为什么那个能力强的员工，越来越不服管？

你有没有对这个场景感到很熟悉：公司里有这样的人，他们能力出众、思维敏锐，却越来越“难带”。他们质疑决策，拒绝盲从，开会时总爱挑战权威。作为管理者难免会私下抱怨：“这人能力是强，但太不听话了。”

表面上看，我们会从人事管理角度去寻求这个问题的解决方案，或升职加薪，或调整汇报关系，抑或是进行岗位调动。但在中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒看来，这种“不服管”往往不是人的问题，而是企业的战略系统发出的早期预警，提醒管理者组织可能正在失去方向感，这种失去方向感的状态，就是“战略失焦”。

当优秀员工开始“不服管”，可能不是他们出了问题，而是公司的战略出了问题——取舍标准模糊了，资源配置失衡了，部门目标各自为战了。

战略失焦并不是说公司没有战略，甚至恰恰相反。更值得警惕的是，这种失焦总是悄无声息的，就像慢性病一样渗透进日常决策。先是有能力的聪明人开始困惑和质疑，然后传导到决策层、资源端和文化层，最后整个组织在忙碌中失去了判断力。

战略失焦并非单一管理问题，而是一个系统性症候。

当企业“战略失焦”，会面临什么问题？

战略失焦从来不是突发事件，而是一种渗入日常的“渐进性偏移”，组织首先衰退的是“感知力”。当这种偏移成为常态，组织就会面临三个深层问题：边界消失、协同内耗、创新钝化。这三者看似彼此独立，实则是同一根源的不同症状。

边界消失：从聚焦主业到盲目扩张

什么是战略边界？就是能清楚回答“我们要赢在哪里”“什么事该做，什么不该做”。

但当战略锚点开始松动，决策逻辑就会悄然改变：从“该不该做”变成“能不能做”，从“是否符合战略”变成“是否有机会”。

你会发现，公司开始对各种可能性说“是”：可能是一个看起来“顺势而为”的新赛道，可能是一个客户提到的“潜在增量”，也可能是一个能让对外叙事更丰满的新标签……表面上，这些都很聪明。但当“也可以做”的事累积起来，“主航道”就开始变得模糊。

具体表现有哪些呢？

在实践层面，年度战略会议变成了“愿望清单”：既要创新又要稳健，既要拓新又要强化主业。资源分配趋于平均主义，每个部门都能拿到预算，没人真正被放弃，也没人真正被强化。

在组织语言中，开始充斥模糊词汇：“生态”“平台”“多元协同”……这些词语高频出现，却越来越难对应到真实的聚焦方向。

边界消失的危险看似温和无害——企业依然在运转，增长势能还在延续，但是力量已经分散，路径已经分岔。真正的失焦，不是战略变错了，而是战略变多了；不是放弃了重点，而是分不清什么才是重点。

组织内耗：从高效协同到“部门山头”

当企业规模扩大后，组织最先变形的往往不是产品，而是人与人之间的协同方式。

决策链条拉长了，协同成本上升了，原本紧密咬合的齿轮开始“各转各的”。看似合理的分工，慢慢演化成彼此隔绝的“山头”——每个部门都有自己的逻辑、目标和胜负标准。

组织内耗最明显的特征，就是“忙而无果”：

会议越来越多，决策越来越慢

指标越来越细，真正推动增长的变量却越来越模糊

时间浪费在确认流程上，注意力消耗在对齐动作上

大家都在推进项目，却没人推进方向

这时候，制度开始取代判断，流程被用来替代战略。尽管系统还在转，但组织的判断力和协同意愿正在被侵蚀。这种环境下，那些真正有能力、能看到问题本质的人，反而成了最“不合群”的存在。

他们不愿被动执行，敢于质疑权威，频繁越级沟通，表面上看是“不服管”，实际上是在用个人判断去弥补系统的模糊。他们的叛逆，不是问题，而是信号——战略的能量已经无法穿透组织层级了。

组织内耗的可怕之处在于：它不会爆发，而是慢性侵蚀。每个人都在完成任务，整体却在滑向低效；每个局部都在“证明正确”，系统却在失去前进的意义。

创新钝化：从敢闯敢试到“稳健求存”

当战略失焦、组织失灵持续叠加时，创新就成了最大的牺牲品。这种牺牲不是立刻显现的，更像“温水煮青蛙”：

产品还在迭代，但方向趋同

市场活动仍在开展，但故事越来越保守

汇报依然密集，但真正的新想法越来越少

更深层的原因是心智结构的转变。战略失焦会让高层对未来失去信心，组织失灵又让创新者感到孤立。

贝索斯说过一句话：“不确定性不是风险，僵化才是风险。”

真正危险的是，当一个组织用“求稳”取代“求进”，风险并不会减少，只是被延迟了。因为僵化不是静止，而是一种慢性衰退。外界看到的仍是活跃的产品和活动，只有内部的人知道——产品在更新，企业在老去。

上述三大问题，本质上都指向同一个根源——战略方向的缺席。最终，组织层面的“失焦”，转化为员工层面的“不服管”。

只有当战略重新提供清晰的方向、意义与边界，组织的能量才能被重新聚合，员工才会愿意被引领。

重建战略聚焦：让方向重获约束力

战略聚焦的本质，不是收紧，而是选择。

在战略学者理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）看来，战略是“诊断—指导方针—协调行动”三位一体的系统。如果没有共同的诊断，就难有一致的方针：如果没有取舍的方针，行动就只会在各自为政中消耗能量。

战略聚焦的关键，是让“方向”重新拥有约束力。它不是一份宣言，而是一种能穿透结构、约束冲动、激发创造的秩序。

要重建这种秩序，企业必须完成四个循环：收敛、传导、边界、反馈。

战略收敛：取舍的勇气

鲁梅尔特说：“如果没有对所面临问题进行诊断，就谈不上真正的战略。”

许多企业陷入失焦的根源，不在于方向错误，而在于取舍迟疑——不断累积“也不错的机会”，却很少有人敢清理“没有复利的增长”。

真正的聚焦，始于对复杂性做减法。

宝洁（P&G）的转型是个经典案例。作为全球消费品巨头，它曾以极致的多品牌策略横扫市场：洗衣、护肤、口腔、母婴、宠物……几乎覆盖所有家庭场景。但当品牌过多、资源分散、创新滞缓，连“谁是主角”都变得模糊时，增长就开始失速。

2014年起，宝洁痛下决心做减法，剥离约100个品牌，聚焦70~80个核心品牌。时任CEO雷富礼（A.G. Lafley）说：“Less will be much more.”（做少即做强。）

这不是短期战术，而是结构性聚焦——让组织重新拥有清晰的诊断框架：哪些是价值高地，哪些是资源陷阱。

战略收敛的意义，就在于重建稀缺感。当组织回到“有限”的自觉，判断反而开始锋利。

战略传导：让方向穿透组织

战略收敛后，企业找回了正确方向，这并不意味着能量就会自然聚合。

战略的死亡，往往发生在“传导链”断裂处：高层讨论愿景，中层关注绩效，一线只执行任务。卡普兰与诺顿（Kaplan & Norton）提出的“战略地图”提醒我们：战略的生命力取决于它能否被理解、被翻译。

施耐德电气中国的实践，可谓“战略翻译”机制的现实样本。

施耐德在中国有电力、工业自动化、楼宇、数据中心、能源管理等多个业务单元。随着规模扩大，各业务线难免出现边界模糊、客户重叠、资源内耗。

近年来，施耐德明确推进"中国枢纽”（China Hub）策略，在中国整合研发、制造与供应链，将组织重心从“产品导向”转为“客户场景导向”。他们打破传统矩阵，以“解决方案”为核心整合团队，同时将部分原属总部的决策权下放至中国，让战略意图能在市场前线被理解、被调整、被执行。

这不仅是结构改革，更是一场语言革命。因为当每一层级都能回答“我今天做的事与公司取胜点有什么关系”时，战略才真正拥有穿透力。

战略边界：自由与秩序的平衡

战略聚焦的第三个支柱是边界，边界的价值在于让自由有形。

管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《战略历险》中写道：“战略不是计划的结果，而是计划的起点。”边界是那条让计划与涌现共处的线——它既限制冲动，也保护探索；既维持秩序，也激发创造。

吉利控股集团正在尝试重绘这条线。

过去几年，吉利以多品牌、多路径的扩张构建了庞大的汽车生态：吉利、领克、几何、极氪、雷达、曹操出行……这种“全面出击”带来了速度，也带来了复杂度。随着新能源赛道加速、智能化技术迭代，吉利开始意识到：过度的多元本身正在稀释创新的锋利度。

2024年9月，吉利发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，并随即推进股权与平台整合、集中采购与品牌边界厘清等动作，把资源聚焦到少数高势能品牌和平台。

当一个企业开始主动划定“少做什么”，它就重新定义了“自由在哪里”。

边界清晰，不是限制创新，而是为创新提供坐标。它让探索者知道方向，让组织知道节奏。在战略聚焦的语境下，自由不再是“任意为之”，而是“在边界内高密度创造”。

战略反馈：行动中的持续学习

再清晰的战略，也终将在执行中与现实碰撞，并需要适时调整。

詹姆斯·马奇（James March）在“探索与利用”模型中指出，组织要同时管理两种学习：一种来自稳定结构的经验积累（利用），一种来自实验与偏差的洞见生成（探索）。战略若要保持生命力，就必须把反馈机制制度化，让行动本身成为再学习的场所。

Airbnb（爱彼迎）的故事，就是危机中的回路重启。

2020年新冠疫情突至，Airbnb在当年早期数月的新订单量一度下挫约80%，第二季度营收同比下降72%，但全年营收最终只下降30%，为什么呢？

原因就在于其高层没有盲目维稳，而是回到最根本的问题：“我们真正的核心是什么？”

当时，Airbnb迅速关闭与主业无关的项目，暂停其交通出行相关的项目和Airbnb Studios流媒体内容制作相关的业务，收缩“Airbnb酒店”与“Airbnb豪华住宿”的投入，把主要资源收回到“独特住宿体验”与“本地生活”上。

当外部混乱加剧时，他们选择向内收敛，重建战略回路，在每月复盘会议中用数据验证假设，用客户故事检验方向。

一年后，Airbnb不仅恢复盈利，还以更轻盈的结构重新赢得信任。

这正是战略反馈的意义——它不是纠错机制，而是发现机制。让组织在偏差中修正方向，在不确定中找到节奏，从而发现未来的机会。

通过这种动态反馈，战略不仅保持活力，还为个体提供持续的意义锚点，确保探索成果转化为个人动机。

当战略聚焦形成后，组织能量从机制转向信念。方向已经清晰，如何让人心跟上？组织能否从“制度驱动”转向“意义驱动”，决定了聚焦的战略能否真正生效。

从激励到意义：从外在驱动到内在共鸣

真正的聚焦，不仅需要方向的一致，更需要意义的共鸣。

员工遵从方向，不是因为奖惩，而是因为“信”——寻找“我为何在这里”的答案。意义对齐（meaning alignment）成为战略落地的关键。

意义对齐的落地路径，让战略从纸上逻辑变成心理认同，往往经历三个层次：方向可视化、路径透明化、共鸣具象化。

方向：让“取胜目标”可视化

方向的核心是明确“我们要在哪里取胜”。这绝非高层专属的宣言，而需通过机制和工具的传导，转化为全员可感知的具体目标。

优衣库的实践堪称典型。

在其全球体系中，中国市场是核心增长引擎与运营枢纽之一。优衣库的目标不是“卖衣服”，而是“让普通人享受高品质日常”。这看似抽象，却通过“方向可视化”落到了每个岗位。

在内部管理系统中，每家门店的经营目标都被直接关联到顾客体验指标——顾客停留时长、复购率、搭配满意度，这些都是“生活品质提升”的具体化指标。

更关键的是，优衣库在管理语言上也完成了方向对齐。正如公司创始人柳井正反复强调的理念：优衣库不是服装公司，而是生活方式的支持者和工具提供者”。

当方向可以被“看见”、被“讲出来”，它就从愿景变成了组织的心智锚点。如果方向不能转化为可操作的路径，它就仍停留在认知层面。于是，第二个问题随之而来：组织如何从“知道去哪”走向“知道怎么去”？

路径：让“执行逻辑”透明化

清晰的路径是解答“我们如何到达”的关键。核心在于让中层管理者承担“战略翻译官”角色，通过级联目标（cascading objectives）设定，将公司聚焦方向拆解为部门任务与个人工作清单。

欧莱雅中国的“5-Power模型”是个极具操作性的路径透明化案例。

这一模型包括品牌力、创新力、数字力、运营力与可持续力五个维度，它们既是战略指标，也是组织语言。更重要的是，它被层层拆解到各业务线与职能团队。

以欧莱雅中国的“创新力”这一维度为例：

欧莱雅将中国定位为全球创新中心之一

在2024年宣布新增50亿投资中国，其中30%用于上海研发中心扩建

新品上市周期从传统的18-24个月缩短至6-9个月，部分创新产品 (如与天猫合作的零点面霜) 甚至缩短至 59 天

不难看出，当路径被层层清晰地具象化后，每个层级都能看到“战略在我身上如何发生”，员工的行动会自动与战略对齐，因为他们充分知道“为什么这样做，为什么不能那样做”。

共鸣：让“努力价值”具象化

战略的最后落地环节，是让人感受到“我做的事有意义”。没有内在共鸣的组织难以真正聚合，而共鸣的核心是回应“我的努力为什么重要”，从而建立个人与组织的价值认同。

海康威视的内部文化建设，提供了一个工程师文化的案例。

它的核心竞争力来自工程师文化——理性、审慎、重系统逻辑。但在高度技术化的环境中，员工极易陷入“代码孤岛”：每天的工作多围绕程序编写和技术优化展开，难以直接感受到工作成果与实际应用场景和所创造的社会价值之间的关联。

于是，海康威视在战略沟通中加入了“意义具象化”的机制。公司会邀请来自城市、安防、交通、消防等领域的客户，现场讲述他们如何用海康产品解决了现实问题。一个个具体的客户成为技术人员理解“自己代码的社会价值”的窗口。

这就是意义具象化的力量。当员工知道“我的工作让谁的生活变得更好”，动力不再来自外部激励，而来自内在共鸣。

方向、路径、共鸣三者之间，不是一条直线，而是一个循环。意义对齐必须被制度化，否则仍然会回到激励驱动。一些企业开始引入“意义审计”（meaning audit）的概念，每季度或半年度评估员工的战略理解度、路径清晰度与价值认同感，通过访谈与调查及时发现“意义断层”。

结语

战略聚焦的终点，不是“做得更少”，而是“做得更准”。

当企业重新定义方向与边界，真正被重建的，是判断力与意义感。判断力让组织知道该拒绝什么，意义感让个体知道为何坚持。

真正的管理，不是控制复杂性，而是让能量回到简单的秩序。

战略的意义，也不在于描绘一个远方，而在于让每一次行动都有坐标。优秀的企业并非永远正确，而是永远在校准——方向模糊时回到本源，组织内耗时回到目标，创新钝化时回到意义。

在这个被不确定性裹挟的时代，最稀缺的不是灵感，而是定力。

当方向能聚焦，意义能共鸣，组织便能自我生长。那时，“不服管”的人才不再是风险，而是企业进化的催化剂；他们不被约束，而被引导去构建新的秩序。

真正的战略从来不是去约束人，而是给出一个值得被追随的未来。

教授简介

蔡舒恒教授任职于中欧国际工商学院，担任战略学及国际商务副教授。同时蔡教授也是上海交通大学博士生导师，曾任台湾大学、大连理工大学和台湾中山大学及长庚大学的访问教授。加入中欧之前，蔡教授曾担任香港中文大学代理副教务长（硕士生研究）、案例教学研究中心主任以及MBA项目的代理主任兼副主任。他还在加拿大西安大略大学毅伟商学院和英国剑桥大学Judge管理学院担任过全职的教学工作。

参考文献

1. Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.

2. March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87.

3. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press.

4. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.

5. Bezos, J. (2004). Interview with Harvard Business Review: “We Are Willing to Be Misunderstood for Long Periods of Time.”

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7. The Procter & Gamble Company. (2014, August). P&G to Streamline Portfolio to 65 Core Brands. [Press Release].

8. Airbnb, Inc. (2020). Form S-1 Registration Statement. U.S. Securities and Exchange Commission.

9. Schneider Electric China. (2023). China Hub Strategy and Local Empowerment Initiatives. [Official Press Release].

10. L’Oréal China. (2022). Five Power Model: Building Sustainable Growth. [Corporate Website].

11. Hikvision Digital Technology Co., Ltd. (2023). Customer Success Stories. [Corporate Newsroom].

12. Harvard Business Review China. (2023). 施耐德电气的“解决方案转型”：从产品思维到客户思维。

13. 经济观察报. (2024年9月). 吉利的聚焦之路：从“台州宣言”看战略收缩与扩张平衡。

14. 第一财经. (2023年5月). 优衣库中国：从门店经营到体验创新的体系化演进。

本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），作者：蔡舒恒，张云路，编辑：李钰婷，36氪经授权发布。