2025年，我观察到企业组织的四个变化

首席组织官·2026年01月08日 09:06

企业组织在集体调校中继续前行

辞旧迎新时，总习惯回头望。2026年元旦，当我梳理2025年与“企业组织”相关的素材时，最触动我的不是AI技术的单点突破，也不是企业裁员数字的起伏，不是蜜雪冰城好莱坞首店门前排起的长队，也不是理想汽车高喊着回归创业模式，而是：

美的员工下班早了，效率却涨了20%；

房企开始砍中层，决策权直接给到项目一线；

腾讯一边收缩非核心业务，一边招1万名AI实习生；

外卖平台在效率高压下，给骑手上了社保；

胖东来成为了企业“学习标兵”，访学团队挤爆门店；

……

这些看似零散的事件，绝非短期管理风潮，而是中国企业面对环境变化，组织逻辑的集体调校：从拒绝“表演式勤奋”，到拆解冗余结构，再到 AI 时代的组织重构与人性关怀的回归。

反“表演式勤奋”，调校组织价值公式

2025年，一些头部企业掀起了一场并不温和的效率革命。这场革命要砍掉的，并不是加班本身，而是用忙碌掩盖低效的组织幻觉。

美的是这一轮“反表演式勤奋”的标杆。年初方洪波提出“以简化促增长”，随后一份《简化工作方式要求》直接打破行业惯性：

非必要不做 PPT（避免“美化数据”的形式主义）；

不允许下班后开会（拒绝“耗时长 = 贡献大”的伪效率）；

不允许代写材料（倒逼管理者直面业务真实）。

对组织而言，这不是只是反内卷，而是重新定义价值产出：优秀不是“熬时长”，而是“出结果”。数据印证了这一逻辑：改革后美的员工日均工时从10.1小时降至7.6小时，生产效率反升20%，研发专利增长37%。

无独有偶，大疆和名创优品，也有价值调校的实践。

大疆推行“强制21点下班”，不仅有三轮“赶人”机制，上海区域甚至采取办公楼定时强制断电措施。为的就是重塑有效工作时段，把“高强度”与“加时长”彻底剥离。

名创优品创始人叶国富发布“会议333原则”要求，即少开会、开短会、开有用的会。

内外部会议时长控制在30分钟内，最长不超过1小时；

汇报资料也应精简至3页以内；

对于重大事项的讨论，若经过3次会议仍无法达成共识，则应及时叫停，避免无效讨论。

此外，为了精简决策环节，叶国富还要求内部任何决策的参与者不得超过3人，以提升各级管理者的专业力、领导力和判断力。

这些企业的清醒之处在于：增长放缓时代，组织最大的浪费不是人力成本，而是“表演式勤奋”。反“表演式勤奋”，是对“组织价值公式”的调校：“有效产出 × 协作效率”，而非“工时 × 人数”。

房企“深蹲”，组织精算，让决策更靠近业务现场

当全国70城中仅有8个城市新房价格上涨，二手房价格普跌时，房地产行业在2025年呈现出的，则是一种更冷静，也更残酷的关键词：组织精算。

房地产企业意识到，过去的“多级管控”（区域公司叠城市公司、审批链路绕三层），在扩张期是“纠错成本”，在下行期就是“致命冗余”。

于是，保利、招商蛇口、中国金茂、龙湖等房地产企业，不约而同地对组织结构动了大手术：

合并甚至取消区域公司

压缩中间管理层

将管控层级直接压到城市和项目一线

多轮区域整合的背后，并不只是简单的“合并同类项”，而是指挥链条的再设计。大量原本承担“上传下达”功能的中层岗位被压缩，组织开始重新回答一个问题：哪些决策，必须靠近业务现场？

与此同时，一批更年轻、学历更高、背景更复合的管理者被快速推向前台，开始直接面对一线项目与经营结果。这并非偶然，而是组织在存量竞争时代，对“管理能力结构”的主动更新。

对房地产企业而言，2025 年的组织精算，是在调校“决策与业务的距离”，是在回答在慢周期里，组织到底需要保留哪些“能扛住风险”的核心能力？

AI争夺战，人才聚集和组织再分工

与房地产“做减法”不同，科技公司在2025年围绕人才和组织实施“战略级加法”。

腾讯技术工程事业群（TEG）的架构升级，是最典型的案例。事业群下设大语言模型部、多模态模型部、数据平台部、机器学习平台部。此次将大模型团队拆分为大语言模型部和多模态模型部，并整合数据与算力平台，标志着腾讯AI战略从“业务驱动”转向“技术驱动”。从此腾讯开始在AI领域集中力量办大事，告别了以往各事业群自建小模型的分散模式。原来的模式导致算力资源浪费率超30%，混元大模型的训练效率落后同行2~3个季度。

随之而来的，是近年来罕见的大规模校招与实习生计划。即便在中国企业整体人员精简的大背景下，腾讯宣布未来三年新增2.8万个校招实习岗位，仅2025年就招聘1万名实习生，且AI相关的技术岗位占比超过60%。从算法工程师到新兴的“提示词工程师”，腾讯正在试图通过大规模的人才储备，在AI的基础底座与应用场景之间架起桥梁，为未来三到五年的AI竞争进行能力储备。

这背后传递出的信号非常清晰：AI竞争的本质，并不只是模型参数之争，而是组织是否能围绕新技术，完成新一轮的人才聚集和有效的组织再分工。

类似的逻辑，也体现在阿里、百度等公司的组织调整中。模型层、平台层、应用层被重新拆分与组合，决策链条、协作方式随之改变。

总之，对科技公司而言，2025 年的AI部门调整及扩编，是为AI时代前瞻性布局，是为未来三到五年储备组织能力，是重新调校“组织与技术的协同”。

不只追求效率，“人性关怀”成为组织韧性密码

如果效率成为唯一目标，人就只能成为“成功企业的工具”，而不可能成为“美好组织的目的”。

2025年令人欣慰的一点是，在效率和技术的高压之下，一部分企业开始重新补上“人性”这一块底板。外卖平台为骑手缴纳社保，正是这一转向的集中体现。

我们不去深究，最开始个别企业推动全员社保，是对政策的被动响应，还是作为差异化的竞争策略，甚至只是一种“作秀”。我们看到的良性的结果是，平台企业第一次系统性地修正长期用工关系问题。

此外，胖东来成为了众多企业团队走访学习的热门，持续被反复讨论。很多企业学习胖东来，并不是因为它的制度有多完美，而是它不断提醒企业界一个被忽视的事实：在高度不确定的时代，对人的确定性投入，往往能换来最持久的组织韧性。其倡导的“提升员工幸福感，打造爱的高效协作平台”已不再是小众的案例，而成为了众多民营企业纷纷学习的管理哲学。

中国企业，在组织上开始有更多的“活人感”。如果只把员工当作报表中的“成本项”，“以人为本”就是笑谈，“以人为成本”才是现实。组织效率只能决定组织“跑得多快”，人性关怀才能决定组织“走得多远”。