娃哈哈踩到的三颗地雷

娃哈哈，这个伴随几代中国人成长的民族品牌，曾是中国民营企业的标杆——靠着宗庆后“勤俭、实干、草根”的精神，从一间校办工厂走向世界五百强。然而，在创始人去世后，这个看似稳如磐石的商业帝国，却被连环的诉讼、调查和权力更迭引爆，露出了隐藏在光鲜品牌背后的三颗地雷——家族、企业、财富。

这三颗地雷，本质上都是“治理的地雷”。它们埋在中国式企业制度与人情结构之间，在宗庆后“传奇与现实”两张皮的表象之下，迟早都会响。本文中，中欧国际工商学院管理学教授、中欧家族传承研究中心联席主任李秀娟对以上问题展开深入剖析。

家族企业继承的“情理法”

近期，中国制造业的标杆——福耀玻璃，完成了一次关键性的代际交接。年届八旬的创始人曹德旺，正式将董事长职责交棒于其子——55岁的曹晖。这场跨越两代的权力过渡，引发业界广泛关注。同样受到公众普遍关注的，是娃哈哈的二代继承。自2024年2月宗庆后逝世，宗馥莉的接班之路始终充满挑战。10月10日晚，娃哈哈集团官方确认宗馥莉已辞去法人代表、董事及董事长职务。这是她一年内的第二次请辞。此后不久，宗馥莉重新启用“娃哈哈”，为扑朔迷离的继承留下重重悬念。

美国学者克林·E.盖尔西克（Kelin E. Gersick）曾提出的三环模型将家族企业简化为三个既独立又相互交叉的系统：家族（Family）、企业(Enterprise)和所有权（Ownership）。一般企业只有两个子系统，即企业和股东，但家族企业的复杂性在于多了家族这个子系统（如图1所示）。

图1

家族企业的三环会随着时间的推移而发生变化，其中包括企业组织的变化、家族成员的变化和所有权分配的变化。每一个子系统（所有权、家族、企业）都会有一个独立的发展维度，即家族发展维度、企业发展维度和所有权发展维度（如图2所示）。

图2：家族企业三维发展路径

在一般企业里，个体成员只需要戴着老板、员工、股东或者职业经理人的“帽子”，扮演特定的角色。但在家族企业里，家族成员常常需要不断地更换其在家族和企业中的多重角色，这就容易引发角色冲突和矛盾。特别是当许多家族成员同时兼具管理者和股东的身份时，同时戴着三顶“帽子”，往往容易陷入情、理、法的纠结和取舍之中。

“富有但丑恶”（Rich but Ugly）是许多人对家族企业的负面印象。许多知名家族企业因为股权和财富纷争，无不暴露出人性的贪婪和自私，频发的利益纷争毁掉了家族成员间原有的爱和亲情，最终导致家族分裂，企业分崩离析。

比如著名的古驰（Gucci）品牌，由于第三代家族内部纷争和分裂，公司股份完全被巴林私募股权公司Investcorp收购，古驰家族最后完全淡出古驰公司。新加坡百年老字号杨协成公司发展至第三代，由于经营理念分歧，家族成员间的矛盾越演越烈，最终家族走向瓦解，被另一家家族企业远东地产收购，家族持股也消失殆尽。历史不断证明，如果缺乏有效的三轴治理——家族治理、企业治理、财富治理，金钱和权力最终会变成恶魔，贪婪与丑恶将反噬家族企业，主导它最终的命运。

娃哈哈的“三颗地雷”

宗庆后用一生创造了一个商业奇迹，却也留下了一场结构性危机。他这一代企业家靠个人威望、政策缝隙、灰色平衡撑起了中国民企的黄金年代。但当他离开，所有隐藏的问题开始浮出水面：家族的裂痕、国资的质疑、商标的归属、体外公司的资金流向，每一个问题，都是他当年在这三个维度所埋下的地雷。

第一颗地雷：家族企业的地雷——家庭关系的“假和谐”与家族价值观的缺位

宗庆后曾被誉为“中国最勤奋的企业家”，却也是典型的“父权式领袖”。他既是父亲，又是老板，又是家族的最高权威。他的管理风格是“一言堂”，公司是他的延伸，家族成员与企业团队之间的界线极其模糊。

宗庆后与女儿宗馥莉之间，一直维持着一种“表面和谐、内心对立”的两张皮关系。一方面，父亲公开宣称“娃哈哈迟早交给女儿”；另一方面，他从未真正放权，也未建立任何家族治理制度：没有家族宪章，没有信托架构，没有继承计划，甚至连股权分配都混乱。这种“家族靠情感维系、企业靠意志运转”的模式，在创始人健在时看似高效，实则极其脆弱。宗庆后离世后，隐性的裂缝瞬间撕开：宗馥莉与其他家族成员之间、合法与非婚生继承人之间、家族与管理层之间，利益平衡失控，信任基础坍塌。

本质上，这是一场缺乏家族治理的家族企业的崩塌。家族关系只是血缘的延伸，而非价值观的共识。在利益分配失衡后，这个家族从“家人”变成了“利益同盟者”。当同盟破裂，地雷就被引爆。

地雷一

家族治理的缺位让亲情关系沦为利益关系，利益受损时，家族与企业一起爆炸。

第二颗地雷：民企国企混合制的地雷——权责利的模糊与官商关系的灰色平衡

娃哈哈的成功，不仅靠宗庆后的奋斗，也得益于改革开放初期“官助民兴”的政策背景。杭州地方政府、上城区国资、各地经销体系构成了一个典型的“中国式混合经济体”：名义上为民企，实质上是半官半民。

宗庆后深谙此道，他巧妙地扮演两张皮的角色：在市场上，他是“民营企业家”的象征；在体制内，他又保持着与地方政府、国资机构的紧密合作，享受政策与资源红利。然而，这种混合关系的核心是权责利的模糊：国资参股，却不干预经营；政府提供资源，却不明确责任；民企负责利润，却不享有话语权。

这种看似“各得其所”的模式，其实是一种脆弱的平衡。当政治、舆论或审计风向一变，原本的共赢就变成“国有资产流失”的争议。宗庆后的成功建立在“权力与市场的灰度共存”之上，而宗庆后去世后，这个灰度地带失去了平衡——政府要“审”，媒体要“查”，股东要“分”，员工要“稳”，每个角色都在问：这到底是谁的娃哈哈？

地雷二

权责利不清、治理不透明的混合结构，一旦政府的信任崩塌，灰色平衡就成引爆点。

第三颗地雷：私人财富与国有资产的地雷——宗庆后“朴素外衣”下的财富真相

宗庆后一生以“勤俭朴素”“吃糙米饭、穿旧夹克”著称，但根据后来的法律文件、媒体调查与海外信托资料显示，他同时是中国资产最庞大的隐形富豪之一——海外账户、离岸信托、香港基金、BVI公司、个人股权转让……在宗庆后的个人形象与资产现实之间，存在着鲜明的“两张皮”：清高的人设，暗藏的财富。

宗庆后对外始终强调：“我从没把娃哈哈的钱装进口袋。”但问题在于：在一个民企与国资共股的结构中，私人财富与国有资产的边界本身就模糊。当年那些“体外公司”利润、商标许可、渠道返利、家族投资，究竟属于私人收益，还是国企合作的延伸？这在法律意义上并无定论，但在政治语境下，这足以成为“国有资产流失”的导火线。

当宗庆后还在世时，他的个人威信是这条界线的“防火墙”；他一走，防火墙失效，火线相连。家族诉讼、海外资产冻结、国资审计——这一连串连锁反应，正是第三颗地雷的引爆。

地雷三

私人财富若建立在公私不分的灰色地带，一旦光环消退，朴素外衣遮不住制度的火光。

时代遗留的隐患

宗庆后的一生，是中国第一代民营企业家的缩影——他聪明、勤奋、务实、敢拼，也活在一个制度未完全现代化的时代。

娃哈哈的三颗地雷不是偶然，而是时代遗留的结构性隐患：

家族企业缺乏制度化传承

混合所有制缺乏透明治理

公私资产缺乏边界意识

宗庆后的成功是一种英雄主义，但现代企业需要的是治理主义。当“家长式管理”不再有效，当“灰色平衡”失去庇护，当“个人信誉”无法代替制度，娃哈哈的爆炸就不是偶然，而是必然。

一个时代的成功模式，在另一个时代，可能正是它的陷阱。

娃哈哈的故事，不只是一个企业的悲剧，更是一面镜子。它照见了中国家族企业在制度转型期的共同困境：家族情感强于制度，个人意志大于规则，血缘信任取代治理信任。

未来的中国家族企业，必须从这三颗地雷中学会三件事。

01 从血缘到宪章：建立家族治理机制

家族的力量不应只靠亲情，而要靠制度延续。建立家族宪章、信托架构、继承规划、家族理事会，才能让“家族企业”转为“企业家族”，而非父辈权威的延伸。

02 从家长到制度：学会“去人格化治理”

创始人的魅力固然重要，但魅力不能代替章程。现代家族企业应在治理结构中引入职业经理人、外部董事、独立审计，从“情理法”转到“法理情”，让公司在“人不在而制度在”的逻辑下运转。

03 从灰色到透明：重新定义公与私的边界

家族财富要与企业财产、合作伙伴资本分账、分权、分责。财富透明是保护，而不是威胁。

当家族治理、公司治理与社会责任三位一体，企业才能在“家与国、私与公、情与法”之间找到新的平衡。

宗庆后留下的是一个时代的印记，但也留下了一个警钟。中国家族企业如果想走出代际诅咒、避免“富不过三代”，就必须将情感化的经营逻辑转化为制度化的信任机制。真正的传承，不是财富的延续，而是价值与治理的进化。

接班之路：中国式继承的困境

宗庆后这一代企业家，是中国改革年代的功勋人物。他们靠胆识、勤奋与时代机遇，从计划经济的废墟中闯出市场的道路。他们是创造者，却也是时代的产物。

宗庆后解决了那个时代的问题——物质短缺、品牌自信、民族企业崛起，但他没能解决另一个更深的命题——当企业长大后，如何从“人治”走向“法治”，从“家族”走向“制度”。他用一生建立起的，不只是娃哈哈的帝国，也是一套无法继承的关系网络、个人威信、灰度秩序与沉重遗产。这些，不是任何人都可以轻易继承的。

于是，宗庆后离开后，留给女儿的不是纯粹的财富，而是一张时代的“债务清单”：情感的债、制度的债、治理的债、信任的债。

他没能处理的复杂关系、模糊权责与未完成的转型，都压在下一代肩上。他留给女儿的，不是资产，而是他一生积累的各种“未偿之债”。

宗庆后解决不了的，留给了女儿。宗馥莉无论多聪明、多现代、多国际化，都要在父亲的阴影与债务中重建秩序。她必须面对的是一个被父亲的个人意志塑形、缺乏现代治理血液的庞然机器。

她试图改革，推动透明化、数字化、品牌年轻化，甚至推动“金蝉脱壳”式的重组与品牌再造。但这每一步，都意味着触碰旧利益的神经——触动政商关系的平衡，动摇旧渠道体系的地基，挑战那些靠“旧宗庆后秩序”生存的人。

于是，她注定孤独：在家族中，她是叛逆者；在企业中，她是无情改革者；在体制外，她是不懂国情的异类。她无法偿还时代的债。因为那些债，不是金钱的债，而是体制、文化与认知的债。在传统与现代的矛盾中，她只能做个孤勇者。

而这，正是中国第一代民营企业家共同的宿命：他们用个人的力量撬动了时代，却终究没有教会时代如何自我延续。

一 家族企业的“中国式继承困境”

在中国，尤其是第一代改革开放后崛起的民营企业，往往高度依赖创始人的个人魅力、权威与家族信任。宗庆后之于娃哈哈，正是这种“家长式权威”的典型。

核心问题：创始人“人治化”的决策体系与缺乏制度化传承。

宗庆后几乎掌控企业全部重大决策，虽然任用宗馥莉参与管理，但并未建立清晰的接班制度、治理结构或股权信托安排。

当创始人去世，这种高度个人化的体系便瞬间失去“定海神针”，继承人虽然有能力，但缺乏“合法性”与组织信任。

家族企业的中国特色：

在儒家文化中，企业创始人被视为“家长”，权力与亲情高度融合；但现代企业治理要求的是制度、透明、股权结构清晰。当“家族伦理”遇到“公司法治”，矛盾自然爆发。这正是中国多数家族企业面临的代际交替难题：第一代靠勤劳与直觉成功，第二代靠学历与现代观念接班，但缺乏“权力传承的制度化桥梁”。

二 “政商关系”与“国资入局”的中国特色变量

在娃哈哈的股权结构中，地方国资持股比例高达约46%，这本身就是典型的“中国式混合所有制”结构。

宗庆后之所以能在地方成长为全国性品牌，也与地方政府长期的政策支持密不可分。然而，这也带来了一种微妙的平衡。国资入股的初衷是帮助企业融资、提升信用，强化地方经济。但在创始人去世后，国资的角色可能从“合作伙伴”变为“潜在控制者”或“托底者”。娃哈哈此刻若发生治理真空，地方国资可能以“维护稳定”为由介入，从而将民企变成国企。这对民企将是一种打击。

这种模式是典型的中国特色现象：“当企业成功，政府鼓励；当企业失衡，政府兜底，但同时也可能接管。”这类“国进民退”的微妙局势，让家族企业很难维持独立性。

三 商标与品牌的“中国式法律灰区”

娃哈哈商标的归属问题，表面上是法律争议，实质上反映了早期中国民营企业在制度不健全时代的遗留问题。

20世纪90年代民企创业初期，许多商标与资产注册在地方企业、合作社或集体公司名下，创始人依靠“信任”或“默契”控制。宗庆后与地方合资的“杭州娃哈哈营养食品厂”便是如此。

这种结构带来两个后果：

01商标与经营实体分离。名义上属于地方集体企业或法人，实质上由创始人掌控。

02随着公司做大，信任关系逐渐变为法律漏洞。一旦人事变动、地方政府或国资介入，便可能触发法律追溯与商标归属争议。

因此，娃哈哈的商标问题并非个案，而是中国上千家民营企业在“集体体制遗产”向“现代产权制度”过渡中普遍存在的结构性风险。

四 “关系文化”主导下的企业信任危机

在中国商业文化中，“关系”“情感”“信任”往往比合同更重要。宗庆后以“诚信”、与“经销商共赢”著称，娃哈哈的成功很大程度上建立在他与全国经销商之间的人情网络上。然而，这种关系型网络一旦失去核心人物，就容易崩塌。

经销商信任的对象是“宗庆后本人”，而非“公司制度”；当继任者宗馥莉或新任管理层接手，关系网络未必延续；加之商标、股权不明，渠道方担心“货款安全”“品牌稳定”，导致信任链条断裂。

这种“以人治为核心的信任体系”是中国企业的传统优势，但在现代市场中也成为巨大隐患。它揭示了一个中国特色现象：当组织信任未制度化，个人信任一旦失效，系统会迅速坍塌。

五 代际观念冲突与“新旧文化断层”

宗馥莉与父亲宗庆后代表了两代中国企业家的典型差异：

这种代际差异在西方企业中常通过董事会与治理机制平滑过渡；但在中国家族企业中，由于缺乏制度缓冲，往往变成情感冲突与权力斗争。宗馥莉试图推动品牌年轻化（如“非常可乐”复兴、跨界新品、品牌现代化），却常被批评为“不接地气”，反映的其实是中国社会转型中普遍存在的“新旧思维断层”问题。

在许多中国家族企业中，这种“父辈精神无法传承，二代理想难以落地”的现象非常普遍。

总之，娃哈哈的故事并非孤例，它是中国民营经济40年发展的一个缩影。它体现了三个深层“中国特色”问题。

01 制度建设滞后于企业成长速度

民企在快速成长中往往未能建立足够的法人治理结构。

02 家族化、个人化、地方化的历史惯性

这种惯性使企业在代际传承与产权转换时陷入复杂法律与关系泥潭。

03 国家与市场之间的角色模糊

“政府兜底”“国资协助”“政策引导”既是保护，也是束缚。

娃哈哈今天的困境，其实是整个民营经济进入“第二阶段现代化”的象征性案例：从“创业英雄”时代，走向“制度治理”时代；从“情感信任”走向“法治信任”；家族企业从“情理法”走向“法理情”。

娃哈哈最终必须重组——因为那不只是商业选择，而是历史逻辑。这家公司的真正命运，也许不再属于宗家，也不再属于任何一个人，而将进入制度的洪流，被重塑为新时代的样本。

宗馥莉的孤勇，不是对抗父亲的遗产，而是努力在父辈的废墟上，为自己和接班的二代找到一条更清醒的出路。只是她太横冲直撞。

另外，从娃哈哈的案例中，我们也可以看到“女儿接班”的启示：宗馥莉的接班失败，并不意味着她个人的失败，而是暴露了中国家族企业必须面对的三个深层课题。

01 从“父权传承”到“制度接班”

中国的家族企业往往在创始人去世后陷入动荡，不是因为继任者不行，而是因为没有接班机制。如果宗庆后在生前建立了清晰的治理框架（董事会制、家族宪章、信托架构），宗馥莉的合法性就不会被动摇。

02 从“血缘信任”到“组织信任”

宗庆后时代的信任基于“个人声望”；现代企业需要的是“制度化信任”，即治理、透明、绩效。只有建立组织认同，女性继承者的权威才可持续。

03 从“文化偏见”到“领导力认同”

中国的“女儿接班”现象正变得越来越普遍——碧桂园的杨惠妍、恒信钻石的朱铃铃、新希望的刘畅等。她们共同面临的问题是：如何从“继承人”转变为“领导人”？这需要的不仅是商业能力，更是文化重塑的智慧。

宗馥莉的故事，是一面镜子，照见了女性领导力在家族权力结构中的困境，也折射出中国民营企业现代化转型的必然痛点。她身上集中了家族、性别、现代化、舆论的全部张力。正如她自己说的：“我希望有一天，人们谈起娃哈哈，不是因为宗庆后或宗馥莉，而是因为它是一家真正现代的中国企业。”如果这句话是真的，那么，宗馥莉是一个孤勇者。

本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），作者：李秀娟，36氪经授权发布。