战略决策中的扭曲和欺骗

公司容易受到误解、偏见和谎言的影响，但并非完全没有可能。

一家大型跨国公司的首席执行官正试图决定是否进行一项规模巨大的并购——这项并购不仅会改变公司的发展方向，还会重塑整个行业。他召集了核心团队进行最终讨论。该交易最积极的支持者——公司最大部门的负责人——极力推崇其所谓的战略优势，这或许并非巧合，因为如果并购成功，他将掌管一个更大的部门，从而巩固自己作为首席执行官无可争议的继任者的地位。相比之下，首席财务官则认为，相关的预测存在高度不确定性，并购的战略逻辑在财务上缺乏说服力。其他核心团队成员则鲜有发言。如果给他更多的时间来做决定，并且不必担心交易消息泄露，首席执行官无疑会要求进行更多分析并征求意见。然而，时间紧迫，最终首席执行官还是站在了这位部门负责人（他多年的得意门生）一边，并将并购方案提交给了董事会，董事会最终批准了该方案。战略协同效应未能实现，导致价值遭受巨大损失。

这些由多个真实案例组成的综合分析是否让你感到似曾相识？这些情况显然不利于基于客观数据和合理的商业判断做出战略决策。尽管企业投入大量资源用于战略规划和其他决策流程，但首席执行官们常常不得不做出无法用无可辩驳的财务计算来衡量的判断。很多时候，这类重大决策在很大程度上取决于首席执行官对提出方案者的信任。

战略决策从来都不是一件容易的事，而且有时会因为人性的缺陷而出错。行为经济学告诉我们，许多普遍存在的人类偏见，例如对成功概率的过度乐观，都会影响战略决策。这类决策也容易受到经济学家所说的“委托代理问题”的影响：当某些员工的利益与公司利益不一致时，他们往往会以欺骗手段来维护自身利益。

大多数公司都了解这些陷阱。然而，很少有公司意识到，委托代理问题往往会加剧认知缺陷，从而在整个组织内形成相互交织且有害的扭曲和欺骗模式。两种不同的方法可以帮助公司应对这些模式。首先，管理者可以更加清楚地认识到偏见如何影响自身的决策，并努力消除这些偏见。其次，公司可以通过审查决策方式，并在正式的决策流程和企业文化中融入保障措施，从而更好地避免扭曲和欺骗。

歪曲和欺骗

战略决策中的错误可能源于我们人类普遍存在的认知偏差。这些偏见扭曲了人们收集和处理信息的方式，也可能源于组织环境中的互动，在这种互动中，判断可能会受到自身利益的影响，导致员工进行或多或少有意识的欺骗（图表 1）。

战略决策中的误差来源

扭曲

在所有已知的认知偏差中，过度乐观和损失厌恶（人类对损失的感受比收益更为强烈）最容易误导人们做出战略决策，因为所有带有风险因素的战略决策都包含两个基本要素。第一是对特定结果发生概率的判断，第二是赋予该结果的价值或效用。

在评估潜在积极结果的可能性时，人们往往倾向于过度乐观或过度自信：他们认为未来会很美好，尤其对自己而言。几乎所有人都认为自己在驾驶、取悦伴侣或经营企业方面都属于人群中的前20%。在制定战略决策时，乐观不仅会导致不切实际的预测，还会使管理者以更隐蔽的方式低估未来的挑战——例如，忽视合并后企业文化冲突的风险。

当概率基于重复事件，因而通常可以明确定义时，乐观情绪的影响较小。但损失厌恶仍然是一个需要考虑的因素。研究表明，如果一场胜负各半的赌博可能让赌徒损失1000美元，那么在客观评估赔率后，大多数人会要求至少2000到2500美元的收益。 过度乐观会影响对概率的判断，并往往导致过度承诺。损失厌恶会影响结果偏好，并导致不作为和承诺不足。但过度乐观和损失厌恶虽然代表着相反的倾向，但这并不意味着它们总是相互抵消。

如果人们不是孤立地看待每一次冒险，而是将其视为个人或组织发展历程中众多冒险之一，那么在不确定时期，损失厌恶对决策的影响就不会如此之大。然而，高管们和我们所有人一样，往往将每个选项都视为相对于某个参照点（通常是现状）的改变，而不是将其视为组织在长期发展过程中可能出现的众多盈亏之一。从后一种角度来看，承担更多风险就显得合情合理。大多数通常被归类为风险厌恶的现象，实际上反映的是损失厌恶，因为如果我们把大多数冒险纳入一个更广泛的范畴，那么除了最大的风险之外，其他所有风险最终都会趋于风险中性。这一事实对战略决策具有重要的启示意义。

欺骗

公司制定的战略决策源于其高管之间的互动：例如，一位经理提出一项投资建议，然后由执行委员会进行审查和评估。在这种情况下，代理人（在本例中为经理）与代表其行事的委托人（公司）之间常常会出现利益冲突。 当代理人的激励机制与委托人的利益并非完全一致时，就会出现这种“代理问题”，这可能导致或多或少的有意欺骗——即向他人提供误导性信息——从而加剧代理人无意中造成的信息扭曲问题。回想一下那位正在为重大并购决策而苦恼的首席执行官：信任他的得意门生（公司最大部门的负责人）使他面临风险，即并购的倡导者不仅过于乐观，而且还可能为了自身职业发展而夸大交易的收益或低估其风险。

企业在评估战略决策时，通常会遇到三个导致代理问题的情况。其一是个人与企业的时间跨度不一致。例如，一些消费品公司注意到，频繁更换职位的品牌经理往往倾向于选择短期回报的项目（例如推出新产品）。这些经理的“欺骗”行为，无论是有意还是无意，都是为了推进那些符合自身利益的项目。如果没有一位资深支持者长期留任，开发具有变革意义的新产品或其他需要较长回报周期的重要项目几乎不可能成功。

另一个可能导致有害欺骗的问题是个人和组织的风险偏好不同。举个现实生活中的例子。一家大型制造公司的中层管理人员决定不推荐一项资本投资，这项投资有50%的概率会损失全部200万美元，或者获得1000万美元的回报。尽管他天生厌恶损失，但5倍的回报概率本应促使他接受这项投资，他的上级出于同样的原因也会认为它很有吸引力。然而，他担心如果投资失败，他的声誉和职业前景会受到打击，尽管他并不认为放弃这项投资会受到惩罚。因此，他决定不推荐这项投资，实际上通过不推广一项有吸引力的投资而构成了欺骗行为。这种基于行动和不行动的结果之间的不对称性被称为“遗漏偏差”，在本例中，它放大了这位管理人员的损失厌恶心理。

最终的代理问题源于下属对特定问题的了解可能远超上级。因此，高层管理者不仅要判断提案本身的价值，还要评估提案提出者的可信度。这不可避免，通常也无可厚非：毕竟，对于首席执行官而言，还有什么比选择最亲密的伙伴更重要的决定呢？然而，人们往往在最不具预测性的环境中，例如像这家跨国公司推进巨型并购时所处的全新且充满不确定性的环境中，过度依赖基于个人声誉的信号。我们将这种过分重视个人声誉——从而增加受骗风险——的倾向称为“拥护者偏见”。

此外，这家跨国公司的并购决策体现了一种“向日葵式管理”的特征：组织中的员工倾向于与领导者的真实或假定的观点保持一致。首席执行官原本预期会在高管层中听到不同的声音。但除了首席财务官之外，其他高管都认为首席执行官支持这笔交易，无论他们说什么，并购都会进行，因此为了避免影响自己的职业生涯，他们都将疑虑藏在心底。实际上，他们通过压抑自己对这笔交易的真实想法，误导了首席执行官。

改善个人决策

鉴于人性可能导致决策失误，明智的管理者可以利用这一洞察力来增强他们在做出重要决策时的判断力。然而，要做到这一点，他们必须了解哪种偏见最有可能影响当前的决策。图表2列出了过度乐观或过度规避风险可能成为决定性因素的决策类型。

总的来说，减少过度乐观的关键在于改善学习环境，提供频繁、快速且明确的反馈。如果缺乏这样的环境——例如，当公司面临罕见且特殊的决策时（不幸的是，这些决策往往最为重要）——人们往往会倾向于对成功概率做出乐观判断。决策的规模决定了风险规避的适当程度。对于重大决策，一定程度的风险规避是合理的——毕竟没有人愿意孤注一掷。而对于较小的决策，风险规避则不然，尽管出于我们稍后将探讨的原因，风险规避往往盛行。公司应该将较小的决策视为长期、多元化（从而降低风险）战略的一部分。

如图表2所示，企业并非总能理性地将风险纳入决策考量。在图表左上象限所示的那些规模庞大、发生频率极低的案例（例如，那次最终以惨败告终、足以改变行业的并购案）中，企业往往倾向于采取过于乐观的态度。本质上，错误的判断导致高管承担了原本可以避免的风险，而如果他们能够准确评估风险概率，这些风险本可以避免。由于面临此类罕见决策的高管无法从自身经验中获益，因此他们应该借鉴其他公司的经验，收集类似决策的案例研究，从而建立一套可供比较的参考案例。

了解哪些偏见可能会影响决策

相反，过度规避风险通常是图表右下象限所示的小型但常见的决策中的主要偏见：良好的学习环境会抑制乐观情绪，而人们不愿冒险的本能——除非潜在收益远大于损失——就会凸显出来。在这种情况下，一个关键因素是公司往往无法将单个项目置于一系列类似项目或组合中来看待。如果公司能够做到这一点，它们就会更接近风险中性。相反，它们倾向于孤立地评估项目，这导致它们过分强调单个项目的成果，从而对损失感到恐惧。正如我们已经提到的，一个复杂的因素是，决策者可能预期如果投资失败就会受到指责，因此他们的风险规避态度可能比公司理性所认为的更为强烈。公司可以将类似的投资组合成一个有吸引力的风险缓解型投资组合。高管有时未能弥补这种偏见，而他们本可以通过鼓励在公司层级较低的部门做出的较小决策中承担更高程度的风险来做到这一点。

展览中的其余两个案例相对来说问题不大。在规模较大、频繁发生的决策中——例如，私募股权公司对一项新投资的考量，或利用现有技术建造新工厂——采取相当程度的风险规避是合理的，而且这些决策的频繁性也提供了充足的学习机会。而在规模较小、发生频率较低的决策中，乐观情绪和损失厌恶情绪可能会相互抵消，而且根据定义，这类决策相对而言并不重要。

工程技术提升决策能力

并非所有组织都同样容易受到信息扭曲和欺骗的影响；有些组织更善于运用工具和技巧来限制其影响，并营造建设性辩论和健康决策的文化。企业领导者可以通过识别普遍存在的偏见，并运用相关工具来塑造高效的决策文化，从而提升组织的决策能力。

找出问题

企业领导者首先应该考虑哪些决策真正具有战略意义，以及这些决策何时何地做出。在正式的战略规划会议中，为关键会议设置流程保障措施固然诱人，但未必合适。真正的战略决策往往是在其他场合做出的，例如研发委员会或品牌评估会议。

在锁定关键决策流程之后，高管们应着重关注两个目标：确定公司人为失误的风险程度，并找出真正的问题所在。在一种情况下有效的决策保障措施，在另一种情况下可能适得其反——例如，它通过为新项目设定过高的目标，强化了高度规避风险的倾向。对过往决策进行客观分析可以作为第一步：例如，公司是否经常做出过于乐观的预测？

防范歪曲和欺骗的工具

公司一旦完成这一诊断流程，就可以引入一些工具来降低数据扭曲和欺骗的风险。抑制乐观情绪的一种方法是追踪员工的预期与实际结果，从而审视支撑战略决策的流程（例如销售预测）。如果预测与结果存在显著差异，公司就应该重新审视这些流程。公司还可以在必要时提供反馈，并明确表明他们会重视预测结果，鼓励务实，反对过度乐观。

避免过度乐观决策的一种更耗费资源的方法是，在初步评估的基础上补充独立的第二意见。许多公司尝试通过将重要决策委托给委员会来实现这一点——例如，投资公司的投资委员会。如果委员会成员有时间和意愿对提案提出质疑，这种方法是有效的，但委员会的决策依赖于提交给他们的事实。一些私募股权公司通过系统性地进行重新评估来解决这个问题：在一位合伙人监管一家公司几年后，另一位合伙人会对其进行重新评估。一双没有情感因素介入的全新眼睛有时能够发现一些经验更丰富的同事所忽略的问题。

损失厌恶心理，加上职业动机驱使下对“高风险”提案的自我审查，其根源在于显性和隐性的组织激励机制。基层管理者通常会遇到更多但规模较小的风险，因此组织可以在某些系统中嵌入更高的风险容忍度——例如，对规模较大的项目和规模较小的项目采用不同的财务分析标准。

财务激励也可以用来应对扭曲现象和相关的委托代理问题。例如，许多公司发现，运营部门经理往往会为了追求短期业绩而牺牲公司的长期健康发展，部分原因是他们的薪酬与短期业绩挂钩，部分原因是当长期决策产生成效时，他们可能早已离职。一些公司通过“平衡计分卡”来解决这个问题，该计分卡同时考虑了短期和长期业绩。另一些公司则将高管的薪酬与其当前和之前所负责的业务部门的业绩挂钩。

另一种方法是要求管理层披露更多信息：例如，一些公司要求投资建议中包含备选方案或“次优”方案。这种方法不仅有助于评估管理层的风险规避程度，还能发现一些管理层可能认为风险不够高而不愿提交给高层管理的投资机会。

最后，对抗管理者损失厌恶心理的根本方法是，通过设立内部风险投资基金来承担风险，用于投资高风险但有价值的项目，或者将这类项目置于独立的组织机构中，例如IBM设立的那些旨在探索“新兴商机”的机构。这样做的好处在于，小团体中的规范比大公司更容易改变。

营造开放辩论的文化

必须认识到，这些工具仅仅是工具。它们的有效性最终取决于由此产生的讨论质量，而只有当组织拥有相对开放和客观的辩论文化时，讨论才能有效。

正如一位首席执行官所发现的那样，塑造这种文化要从高层做起。这位首席执行官渴望鼓励各部门就公司战略规划展开辩论，但他又不想通过公开挑战下属来给他们施加压力。因此，他制定了一套流程，旨在让所有部门负责人进行公开辩论，互相挑战。然而，这些经理们却避免提出任何真正的异议，最终导致这场辩论枯燥乏味，毫无意义。后来，他们明确表示，鉴于公司不喜冲突的文化和僵化的组织结构，他们认为挑战同级领导没有任何好处。

尽管这位首席执行官的实验失败了，但他的方向是对的。一家医疗保健公司的首席执行官巧妙地解决了类似的问题，他将提案与提案人分开。此前，公司未来的战略选择与其最积极的支持者紧密相关，因此很难进行客观的辩论。这位首席执行官没有让每位高管陈述自己最倾向的方案，而是组织了一次高管研讨会，要求每个人为其他人的方案辩护。尽管每个人都知道这种做法是刻意安排的，但它确实促进了理性辩论，而不是一场自负的较量。或许更重要的是，它帮助高管们看到了其他方案的优点，并最终促使团队采纳了一个综合了多个提案的方案。

营造建设性辩论文化的一种方法是，首席执行官和高管团队共同反思过去的决策。他们愿意探究这些决策是如何产生的——实际上就是就这些决策展开对话——这表明公司能够从错误中吸取教训。

良好战略决策的另一个前提是能够“构建”对话框架，以确保提出并解答正确的问题。例如，一个关键原则是明确区分旨在达成决策的讨论和旨在凝聚团队、增强团队投入或支持项目负责人的讨论。这种看似简单却常被忽视的区别，也可能改变参与旨在达成决策的讨论的人员构成。

一旦明确召开会议是为了达成决策，那么讨论的框架就需要明确达成决策的标准，并了解可以扩大选择范围的程度，尤其是在决策重要且特殊的情况下。因此，一个框架完善的讨论应该包含一套拟定的决策标准，并在适当的时候，通过提供实例和类比来阐明这些标准的相关性。一些公司还会制定一些基本规则，例如参与者发言的顺序，或者禁止纯粹基于轶事或诉诸个人名誉而非事实的论证。

企业在制定战略决策时绝不能忽视人为因素。通过提高对认知偏差如何误导决策的认识、审视决策流程以及建立建设性辩论文化，企业可以大大提高做出正确决策的几率。

本文来自微信公众号“朱翊-战略思维科学知识”，作者：Dan Lovallo，36氪经授权发布。