英伟达、苹果这类带着完美光环的企业，隐藏着多少“泡沫”？

编者按

管理者通常日夜忙碌，面临着创效增收和带给股东更多收益等种种压力。他们自然而然地转向那些现成的答案、快速见效的招式，好让自己能领先于对手。商业书籍的作者--那些顾问、学者和策略大师自然也乐于献上他们的妙计。需求刺激供给，而供给又有了现成的需求，就这样周而复始。

每年市场上都有上百本书，声称能揭开如通用电气、丰田、星巴克、谷歌等顶尖公司的管理秘诀。为迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森等商业领袖所写的传记也并不罕见。还有书籍教你如何不断创新，如何想出万无一失之计，如何建立跨国企业，如何不再为竞争烦恼。

事实上，就算有了这些所谓的秘籍诀窍和思想领袖的帮助，商业成功依然难以把握。随着全球竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，取得商业成功甚至可能比过去更困难。这也解释了我们为何如此渴求捷径。严峻的形势迫使我们去寻找灵丹妙药。

管理者通常日夜忙碌，面临着创效增收和带给股东更多收益等种种压力。他们自然而然地转向那些现成的答案、快速见效的招式，好让自己能领先于对手。商业书籍的作者——那些顾问、学者和策略大师自然也乐于献上他们的妙计。需求刺激供给，而供给又有了现成的需求，就这样周而复始。

罗森维（Phil Rosenzweig）是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授，再早之前，他曾在惠普任职7年，在哈佛商学院执教6年，并在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了相关管理课程。

2007年，他的著作《光环效应》出版，至今已被翻译成14种语言。《金融时报》评论称“罗森维不敬而又风趣，他以惊人的能力戳破我们最神圣的管理理论中那些自命不凡的幻想”。《卫报》称“这是对商业书籍和商业报道一次彻底的甚至是毁灭性的打击”。

罗森维在书中直言不讳地批评了《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》，它们几乎是我们这个时代最知名的商业成功秘籍，被国内外无数企业家、创业者、管理人士奉为圭臬。但在罗森维看来，他们共同犯了一个致命的错误：尽管这些书的作者都声称书的内容基于详尽、科学、严谨的调查研究，实际上他们的调查数据都受到了“光环效应”的污染。

这些引起巨大轰动的商业读物希望找出“永恒的潜在基本原则和适用于各个时代的模式”，提炼出“长生不衰的永恒法则”，并承诺读者“每个人都能成为创建非凡企业的关键人物”。而罗森维指出，这些所谓的永恒法则不过是光环效应的产物，是优秀业绩带来的光芒，而非产生优秀业绩的原因。

现实佐证了罗森维的判断。彼得斯和沃特曼（《追求卓越》作者）选出的卓越公司中有2/3在数年后趋于平庸，柯林斯和波勒斯（《基业长青》作者）挑选的高瞻远瞩的公司曾在60多年内保持业绩是市场平均水平的15倍，却在随后5年中超过一半的企业未达到标准普尔500指数的增长水平。

在近期接受《中欧商业评论》专访时，罗森维说自己无意指责“畅销商业书籍作者的懒惰贪婪”，他深知《光环效应》远不如自己批评的对象有影响力。他不希望给世人留下“愤世嫉俗”“挑剔”“刻薄”的印象，他只是希望更多人能够带着批判性思维，退后一步，冷静审视周围的事物，不过多受到媒体、出版物制造的噪音的影响，观点像钟摆一样在“造神”和“毁神”之间剧烈波动。就像克里斯托弗·希钦斯在《致愤青》中所说的，“知识分子应该做的事情就是要与过分简单化和简化论作战，就是要说，‘嗨，其实这事情不是那么简单’”。

以下是《中欧商业评论》和罗森维的对话。

光环效应是人类思维的自然倾向

中欧商业评论（以下简称CBR）：正如沃伦·巴菲特对投资者的观察，他们常常会在两个方向上走极端，要么过誉要么过贬。为什么我们无法心平气和地评估一家企业？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：要冷静地评估大多数事物是很困难的，不仅是公司，对运动队、领导者、演员等等的评估也是如此。人脑接收的信息有限，而且我们只会根据结果做出判断。以体育为例，如果一支球队赢得了所有比赛，基于此，我们会说这支球队一定拥有非常有天赋的球员，非常优秀的团队合作，做出这些判断是人类思维的自然倾向。这同样适用于公司。当一家公司非常成功、利润丰厚、发展迅速时，人们很自然地会说，它一定拥有伟大的战略，备受激励的员工，一定非常擅长执行战略。有时这是事实，但有时我们做出这种快速判断其实是思维“走捷径”，我们很难“退后一步”说，“是的，这家公司在某些方面很优秀，但这并不意味着它在所有方面都表现出色”。

光环效应的原理是，我们会根据整体印象对具体事物做出判断。为什么保持头脑冷静很难？因为要保持头脑冷静，你必须说，等一下，让我退后一步，再思考一下，而很多人并不想迈出这一步，至于我们实际掌握的信息多少，对评估结果的影响不大。

讲个小故事。2007年我的书出版时，印度最大的私有银行联系我，邀请我去他们的办公室。碰巧我很快就要去印度了，所以我就去见了他们。他们表达了对《光环效应》的喜爱。我问原因，他们说：“我们近年来非常成功，然而，正因为我们一直很成功，媒体报道、公众舆论让大家都认为我们是完美的。我们相当不错，但并不完美。我们不介意别人给我们戴上光环，但不想被自己的成功所愚弄。”这家印度公司的领导者希望关注一家金融机构业绩的真正驱动因素，而不仅仅是因为整体业绩强劲就推断自己在执行或客户服务方面表现优异。

两年后，他们再次联系我，说：“2007年我们表现得还不错，大家都觉得我们很棒。但现在是2009年，金融危机过后，银行的市值下降了。每次我们读到关于自己的报道，人们都会说我们很糟糕。两年前我们不如他们想象的那么好，今天我们也不像他们想象的那么糟糕。所以，您的书再次帮助我们区分了对整体业绩的感知和对业绩构成要素的清晰理解。”

CBR：当被问“如果现在写《光环效应》会选取什么公司”时，你曾说“我会研究那些《财富》杂志排名靠前和被媒体热捧的公司，比如苹果公司，另一家我好奇的是英伟达”，对于这两家企业，你有什么个人的观察和思考？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：我之所以提到《财富》杂志的榜单，因为它很好地说明了人们如何给予表现良好且值得信赖的公司很高的评价，这本身并没有错。但根据一份综合排名榜单，他们说这家公司富有创新精神，人才济济，并且善于履行环境责任。这或许是真的，或许不是。

如果你留心《财富》杂志的排名，你会发现苹果已经连续18年被《财富》杂志评为最受赞赏的公司。这说明除了整体表现，人们对苹果的领导力、愿景、执行力等等都有很高的评价，有些可能是事实，但也不一定。英伟达也是一个很好的例子。我相信黄仁勋多年前就集成电路和芯片做出了一个非常明智的战略选择，也许有点冒险，但结果非常好。他不仅做出了聪明的战略选择，而且我愿意相信，英伟达对战略的执行也很成功。这是否意味着他们在创新、客户响应和环境可持续性方面也非常出色？我不知道，但人们会基于整体印象而这么认为。

几年前，《财富》杂志曾就“光环效应是否影响榜单的可靠性”做出回应称：“是的，很多（评选）维度是相关的，因为榜单上的公司非常知名，很多人关注它们，因为关注，人们知道它们在各个方面都表现出色。”这是一种错误的解读。《财富》没有意识到，大多数人根本无法知道这些公司是否在各个方面表现出色。他们只是根据整体认知进行归因。所以，即使到了今天，《财富》仍然没有意识到他们榜单数据中的偏见。

不要放弃提问，把思考的权力交给他人是危险的

CBR：绝大多数时候，我们缺乏媒体或者学者的途径接触企业内部的一手信源，因此只好依据他们提供的材料来判断。

罗森维(Phil Rosenzweig) ：的确如此，但你要保持质疑的精神，多向信息提供者问一句“你怎么知道的？你确定吗”，而不是想当然地认为别人总是比你知道得更多，这就是保持冷静的头脑和批判性的重要性所在。如果你放弃了提问，你就把权力交给了别人替你思考，我认为这是危险的。

CBR：你在《光环效应》一书中指出畅销商业书籍作者的懒惰贪婪，“它们声称科学严谨，对研究进行了连篇累牍的细致描述，实际上是在编造故事。它们用励志故事来安慰读者，但其逻辑经不起推敲。它们不过是在制造假象”。你就像那个戳穿皇帝新装的小孩，《光环效应》的出版给你本人带来了哪些影响和变化（无论好坏）？以及，面对一个今天仍然在不断生产“皇帝新装”的世界，是否会感到沮丧？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：首先，我没有指责过任何人“懒惰或贪婪”。我只能告诉你，《光环效应》中提到的很多书以及其他书籍，在数据有效性方面都存在一些错误，其结论也存在错误。至于作者是否知道自己错了，是否故意犯错，交由别人来评判。

你问，我是否因此感到沮丧？《光环效应》出版多年，被翻译成了14种语言，很多人写邮件告诉我：“我一直觉得那些（商业畅销）书有问题，但又说不上来问题出在哪里。感谢你帮我理解了这些书的问题所在。”很多受过科学和专业技术领域培训的人回复我，他们中的许多人从事制药行业，也有一些是工程师，他们懂得如何进行科学的研究，如何确保数据的有效性，却苦于周围同事缺乏科学培训，根本不考虑数据的有效性。总的来说，读者的反馈非常积极。

《光环效应》之所以没有成为畅销书，是因为写一本讲述成功秘诀的书总是比写一本告诉人们要小心谨慎的书更好卖。对此我并不感到沮丧，如果五分之四的人总是被光环效应所迷惑，那么五个人中会有一个人能够从中汲取教训，锻炼自己的思维。我写作正是为了这五分之一的人。

企业成功没有明确的公式可以遵循

CBR：那些声称找到了成功秘诀的商业书籍之所以畅销，是因为人们需要（need）励志故事来激励自己。

罗森维(Phil Rosenzweig) ：何止需要（need），人们渴望（want）励志故事。我对故事本身没任何意见。问题在于，一些故事之所以受欢迎，恰恰是因为它们声称自己不是故事，而是严谨的科学，这有违诚实。很多企业管理者写书，分享他们人生的发现，或者是他们总结的公司成功的原因，这很棒。让我感到困扰的是，有人会进一步说，“我不是在给你讲故事，而是在告诉你一些基于严谨科学研究的结论。它们会对你有帮助，会确保你成功”。我认为这有些夸大其词。

CBR：畅销书总是声称，“如果你遵循了A，就能实现B”，仿佛企业成功有明确的公式可循。

罗森维(Phil Rosenzweig) ：有很多事情我们无法控制。我在书中也谈到了这个问题，“业绩”的概念本身并非绝对，而是相对的。如果我们谈论物理学，你知道，一个下落的物体可能不会影响另一个下落的物体。但在商业领域，如果同行业公司之间相互竞争，每个公司都遵循同一套成功公式，它们不会都成功，因为它们的业绩受制于其他公司，没有足够的空间允许它们都获得成功。

很遗憾，管理者总是抱怨执行者不行

CBR：你在书中指出，“针对‘是什么造就了优秀业绩’这个问题，如果我们不谈那些由业绩推断出的属性，例如通常提到的领导力、企业文化，剩下的只有两大类：战略抉择和执行”。很多管理者总是在抱怨“人不行”，你的建议是什么？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：很遗憾，管理者总说“我们的战略是正确的”，因为战略是他们想出来的。所以，有两点需要考虑。一是，你的战略到底是否正确。你可以跑得很快，但如果你跑错了方向，仍然不会成功。二是，当管理者说“我们需要更好地执行”时，这是一个非常宽泛的说法。我参加过一些会议，管理者也会说，我们的战略是正确的，只需要更好地执行。在场的每个人都点头表示赞同，但如果你问他们具体执行什么，他们所想的都是不同的事情。

更好的执行是意味着更高效的制造，更好的客户服务，还是更好的营运资本管理？执行涉及许多不同的要素。我们不应该笼统地说需要执行得更好，而应该问的是，对于我们公司而言，目前最重要的执行要素是什么？员工能否都理解这一点，并将其作为优先事项加以改进？仅仅说我们必须执行得更好是不够的。我建议战略制定者和员工聊聊，问问大家各自的想法是什么，或者让员工各自写下对战略而言最重要的两三个执行要素，确认彼此是否达成一致。

CBR：你心目中优秀的CEO是什么样子？可否举例说明？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：优秀的CEO不一定是一家非常成功公司的CEO。有些CEO非常优秀，即使公司业绩不那么出色，可能是因为他们所在的行业竞争非常激烈，比如航空业是一个非常艰难的行业，很难持续盈利。

我们之前讨论过，决定公司业绩的是战略选择和执行，也就是如何协调资源以实现战略。优秀的CEO有能力做出让企业在竞争环境中获得最大成功机会的战略选择，有能力与员工和组织各部门进行沟通，使他们能够更好地执行战略。

CBR：你很欣赏安迪·格鲁夫是吗？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：他之所以成为我所树立的榜样，是因为他拥有在行业充满不确定性的情况下做出选择的能力。作为一名领导者，在做出选择之后，他明白其中存在诸多风险，但他向组织中的员工传达的是一种可能性和对未来的信心。这正是领导者必须做到的最困难的事情之一——在内心深处，你知道决策有失败的可能，但你必须严格筛选向员工传达的信息，不要完全不切实际或过于乐观。他们必须明白，为了实现目标必须付出多大的努力，但同样重要的是，他们要带着对未来的信心去工作。我认为安迪·格鲁夫具备理解风险、做出选择并动员员工取得成功的能力，并且不止一次证明了自己的能力，令人印象深刻。

我的另一本书《左脑思考，右脑执行》中有一章讨论了领导者在沟通时必须谨慎表达，这并非不诚实，也不是隐瞒真相，只是因为让员工对自己将要做的事情充满信心很重要。这中间的界限非常微妙。

从创始人模式向经理人模式的演变，并不总是一帆风顺

CBR：初创公司加速器Y Combinator的联合创始人保罗·格雷厄姆创造了两个术语：创始人模式和经理人模式。他表示，相较于只通过下属掌控公司的职业经理人，亲力亲为的创始人更有利于公司的发展。在你看来，职业经理人和创始人最大的区别是什么？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：我没有深入研究过这个问题。在我看来，企业在早期阶段通常需要的是技术突破与创新，创始人往往是工程师或产品开发人员。随着公司的发展——这是可以预见的，这种情况在很多公司都发生过——总有一天，创始人所能做的，比如开阔思路、发挥创造力，变得不如引入流程和管理准则那么重要。危险之处在于，有些创始人在位太久，公司可能永远不会成熟，也无法很好地扩张；有些可能太快引入规章制度和各种限制，以至于破坏了最初让企业成功的因素。在行业变化和竞争加剧的情况下，从创始人模式向经理人模式的演变并不总是一帆风顺。

顺便说一句，有一项很多年前的研究考察的是CEO在不同阶段的职能背景和教育背景。研究发现，在美国，第一任CEO通常是工程师或产品创新者，随着时间的推移，CEO的背景可能转向制造领域，再之后转向市场营销和客户服务领域。这项研究背后的理念是，CEO的职能背景反映了哪些技能对企业成功至关重要。在早期阶段，对成功最重要的是技术技能和创造力，之后可能会转变为与制造、账户控制和客户服务相关的技能。

在福特汽车公司，最高领导人通常是首席财务官，因为成本控制和财务管理非常重要。这对福特来说可能是一个警示信号，当CEO不再是真正懂汽车的人，而是财务人员，这说明了什么？再比如，在医疗保健行业，有些制药公司掌权的是法律背景的人，这说明企业最重视的不是研发新药，而是了解药品的监管流程和专利保护。这是好事还是坏事？我认为这是个悬而未决的问题。

蒂姆·库克，他担任苹果CEO已经有14、15年了，他是一位供应链专家。我并不是批评他，在多数人看来，苹果公司仍然表现良好，备受推崇。你可能听说过一位名叫乔纳森·艾维（Jony Ive）的设计师，如今他创办了自己的公司。在乔布斯时代，他站在苹果硬件产品最核心的位置，随着企业规模越来越大，那些灵光乍现的时刻变得不那么重要了，制造、运营和供应链的绝对效率变得至关重要。这就是苹果这样的公司所发生的事情。

CBR：能否分享最近的阅读书单？

罗森维(Phil Rosenzweig) ：我得看看我的书架。我很少读“狭义”的商业书籍，我的日常阅读大量涉及决策、心理学、经济学、历史。《万物的价值》（The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy）作者是伦敦大学的创新经济学教授，这是一本关于全球经济体系的非常好的书，回答了一个核心问题，什么才是真正有价值的。《华盛顿日报》专栏作家摩根·豪瑟尔（Morgan Housel）撰写的《金钱心理学》（The Psychology of Money）我也很喜欢。关于如何保持冷静的头脑，我推荐丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的作品。

本文来自微信公众号“中欧商业评论”，作者：周琪，36氪经授权发布。