留住优秀人才的关键，在于解放他们的精力
由于各种原因，许多公司建立的文化氛围侧重于控制低绩效员工的产出，而不是发展和释放每个人的技能，尤其是帮助高绩效员工更快地行动，做更多的事情。这种举措的投资回报率很低。企业迫切需要建立一种专注于高绩效员工的文化，把重点放在留住高绩效员工和培养新员工上。
艾洛迪是一家科技公司的高级领导。她有一个年幼的孩子，她的丈夫也在工作。她特别擅长两项技能：领导能力和合作解决问题的能力。正因为如此，她被认为在公司的重大举措中发挥着至关重要的作用。
她表现得如此出色，最终得到了什么样的奖励？
压力山大的目标：因为她过去的表现非常出色，所以她经常在别人失败后收到最复杂和最危险的任务目标。
无尽的会议：因为她被视为团队的重要组成部分，经常能解决最为棘手的问题，所以她的一整天都被连续的会议填满了，因此她不得不在晚上和周末来完成自己的工作。
缺乏指导：因为她的组织专注于修复和改善“吱吱作响的齿轮（抱怨者，指在出现问题时大声说出来的人，通常带有贬义）”，艾洛迪觉得她的领导没有给予她足够的指导。因为她没有制造麻烦，所以她的需求就并没有得到满足。
工作灵活度受限：“高知名度”让她面临着更大的期望，需要更多地在办公室工作，这限制了她的工作灵活性。
最重要的是，领导工作正变得越来越困难。员工们之间的技能差距、忠诚度的下降、波动性加剧以及员工期望的提高，这些都增加了领导者们的负担，以至于他们在高层职位上精疲力竭。尽管公司采取了所有旨在留住人才的标准措施，但是艾洛迪还是在与职业倦怠斗争了几个月后辞职了。那么，为什么公司目前所有留住人才的尝试都没有起到作用呢？
正如我们在《Primed to Perform》一书中所描述的那样，由于各种原因，许多公司建立的文化氛围侧重于控制低绩效员工的产出，而不是发展和释放每个人的技能。比如，你可能经常需要参加一些任务管理会议，以便回顾哪些任务是带有红色标识的（即有问题的任务），哪些是黄色的，又有哪些是绿色的。这类会议是为谁开的？它的目的通常是确保表现不佳的人完成最低限度的工作。但是它真的能帮助低绩效员工提高绩效吗？这是对高绩效员工时间的最佳利用吗？在这两种情况下，通常结果都并不乐观。
或者，我们来审视一下传统的年度绩效评估，它通常被设计成让表现不佳的人感到恐惧，而不是通过持续的、发展性的指导来帮助表现出色的人发挥潜力。固定的目标设定和审批、强制性的培训计划、详细的操作程序指南——这些流程实际上并没有让你最有价值的同事获得提升。
这种方法的投资回报率很低，最终会给高绩效文化带来问题。领导者们花了大量的时间来管理效率最低的同事，管理他们手头的事情和工作方法，而不是帮助最强大的贡献者更快地行动，做更多的事情。与此同时，由于这些“手把手”的策略侧重于推动任务向前发展，而不是找出如何变得更好的方法，因此，它们无法将低绩效员工转化为高绩效员工。最终，由于未能培养技能，未能激励员工，低绩效文化阻碍了员工的发展，并排斥了顶尖的人才。
组织需要建立一种专注于高绩效员工的文化，把重点放在留住高绩效员工和培养新员工上。以下内容教导我们该如何去做：
1.将会议次数降到最低，只在必要时才开会
当今组织中最大的痛点之一就是太多的会议。在艾洛迪的例子中，高绩效员工受到的打击是最大的，因为他们经常会被拖到谈话中，帮助同事们解除障碍，或者解决同事们的问题。如果你想留住最优秀的人才，你就必须把他们从中解放出来，让他们把更多的时间花在有趣的、有影响力的工作上。
第一步是将会议减少到最少。经过几十年的研究和实验，我们发现以下的会议节奏适用于大多数团队。
首先，设定一个简洁而清晰的周工作计划，目的是提高团队工作的专注性和效率，而不是一味地给他们施加压力。每个团队每周应该只安排三次关键的会议：周一确定本周的工作重点；周中集中解决问题；然后周五进行总结。这样的会议安排有助于团队成员集中精力在关键任务上，同时确保团队能够及时解决遇到的问题，并在一周结束时进行有效的回顾和规划。
接下来，管理者应该优化一对一的沟通。经理们花费了过多的时间进行一对一的交流，往往是因为他们过度依赖于现场对话来消除障碍。例如，我们了解到，在一家领先的机械工程公司，一位首次担任经理的管理者每周花大约三分之一的时间与他的直接下属进行一对一的会议。他告诉我们：“因为忙于一对一会议和团队会议，我没有时间完成真正的工作。”但是如果你能很好地利用每周三次的团队会议，那么一对一会议的必要性就会大大降低。
最后，将目标计划精简到最低限度：每季度进行一次“目标检查”对话。在目标检查期间，团队内部应该对未来三个月内的战略保持一致。这些优先事项将固定每周的节奏。
一旦你把额外的会议从日程表上取消，员工们就可以腾出更多的时间来做更深入的工作和解决问题。这会提高每个人的工作效率，并且对表现最优秀的员工影响尤其巨大。
2. 衡量团队的动力
当团队陷入恶性循环且难以取得进步时，那些表现优异的成员会感到挫败。而那些能够衡量团队动力的团队，却能够开展一种不归咎于个人、注重实际行动的对话，共同讨论如何提升团队表现以及识别团队在哪些方面遭遇了瓶颈。这种做法让表现出色的成员能够主动承担责任，推动问题的解决，并有助于塑造一种值得团队成员长期投入的团队文化。
你可以使用我们的在线工具或使用你自己喜欢的调查工具来衡量团队的动机。不管你采用什么方法，你都应该问如下一些问题：
对于下一个季度的工作，队友们在哪些方面感兴趣呢？
是什么导致了他们的焦虑或压力？
团队想要改进的习惯是什么？
有哪些具体的方法可以改善这些习惯呢？
我们上个季度做得很好方面的是什么，我们应该怎样保持下去？
与目标检查类似，团队应该进行季度健康检查，也就是说，要回答上述问题，并制定本季度的改进计划。
3. 定期指导高绩效员工学习具体且高效的技能
许多高绩效员工离职，是因为他们觉得自己在岗位上不再能有所成长。这通常是由于一个极其痛苦的绩效评估过程：在这个过程中，重点在于评估过去的结果和归咎，而不是为员工的发展和成长提供有用的建议。下次在你的团队进行绩效评估时，可以围绕你认为能够提高绩效的具体技能进行讨论。这样才能转变思维模式：从对过去行为的评估转变为面向未来的学习。
在大多数情况下，领导者往往不清楚应该首先教授哪些技能，甚至对如何教授这些技能也缺乏了解。我们观察到，解决问题的能力、团队组织能力以及领导力是最为关键的技能集合——但遗憾的是，这些技能往往也是最不被充分发展的。
比如说，想象一下，如果艾洛迪的领导抽出时间在定期安排的发展对话中帮助她克服职业倦怠，她会有什么样的反应。也许艾洛迪一直在努力为她的团队提出更好的想法，所以她一直在扮演“英雄”的角色——提出所有的解决方案并自己来实施。一个熟练的、敬业的导师可能会帮助艾洛迪学习结构化问题的技能，而让其他人来具体负责实施解决这些问题。这样的话，到下个季度的这个时候，艾洛迪可能就不需要把整个团队的任务都扛在自己的肩上了。
为了更方便地发展员工的技能，你可以与每个直接下属安排一个季度的技能检查会议。在一个小时的谈话中，你就能帮助下属反思他们目前的技能目标，如果他们还没有任何目标，或者已经达到了现有目标，那就帮助他们选择一个新的目标。
这样做才能改变企业文化，领导者不再过度关注“会哭的孩子”和表现不佳的员工，而是要通过前瞻性的对话来培养像艾洛迪这样的优秀员工。优秀的员工会收到关于职业技能的建议，并且按照这些建议去做。这样他们才能在适当的地方收获成长，而不是最终跳槽。忠诚和业绩是齐头并进的。
被高绩效困扰的影响
不管你经营的是什么样的企业，也不管你的团队里有什么样的人，在高绩效文化上投资都是值得的。当组织做出转变时，我们看到了销售、质量和客户满意度的巨大改善，同时提高了员工的留任率和积极性。
如果你能建立一种追求高绩效的文化，你不仅能留住最优秀的人才，还能提升每一位同事的水平，使组织在行业中脱颖而出。
作者简介：
林赛·麦格雷戈是《纽约时报》畅销书《Primed to Perform》的合著者，也是Vega Factor的首席执行官。她与许多杰出的公司合作，打造高绩效文化。她经常为《哈佛商业评论》撰写关于激励和绩效的文章。尼尔·多西是《Primed to Perform》一书的合著者，也是Vega Factor的联合创始人。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：林赛·麦格雷戈（Lindsay McGregor）、尼尔·多西（Neel Doshi），翻译：张振涛，编校：周强，36氪经授权发布。
