。

二、信任，才能创造价值

1.卓越领导力，信任是基础

要成为卓越领导者，四大核心能力需全面具备，但可分阶段达成，其中激发信任是所有能力的根基。

从组织效能逻辑来看，领导者需要多维度发力：向上要理解战略，横向要推动跨部门合作，向下要激发下属潜能，对外还要争取客户、赢得忠诚度。

而在所有这些工作中，信任都是绕不开的基础——有了信任，其他事情推进起来会更顺畅。

对管理者而言，激发信任更是发挥影响力的核心前提：领导者的非职权影响力，正来自“值得信任、让人愿意追随”的特质。

若没有他人的追随，即便领导者能力再强，也只能是“光杆司令”，无法带领团队实现目标、推动组织发展。

近年来，越来越多组织的管理者已经意识到信任的重要性。

正如史蒂芬·M·R·柯维在《信任的速度》一书中所说：

信任绝非可有可无的因素，而是能带来实实在在经济结果的关键变量。尤其在21世纪，他明确将“激发信任”定义为领导者不可或缺的核心能力。

这意味着，领导者若想带领团队达成实际结果、将战略转化为落地成果，“激发信任”是必须具备的基础能力——缺少这个基础，后续工作会异常艰难。

2.信任创造收益，无信任则增加成本

其实早在十多年前，史蒂芬·M·R·柯维就已洞察到信任的重要性，并不断呼吁管理者重视信任、充分利用信任创造价值。

他认为，公司领导者的一言一行都会直接影响团队的信任程度——其实不止领导者，人与人之间的信任同样由言行决定。

而领导者的言行影响更甚，毕竟他人对领导者的信任，本质就是“观其言、见其行”，看其是否言行一致。

这也解释了他的书为何叫《信任的速度》：

因为信任会直接影响两件事——速度和成本：

若团队信任度高，沟通时无需猜忌背后动机，一个眼神、一句话就能达成共识，办事速度快、沟通成本低；

若信任度低，沟通会充满试探与怀疑，办事效率大幅下降，成本却显著升高。

他还用了一个很形象的比喻：

当团队处于高信任状态时，就能享受“信任收益”——如同银行存款能获得利息，高信任会持续带来高效、低成本的协作回报；

反之，若缺乏信任、未主动构建信任，就必须承担“信任代价”——信任税。

员工以下的一些表现，可能你不认为那是“税”，如果你仔细权衡和追究根本原因，都会发现是缺乏信任所导致的。

比如，当领导者和下属之间没有信任时，员工不愿服从、态度散漫，流动率高也比较；

当没有信任，忠诚度、敬业度也建立不起来，客户意外流失、员工缺乏幸福感和心理安全感；

一旦缺乏幸福感，员工不可能全情投入，工作中会感到孤立无援、管理过细、缺乏创造力、沟通不畅等。

反过来，如果团队的信任氛围是非常好，那么可能会出现这些行为：

员工自愿投入、积极参与且有高昂的士气；

员工的留存率高，客户的忠诚度和满意度都非常高，员工有幸福感和心理安全感；

工作中紧密协作、敏捷应变、积极创新，有效沟通导致工作效率高等。

而这些，都需要信任作为基础。

柯维团队在研究信任多年后得出一个结论：信任自己领导的员工，有61%可能留在公司。

也就是他信任领导的时候，他的忠诚度会高一些，留在公司的可能性也高一些。

一个员工加入公司，是因品牌而来；而离开公司，一定是离开他的领导者。也就是他在跟领导者互动的过程中，感受不到信任，不觉得领导者值得追随的时候，离开一定跟领导者有关。

同时，他们得出第二个结论：在高度信任团队中工作的同事，90%会体验到更多的快乐。

3.信任是激发员工智慧的关键

作为领导者，一定要读懂我们的大脑，以及大脑对我们行为的影响，这样才能去影响他人。

在漫长进化中，大脑形成了“趋利避害”的反应机制：当人在工作中感受到威胁（如领导不认可、工作不确定、难以融入团队等）时，大脑会立刻启动“打、逃、僵”的威胁系统。

这种系统启动时，大脑会优先保障“安全”。

此时，身体的血液会更多流向四肢，为“战斗”“逃跑”或“僵硬防御”做准备，而负责理性思考、逻辑分析的前额皮质会因供血减少而活跃度下降。

简单说，当人处于威胁感中，大脑会先顾“安全”，再难集中精力做理性的工作决策或深度思考。

很多管理者没意识到一个底层原理：要带领团队达成结果，必须让员工全程深度参与，而员工愿意投入并发挥智慧的关键，在于激活他们大脑的“奖赏系统”。

只有当员工感受到被激励、被认可、被重视、被信任，且得到公平对待时，奖赏系统才会被打开。

而奖赏系统启动的核心作用，是让负责理性思考的“理性脑”（前额皮质）充分运转——此时，员工的理解力、认知力、合作力和创造力才能真正释放出来，从而主动为结果贡献智慧与力量。

当领导者打造出充满信任与认可的创造性氛围时，90% 的员工会感受到工作的快乐。

这种快乐会激活他们的理性脑，让理解力、认知力、合作力、创造力自然释放，实现“不用扬鞭自奋蹄”的理想状态。

这正是领导者需要的：毕竟战略转化为结果，靠的是全体员工的行动，而非领导者单枪匹马的努力。

柯维团队的调研也印证了这一点：信任度最高的组织，收入增长比信任度最低的组织高出3.6倍。

这说明信任绝非可有可无的 “软性因素”，而是能直接带来经济结果的关键杠杆——它通过让员工在安全氛围中释放潜能、提升投入度，最终推动结果落地。

因此，学会用“信任” 这一杠杆撬动员工潜能，是领导者的核心能力。

三、信任的构建

1.建立可信度的四大核心和13种行为

史蒂芬·柯维博士认为，信任的建立是由内而外的过程：任何人（尤其是领导者）要赢得他人信任，前提是先让自己成为“值得信任的人”——只有自身具备可信度，才有资格要求他人信任。

“内”核方面，可信度有四大支柱，且缺一不可：正直、意图、技能和结果。本质是“品格+能力”的结合。

柯维博士对信任的定义是“对某人能力与品格的信心”，只要对其中一项不信任，就无法建立真正的信任。

因此，若想收获信任，第一步必须回归自身、打造可信度。

以“正直”为例，它需要通过具体行为体现——只有将品格与能力转化为可落地的行为，才能明确自身提升方向，真正构建起他人对自己的信任。

在你值得信任的基础上，如何去赢得他人的信任呢？

柯维博士认为信任既是名词也是动词，我们想赢得他人的信任，我们一定要做值得信任的动作。

他总结出来有13个高信任的行为，无论是对上对下，还是平级都能找到可以拿到结果的行为。

2.赢得信任的模型：观-言-行

具体在建立信任时，有“观-言-行”三个层面：

第一，观，看见信任无处不在的影响。寻找、识别信任，思考它带来的影响。

第二，言，讲信任的语言。在与人交流和谈及他人时，采取能增加信任的方式。把建立信任作为明确目标。

第三，行，采取能激发信任的行为。培养、重塑及加深明智的信任。赢取高度信任所带来的收益。

3.信任也需“明智”

是不是为了赢得信任，就要无限制地去信任他人呢？

领导者需对结果负责，因此信任必须兼顾“信任的倾向”与“分析判断”。

首先，多数人会在被信任的环境中获得成长机会，所以领导者首先要有愿意信任他人的态度，这是激发对方潜能的基础。

其次，需结合具体场景分析可信度。考量因素包括对方的“品格+能力”（可信度核心）；任务本身的挑战性、重要性；任务失败可能造成的影响程度。

基于这两个维度，最终要给予“明智的信任”，既不能盲目信任（不做判断），也不能完全不信任（封闭机会）。

而构建“明智的信任”，正需要依托“可信度四大核心”与“13种高信任行为”——带团队时，员工也会在这种“明智的信任”中被持续激发，实现成长。

在真实的工作场景中，要根据对方的可信度和对方的成熟度，根据他的品格能力和能交付的结果往上一点，这样既能给予信任，又能打破他的舒适区，使员工潜能得到释放。

也有领导者觉得信任特别重要，而盲目信任每个人，其结果最终要由领导者来负责反之，如果过度不信任，领导者不敢放权，把一切都抓在自己手中，就形成了“怀疑一切”的自我困境。

最终需要在明智的信任中应用自己的信任，去释放员工的潜能。

四、充分释放员工潜能，建立卓越组织

甲骨文前高管利兹·怀斯曼在研究领导者如何释放员工潜能时发现，领导者其实有两类：

第一类领导者，团队工作忙碌但非常开心，每个人的潜能都能得到充分释放，员工成长也非常快；

另一类领导者，大家感到很沮丧，潜能得不到释放，员工得不到成长。

她将第一类领导者称为“乘法领导者”，能把下属潜能最大程度地释放；另一类领导者称为“减法领导者”，员工在他的团队中，很难有愉悦地释放潜能的条件，热情都被浇灭了。

可见，领导者对员工潜能的释放有着重要作用。

领导者是通过赋能他人获得成果的，也明白点燃他人智慧能显著提高所获得的成果，因此没有领导者先天愿意扼杀别人的潜能。

1.无意识的“减法领导者”，扼杀了潜能

之所以成为“减法领导者”，是无意间将某些动作、某些优势用得过度了。

她总结了9种无意识的减法领导者，如“点子大王”“救援队长”“能量超人”“领跑先锋”“闪电奇侠”“乐观达人”“安全卫士”“战略专家”“完美大师”。

如果一个领导者是“点子大王”，每次提出的观点让人望尘莫及，一方面说明他的经验丰富，创造力非常强，但另一方面，员工又不敢提出自己相形见绌的观点，这其实是扼杀了员工的潜能。

如果领导者是“救援队长”，当员工有问题的时候他总会冲上去收拾残局，员工就会一直待在舒适区，最后形成了对领导的依赖，潜能得不到释放。

其实这9种无意识的减法领导者都有其优势，只不过要把优势用在合适的场景，避免优势的过度使用。

这要求领导者增强自我觉察，在使用优势时要懂得及时“刹车”，因为你的目的是释放员工潜能，而不是扼杀潜能，这样就会从无意识的减法领导者慢慢变成有意识的乘法领导者。

2.成为“乘法领导者”的四个方法

要做到有意识的乘法领导者，有四个方法。

第一，提“好”问题。一个好的领导者会提出问题并让团队思考答案；一个伟大的领导者提出的问题能让团队的智慧聚焦在正确的问题上。

第二，发现天赋。释放潜能的前提是你认为下属有天赋，并发现了下属的天赋，并根据他的天赋分派任务。

领导者要学会建立员工的天赋档案，根据天赋分配工作任务，这样员工会充分释放他的潜能，为团队做出贡献，同时也最大化帮助员工成长。

第三，创建空间，构建心理安全。在鞭策员工学习的同时，避免可预见的失败。

第四，加大挑战。每个人都希望自己的优势得到充分地利用。

因此，在心理安全的基础上要高标准激励，一个人的成长一定是在高标准的情况下才能充分释放潜能，这就是打破舒适区带来的成长。

结语

组织要想卓越，离不开卓越领导者。

而卓越领导者的基础，是与团队建立充分的信任，要充分认识到员工的天赋，并分配与天赋相匹配的工作，充分激发员工的潜能。

成为卓越领导者，也要避免过度发挥自己的优势，既要保证组织目标的达成，更要为团队成长留下充足的空间。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：富兰克林，36氪经授权发布。