你是在“管部门”，还是在“管价值”？

前言：在全球竞争加剧、需求快速变化与不确定性显著上升的背景下，制造业组织面临的核心挑战，已不再是规模或效率本身，而是如何在持续变化中保持交付稳定性、风险可控性与能力可复制性。以职能、产品或客户为中心的传统组织模式，正在放大协同成本，削弱风险治理能力，难以支撑长期战略目标。面向未来，领先企业正在重构组织逻辑：以端到端价值流作为组织主轴，以项目制驱动关键战略任务落地，通过平台化机制沉淀核心能力，并以数字化治理实现风险与决策的闭环管理。组织的战略重心，正从“管人、管事”转向“管价值实现过程中的关键风险与能力演进”，这是制造业实现可持续竞争优势的关键一步。

01

看起来“还能用”，却正在悄悄失效的三种组织模式

很多制造企业并不是“不努力”，而是仍在使用已经不适应当下环境的组织方式。这些结构在过去曾经有效，但面对今天的复杂变化，正在逐步显露出结构性疲劳。

1. 以职能为中心的组织：看似稳定，其实割裂

这种模式按部门分工：质量、工艺、生产、采购各管一段。好处是清晰、好管理，日常运转也相对平稳。但问题在于，风险被拆散在各个部门之间，一旦出现变化，没有人真正对“整体结果”负责。问题发生时，往往需要跨部门反复协调，效率低下，责任也容易被来回推诿。

2. 以产品或事业部为中心的组织：短期有效，长期失控

这种结构强调结果和利润，每条产品线像一家公司，反应速度快、目标明确。但随着时间推移，重复建设开始增多，原本统一的标准被不断弱化，集团层面的质量能力和管理底座逐渐被掏空，看似灵活，实则难以长期支撑规模化发展。

3. 以客户或项目为中心的组织：跑得快，却跑不远

这种模式对客户响应迅速，项目推进也很有冲劲。但它高度依赖个人能力，尤其是项目经理。一旦关键人员离开，经验随人流失，项目能力难以复制，组织往往“人一走，体系就塌”。

02

组织正在换一个“管理对象”

真正前瞻的制造业组织，关注的已不再是“谁向谁汇报”，而是在复杂变化中，价值能否被稳定地创造出来**。也就是说，管理的重心正在发生转移——从管理人和岗位，转向管理价值实现过程中的关键风险与脆弱点。

在这样的组织里，最重要的问题不再是部门边界是否清晰，而是四件事有没有被真正“托付”出去：

谁对潜在风险承担责任？

谁在变化发生时第一时间站出来？

谁在为整条价值链的稳定运行兜底？

谁在把一次次经验，沉淀为组织可以长期复用的能力？

当这些责任被清晰定义并持续追踪时，组织才能在不确定环境中保持韧性，而不是靠个人硬扛或临时协调勉强前行。

03

最前沿的四层复合组织架构

第一层：以价值流为主轴的组织骨架

这是整个组织设计中最根本、也最具颠覆性的转变。组织不再围绕“部门怎么划分”，而是围绕价值是如何一步步被创造出来的来运转。

在这种结构下，一条价值流从客户需求开始，贯穿订单形成、研发与工艺策划、采购与供应商协同，进入制造与交付，最终通过质量反馈与变更管理形成闭环。这是一条从需求到结果的完整路径，而不是零散的部门拼接。

更重要的是，每一条价值流都有明确的负责人（Owner）。这个人不只是协调资源，而是对整条路径的结果负责，也对过程中出现的风险负责。问题不再在部门之间“漂移”，而是被清楚地接住、解决和复盘。

当组织以价值流为骨架，管理的重心自然从“内部运转是否顺畅”，转向“价值是否被稳定、持续地交付”。

第二层：项目制与任务型组织——推动组织前进的“引擎”

如果说价值流决定了组织“要往哪里走”，那么项目制就是推动组织前进的动力系统。 在价值流这一稳定骨架之上，组织需要一种能够应对变化、集中资源、加速突破的运行方式，这正是项目制存在的意义。

在前瞻性的组织中，项目并不是临时拼凑的人力应急方案，而是围绕关键战略任务而设立的正式运作单元。无论是新产品导入、重要客户项目，还是工艺平台迁移、工厂复制与海外布局，项目都承担着“把不确定的事情做成”的使命。

项目经理可以横跨部门调动资源，并拥有清晰的授权边界，对目标结果负责。同时，项目并不会随着结束而“散场”，其过程中的经验、方法和教训，必须被系统性地回收到平台之中，转化为组织的长期能力，而不是停留在个别人的记忆里。

当项目制成为常态化机制，组织才能既保持稳定运行，又具备持续突破的能力。

第三层：平台化中台——让组织“记住并学会”的能力母体

这是传统制造企业中最容易被忽视、却最决定长期竞争力的一层。很多企业并不缺项目，也不缺努力的人，真正缺的是一种机制，能够把一次次成功与失败，转化为组织长期可用的能力。

这里所说的“中台”，并不是 IT 系统的代名词，而是一套沉淀方法、经验和判断的组织平台。它承载着质量管理的方法体系、变化点与风险的经验积累、工艺与设备能力的标准化认知，以及对供应商能力与风险的长期评估。这些内容，构成了组织在复杂环境中保持判断力和稳定性的“底层记忆”。

平台本身并不直接承担交付结果的压力，但它对一件事负有不可替代的责任——让能力可以被复制，而不是依赖个别人的经验。当人员更替、业务扩张或区域复制发生时，组织依然能够保持一致的判断标准与控制能力。

真正强大的制造组织，往往不是靠某一次项目成功，而是靠平台持续积累、不断进化。

第四层：数字化治理与闭环——让组织“有感知、有反应”的神经系统

如果说价值流是骨架、项目制是引擎、平台是记忆，那么数字化治理就是让整个组织真正“活着”的神经系统。它的作用，并不是让报表更漂亮，而是让变化被看见、风险被识别、决策有依据、责任能落地。

在前瞻性的组织中，变化不会悄无声息地发生：关键变化点可以被持续追踪，潜在风险有清晰等级，重要决策基于事实和数据，而不是个人感觉。更重要的是，每一次异常、每一次偏差，都能找到明确的责任归属，并被真正关闭，而不是被时间掩盖。

没有这一层，组织结构即使设计得再先进，也只能停留在图纸上；有了这一层，组织才能形成自我修正和持续进化的能力，在复杂环境中保持长期稳定。

04

为什么这种组织是真正的前瞻，而不是一时流行

很多组织设计在流行时看起来很先进，但一旦环境变化，就迅速失效。真正前瞻的组织，恰恰不是为“稳定时期”设计的，而是为不确定性而生。

第一，它天生适配变化。无论是客户需求的频繁调整、工艺路线的持续演进，还是人员流动与海外布局带来的复杂性，这种以价值流、项目制和平台为核心的结构，都能够在不推翻整体架构的前提下灵活应对。变化被吸收进系统，而不是变成混乱的源头。

第二，它把经验变成组织资产。组织不再依赖少数资深员工“硬扛现场”，也不需要英雄式的项目经理个人能力支撑全局。经验被持续沉淀、复用和升级，成为组织可以长期依靠的能力，而不是随人员流动而流失的记忆。

第三，它让数字化与 AI 真正发挥作用。在清晰的流程、风险与责任结构下，数字工具和 AI 能够聚焦于识别结构化风险、支持判断和决策，而不是停留在生成报告或美化表达的层面。

05

结论

未来 5–10 年制造业所面临的复杂性、数字化进程、全球化布局以及持续上升的不确定性纳入整体考量，可以清晰地看到：真正具有前瞻性、并已在头部制造企业中得到规模化实践的组织架构，并非某一种单一形态。相反，它更像是一种经过叠加与协同设计的复合结构，用以应对多维度挑战。

这样的制造业组织架构，是一种以流程与价值流为主轴、以项目制作为执行引擎、以平台化中台沉淀核心能力，并通过数字化手段实现闭环治理的复合型组织。

它不再简单地按照职能、产品或客户来划分边界，而是以一个更根本的问题作为组织设计的出发点——价值，是否能够被稳定、快速且低风险地持续创造与复制。

本文来自微信公众号“TPP管理咨询”，作者：TPP管理咨询，36氪经授权发布。