关自提点开大店，美团在下一盘什么大棋

零态LT·2026年05月08日 16:57

小象超市的“悖论式”扩张

2026年4月20日，北京朝阳区某个街角。

习惯性地拐进巷子的老张，发现那个亮着蓝白色灯箱的小象超市自提点，今天没开门。灯箱还挂着，但玻璃门上贴着一张A4纸：“自提服务暂停。”他在门口站了一会儿，手里还攥着昨晚想好的购物清单——一瓶水，一袋酸奶，再加几个苹果。

这个场景正在北京、上海、广东同步上演。

少数保留下来的自提点，也多了一道门槛：最低消费20元。与此同时，美团小象超市把全国多数城市的免运费门槛提到了35元到39元，少数城市49元。

消息的另一面是：北京万柳店开业首日营业额破100万元，宁波鄞州店面积超过5000平方米，成都青羊、杭州紫荆天街等新店正在赶工。按计划，2026年要新开20家这样的大店，推所谓的“1+N”仓店一体模式。

一头在关，一头在开。同一个品牌，同一个时间点，两个完全相反的方向。

美团刚刚交出2025年全年净亏损约234亿元的财报——这是自2015年以来最惨烈的一份成绩单。在这个当口，小象超市的“左右互搏”显得格外刺眼。

所以问题变成：美团到底在收缩，还是在扩张？

如果是“两者皆是”，那支撑这种悖论的逻辑究竟是什么？

砍掉自提，美团不想再讨好所有人

自提业务曾经是个务实的存在。

住在配送范围之外的用户、只想买瓶水的低客单用户、刚好路过站点的邻居——自提服务这三类人。从物流效率看，它也确实算一种“末端补充”：骑手不用跑，用户自己完成最后一公里，平台省一笔配送费。

但这个逻辑到2026年4月不再成立了。

20元的最低消费门槛，对原本只想顺手买瓶饮料的人来说，传递的信号足够直白：请你去别处。

王兴的原话是：“小象超市代表了平台上的高质量供给保障。”“像小象超市这样的自营供给在即时配送生态系统中变得越来越重要。”关键词是“高质量”——不是“多”，不是“快”，是“高质量”。

自提用户的画像是什么？客单价低，价格敏感度高，履约成本分摊能力弱。在即时零售从“跑马圈地”转向“精耕细作”的阶段，这类用户最先被优化掉。保留自提需要维护独立的站点网络、库存系统和人员配置，但当前置仓数量已经突破2000个、覆盖39个城市，配送网络足够密集，自提的战略价值便急剧缩水。

这是从“双轨履约”向“单轨配送”的转型。美团不再试图讨好所有人——资源被集中到愿意支付更高客单价、对时效和体验有要求的核心用户身上。

这不是温情脉脉的商业故事，但成熟市场里的生存法则本就不温情。

逆势开大店，一场重资本的持久战

万柳店4500平方米，开业首日营业额破100万元。宁波鄞州店超过5000平方米。成都青羊首店扎在蔡桥街道万家湾农贸市场旁，跟线下菜场打配合。杭州紫荆天街店接了永辉的原址，落在商场负一楼，瞄准城北的中产家庭和年轻白领。

这些选址都指向同一个逻辑：抢占城市核心流量入口，锁定高消费力人群。

但小象超市的野心不止于选址。它在干一件事——对标盒马鲜生。

全品类覆盖、3R食品区（即烹、即热、即食）、自有品牌专区、联营品牌引入。目标不是让用户“不得不来”，是让用户“愿意来”。

自有品牌是一张关键牌。“小象”“象大厨”“象划算”三个系列，从生鲜到熟食再到日用百货，自有品牌占比已达30%～40%。自有品牌的价值不仅在毛利更高——当用户认准“象大厨”某个SKU时，平台就拿到一个不会被京东七鲜或盒马轻易撬走的复购理由。

联营品牌也在进场。袁记云饺、周黑鸭已经入驻。“自营+联营”的混合模式，保证核心品类质量的同时丰富SKU宽度，让5000平方米的大店不至于显得空洞。

效率层面，小象超市确实有一些被低估的数据：生鲜损耗率控制在3%，远低于行业平均；单均配送成本4到7元，只有行业平均的60%；复用美团745万骑手的资源网络。

但这些优势能不能转化为盈利，值得关注。

根据天眼查媒体综合信息显示，单仓建设成本超过200万元，单城供应链搭建超过5000万元。这不是轻资产游戏。加上2026年计划新开20家大店——简单算一笔账，仅开店和供应链投入，就意味着数亿元级别的现金流出。

这不是一波流，是一场持久战。问题是，美团的弹药够不够打到最后？

三线围攻下的“防御性消耗”

小象超市的加减法之所以被密集关注，根源在2025年那份财报。净亏损约234亿元。核心本地商业——这个曾经每年能为美团贡献524亿元利润的现金牛——在这一年转为亏损约70亿元。销售及营销开支从640亿元暴增到1029亿元，增幅61%。穆迪、标普、惠誉三大评级机构齐刷刷把美团的评级展望调至负面。

一句话：美团在用以前赚的钱，以及从资本市场借来的信誉，打一场代价高昂的战争。

对手从三个方向压上来。

京东攻势最猛。刘强东亲自下场送外卖，京东外卖上线即打0佣金、百亿补贴的组合拳，直奔美团腹地。即时零售赛道上，京东七鲜同样在加速，与小象超市短兵相接。

阿里换了打法。饿了么与淘宝闪购整合后拿到“三年内不要有亏损负担”的免死金牌——可以不计短期代价投入，用时间换空间。

抖音的进攻更隐蔽，但同样危险。用巨大的流量撕开“到店团购”的口子，侵蚀的是美团本地生活中利润率最高的板块之一。

三线围攻之下，那笔爆增61%的营销费用不难理解：它不是进攻，是防御性消耗。竞争对手用补贴买用户的时候，你不跟，用户就会流失；你跟了，利润表就难看。

小象超市所在的“新业务板块”2025年收入1040亿元，同比增长19%。增速不差，但这个板块至今仍在亏损运行。天眼查媒体综合信息显示，2026年1月，美团宣布以7.17亿美元收购叮咚买菜中国大陆业务。王兴的解释很直接：供应链能力，华东地区的市场地位。

华东地区是中国消费力最强的市场。叮咚买菜在该区域深耕多年，有成熟的供应链和本地运营经验。收购完成后，小象超市的前置仓数量一举突破2000个，市场份额跃升至65%以上。

规模的背面是整合。两套系统如何打通、重叠区域的前置仓如何优化、人员与文化如何融合——这些都不是一纸合同能解决的问题。

人事也在调整。原境外业务核心高管王诗雨出任快乐猴事业部营运负责人，统筹选址规划、门店拓展与物流体验；原美团优选负责人高雨龙转任小象超市负责人。美团在线下零售领域的“双品牌”格局由此清晰：小象超市主打商场或人气商圈的5000平方米大店，快乐猴聚焦社区附近的小面积硬折扣超市，与盒马“超盒算NB”正面竞争。

评级被下调，但资本市场有分歧。

瑞银、高盛仍给“买入”评级；花旗、摩根大通从“中性”上调。分歧本身说明：美团的未来远未到盖棺论定的时候，但2025年的财报确实是一记警钟。

好在现金储备超过992亿元。弹药还在，但枪声已经越来越密。