年底谈战略，别又忘了组织策略

年底了，很多企业又开始谈战略。

我的观察是，业务战略依然被高度重视，而组织却一如既往被忽视。

谈业务战略，一号位亲自下场，高管多轮研讨、反复拉齐；有些企业还会请专业咨询进场，甚至花几百万预算毫不手软；……

相比之下，谈组织就是另外一番风景了：“另外找个时间，别影响年底业务冲刺”；“等新的业务战略先跑一阵子再说”；“人力资源看着办”；……

事实上，没有组织的有力支撑，再好的业务战略，最终也只会是空中楼阁。

人们总是高估业务战略的价值，却低估了组织策略的重要性，也严重低估了组织工作的难度。

先讲个案例。

在上一轮战略周期中，某公司只有一个核心目标：快速做大规模，销售额优先。

所有组织设计，都围绕这个目标展开：

• 营销激励高度绑定销售增长；
• 研发以“快上线”为导向；
• 财务关注收入，而非利润质量；
• ……

这一套组织逻辑，在当时非常有效。

进入新一轮战略周期，高管团队意识到：规模不再是第一问题，利润才是。

新的“目标&战略”迅速出台：利润为王。

从形式上看，动作非常果断：

• 营销团队奖金方案迅速调整，80%与利润挂钩；
• 高管会上反复强调利润红线，要求财务月度晾晒；
• 连续2个月利润目标没有达成的产品线销售总监直接走人；
• ……

但很快，组织的惯性开始显现。

• 财务第一次被真正要求算清楚利润结构，统一口径、拆分成本，就花了近半年；
• 研发在上一阶段几乎没有为毛利率投入精力，想通过产品迭代改善利润，一年内根本看不到成效；
• 营销部门原本擅长的是规模化打法，现在被要求精耕细作、控制成本，只能通过人员大幅调整来“硬转向”；
• ……

于是，一种典型状态出现了：名义上战略是“利润为王”，但实际上，旧能力已经失效，新能力却远未建立。整个组织既回不到“高速增长”，也走不进真正的“利润驱动”。甚至，高管们大量精力被消耗在扯皮、甩锅、表演和自证正确上。

一年下来，一号位愤怒而懊恼，高管团队疲惫且分裂，中基层普遍茫然。

下一年年初，新的战略词被提出：“精耕细作”。但组织，依然没有被系统性重构。

上面这个案例是不是有“似曾相识”的感觉？

“业务战略定了，组织自然很快会跟上”——这是最危险的管理幻觉，也是最昂贵的误判。

组织不会自然进化，它往往只会放大你现有的结构、激励和权力分布。

当战略迭代速度明显快于组织进化速度时，失败其实已经写在时间表上了。

组织调整不到位，大家实际执行的“事实上的目标&战略”，和高管团队喊出的“名义上的目标&战略”，只会是两张皮。

世界不会让人绝望。我观察，还是有些聪明的公司，不仅在谈业务战略的时候琢磨组织，而且在组织上有策略。

什么是组织策略？就是为应对当期组织挑战，或塑造中长期战略性组织能力，所制定的指导方针以及所采取的一系列整合的关键组织举措。

既然是策略，就必然有选择

因为，企业资源是有限的，而且“罗马不是一天建成的”。

组织策略，从来不是贪大求全、平均用力、面面俱到。

好的组织策略是“有所为，有所不为”，知道“什么要精做、什么可粗做、什么先不做”，以实现精准破局。

好的组织策略，都是直奔组织的真问题或业务的真需求，都是企业要搬开的那个“大石头”，而不是一众“小砂砾”。

比如，“通过数字化优先重构供应链组织，以缩短交付周期”，就比“全面推进数字化建设，公司经营管理提效”更有策略性。如果不做这种聚焦选择，公司也许会在报销审批、请假排班、资产管理等内部性工作耗费大量数字化资源。

组织策略选择，可以源于现在的问题，也可以源于未来的需要

有的人擅于站在未来看今天，带着望远镜，看到业务战略实现需要的战略性组织能力。

有的人擅于站在今天看未来，带着显微镜，看到组织问题和痛点。

两个视角都有价值，前者不要嫌弃后者“未能远谋”，后者也不要埋怨前者“不切实际”。

当一堆待选项放在眼前，不知如何取舍的时候，可以遵循“先外后内”原则。

先考虑该是否有助于提升企业的外部适应性或外部竞争力，再考虑内部整合性。

有些内部整合性的问题，可以暂时忍忍；那些影响企业对外取胜的，则不可忽视。

可惜的是，有些组织把“胜利先于和谐”这个警世恒言抛之脑后，追求组织的井然有序，最后了无生趣，还不如有些组织杂乱无章的生机勃勃。

比如：为了鼓励对新业务的快速响应，中后台可以采用一定额度授权+事后抽查的模式进行管理，对特殊事项可以采用“工作联系单”进行例外审批，而不是把“预算管控颗粒度不够，流程不严谨”作为主要矛盾。

组织策略的核心落脚点是“整合的关键组织举措”

组织举措，不能太复杂/抽象、太含糊；形式主义/正确但无用；无法检验做了还是没做。比如：重视人才培养；加强文化建设；促进跨部门协同；优化激励机制；高层多投入时间……

这样颗粒度的“组织举措”，只停留于领导期望和管理口号。组织不会被口号驱动，只会被举措和机制塑造。

好的组织举措，要有针对性、目的性、可操作性；用大白话讲，就是一看就知道该怎么干，一看就觉得可能有效。比如：

• 设立“战术突破奖”，季度兑现；
• 某类项目利润在前台与中台“双算”；
• 每季度开“NEED & OFFER 工作坊”，产品与营销负责人必须到场，当场解卡点；
• 要求“CEO-2层级”人员每月列席市场扫描会，输出洞察简报；
• ……

关键组织举措之间没有整合性，组织举措之间就会彼此打架

有些公司并不缺组织动作——绩效改革、人才盘点、文化宣贯，一个接一个。

但这些举措之间，往往缺乏统一的逻辑。

一边讲长期主义，一边用短期KPI定生死；

一边要求协同，一边绩效高度部门化；

一边强调授权，一边层层审批；

……

举措之间相互打架，动作越多，噪音越大。

举个例子帮助大家理解，对于要实现全国规模化发展的公司而言，“具有地域灵活性的中高层人才”是一项重点能力。如何实现这项能力，需要通过多项组织举措整合发力：

• 地区公司总经理实行5年任期制；并将多地域经验作为外聘高管的必要标准——如果这些关键岗位长期不变动，要调动向他们汇报的中高层会难以实现。
• 核心业务流程进一步标准化——如若不然，调动的人才到了调入地会“英雄无用武之地”。
• 统一对地区公司的战略评价体系；区域奖金由利润提成制迭代为绩效等级制——如果不这么做，就很难解决价值分配公平性问题；人才只愿意留在收益好的成熟地区公司，享受历史带来的红利；去新公司实现起步突破或去业绩差的公司扭转败局的“雷锋”会吃亏。
• 设立人才贡献奖——这个奖要解决人员调出的地区公司积极性问题。
• 晋升制度向有地域灵活性的人才倾斜；总监晋升高级总监必须有地域灵活性——通过在人才晋升发展方面不平衡使用资源去实现牵引。
• 异地福利政策——要不要给调动人员一次性安家费、15天免费酒店住宿、一个季度一次的探亲假和报销？
• 总部职能HRBP配合职能VP跨地域调配人才；总部成立调动服务小组——这些举措要确保在“人才调动”事务上有人操办。

组织策略的制定或生成有什么方法吗？

本文简单介绍V模型组织策略规划五部法供读者参考。当然，这不是唯一的方法，只是作者熟悉的方法。

S1-S3这三个步骤在很多企业都很重视，是偏业务战略规划的部分。

而S4-S5这两个步骤恰恰是很多企业总是忽视的地方，是偏组织策略规划的部分。

其中S5是组织策略的关键呈现，我们会用一张组织策略画布把组织策略进行结构化表达。

为什么要用“组织策略画布”这样的形式？

我们不能高估大家的沟通表达能力，也不要高估别人的理解能力。

写下组织问题/组织能力，列出组织举措，有助于大家共同看见，减少口头表达的语意隔阂。

此外，我们每个人处理信息的能力是有上限的。大家谈到第5条组织举措的时候，可能有人已经忘记了第1条。把这些组织举措都列出来，相当于扩展了人脑的缓存。这样可以一起看看，斟酌各项组织举措之间的整合性。

为什么分为“人才&知识”“任务协同”“文化&激励”“战略&变革”这几栏？

这和首席组织官的十大组织系统是对应的，这十大组织系统归并后简称3+1组织系统。

• 任务协同类系统包括：核心业务流程/机制、组织结构及决策系统、战略协同及绩效管理系统、信息及数据系统；
• 人才及知识类系统包括：人才选育用留系统、知识进步及技术创新系统；
• 文化及激励类系统包括：激励及全面回报系统；文化管理系统；
• 战略及变革类系统包括：战略生成及领导者进化系统；组织及变革管理系统。

人们在谈组织举措的时候，容易只看到正式组织（比如各部门如何设各自负责什么），看不到横向的组织工作。比如：决策部门间的界面、招什么样的人、如何激励、公司领导团队如何开会、公司如何进行绩效评价等这些事，就都是各部门无法自行设计和决策的事项，都需要公司级的横向拉通。横向组织工作就是十大组织系统。

十大组织系统的框架，有助于我们去思考和整合关键组织举措，促进高管团队对组织议题形成共同的理解，创作可能的解决方案。

组织策略的制定或生成谁来负责？

大家容易想到的是HR。有些企业的HR团队是承人力资源之名，行人事行政之实，避组织建设之重。有些企业的HR团队倒是勇于承担责任，但常常陷入孤军奋战的境地。

组织策略这个事情，从来不能和业务战略“割席而坐”。以上述V模型组织策略规划五步法为例，从第1步到第5步才是完整的过程，只走了第1步到第3步的战略规划只能说不及格。

组织策略，甚至都不是业务战略的简单承接。这也是为什么V模型组织策略规划五步法的各步骤之间的箭头是双向的。每完成一步，都要回看前几步。很多时候，组织的现状决定甚至制约了业务战略的可选范围。我们不能只是简单粗暴的拍板业务战略，就给组织策略出题。有时候，找不到组织的关键举措，就要回看业务战略的合理性。否则，就容易出现荒诞职场剧：一号位的激情澎湃，高管的一众迎合，最后战略不能实现，却给中基层打板子。

因此，组织策略的制定或生成，从来都是一号位带着高管团队一起干的事情。从来都不是人力资源自己“看着办”。

当然，很多时候，外部专业顾问也可助一臂之力，毕竟各种组织举措的列出，还是需要一些想象力。专业顾问的有质量的外部视野，可以成为重要的输入之一。

年底了，再次给公司忙碌的高管们一句忠告：谈业务战略，别忘了组织策略！

不要再把业务战略当成第一性问题，而组织被当成善后工程。

组织不只是业务战略的“后台系统”，而是业务战略能否成立的前提条件。

组织策略从来都是和业务战略同等量级的事情，在组织策略上投入失衡，是组织失效最常见的起点，自然也就注定了业务战略失败的终点。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。