多数团队的平庸，来自极差的战略执行力

内容来源：中科创星硬科技冠军营。

分享嘉宾：王钺，伟略达创始人。

没有执行力，就没有一切。

很多公司热衷于开战略会、目标会，但却忽略了如何拆解战略、如何激励员工有效执行，最后导致战略与执行分层。

上周我们发布了王钺老师谈战略规划、战略目标制定（点击链接看上篇：90%的公司，都是草台班子），今天这篇文章，我们就来聊聊定下战略目标后，究竟如何解码和落地。

一、战略解码：

将战略规划转化为行动与责任

很多企业定下了战略目标后，在落地时往往不尽如人意。核心原因是缺少“战略解码”这一动作。

1.战略解码：从长期目标到具体动作的层层推进

什么是战略解码？简单地说，它是根据公司发展目标，澄清战略路径和重点措施，选择公司必须打赢的仗并进行清晰地描述，继而转化为具体行动的过程。

因此，战略解码的落地，需围绕三个核心内容层层推进，确保从长期目标到具体行动的衔接：

首先，要锚定战略周期（例如以3年为一个周期），明确周期目标下的关键行动——即要完成哪些重要事项，才能确保最终目标落地。这是战略解码的“顶层设计”，先划定长期方向里的核心任务。

其次，每个战略重点（或“战略举措”），都必须有对应的支撑指征来保障推进；但不能只停留在3年远景的规划上，不能默认“3年后自然能达成目标”。

更关键的是，要在3年周期的“滚动推进”中，优先聚焦开局第一年——把第一年的核心事项再聚焦、再细化，打造成“必赢之仗”。“必赢”，意味着这一年的这些事必须落地见效，是支撑长期战略的基础。

最后，确定“必赢之仗”后，还需做更细致的拆解，将每一场“必赢之仗”落实到具体行动上，缩小任务颗粒度，制定行动计划，落实每一个行动计划的责任人。

这个行动分解的过程，既需要科学的逻辑规划，也需要灵活的策略设计，是兼具艺术性与科学性的过程。

在思考战略时，常用的思维工具是“MECE”（独立而不交叉，穷尽而不遗漏）。

2.澄清战略重点

战略重点是指具有决定性意义的战略任务，它是关系到企业全局的战略目标能否达到的重大的或薄弱的部门或项目。为了达到战略目标，必须明确战略重点。

战略重点的明确是战略解码过程中最为核心的部分之一，只有明确了企业发展的战略重点，才能真正做到有码可解，解之有效！

在考虑战略重点时，不能单靠一个部门就解决掉全局的事，而应该放到公司层面、跨部门层面、影响全局的层面。

战略重点的描述，要求具体而精确，通常采用“动词+宾语”的结构，要符合MECE的逻辑结构。

在描述中，避免空喊口号（如进行转型升级）、简单结果（如营业额的增长）、简单行动（开发一个新产品），也不能把颗粒度放得太低（如把所有员工关怀到位）。

战略重点描述的时候有一些专门术语，如聚焦、细分、紧缩、差异化、垂直一体化/纵向一体化、创新、专业化/多元化、转型/升级、平台化、生态化、产融结合等。

我们再看另一家B企业的案例，这是一家在功能机时代出货量稳居前5的行业头部企业，这个时期的购买渠道主要是运营商渠道。

在2011年左右，随着苹果进入中国，中国进入智能机时代，这家公司出现了重大危机——功能机卖不出去了。

企业不得不面对这个新的商业竞争环境，功能机库存正在拖垮现金流，现在唯一能做的，就是再赌一把，看在智能机这个时代能不能再战一场。

于是他们重新构思了未来3年的战略：

第一个战略重点，布局全面渠道，打造品牌。

因为渠道发生了变化，除了运营商之外，线上电商也可以购买手机。

所以他们分解了几个子任务：一是把零售渠道搞起来，实现线上、线下并存；二是维持原来的运营商渠道，保证一定的出货规模；三是打造新的品牌内涵。

第二个战略重点，塑造企业创新力和持续产出领先产品。

这句话的本质是通过创新打造产品的竞争力，打造针对目标市场的伟大产品。如果企业老板提出伟大产品，意味着破釜沉舟，没有退路了。

但伟大是谁说了算，绝不是自己说了算，而是市场和客户说了算，本质上是产品能否经受住客户的检验，产品力能否上升到很高的客户评价水准之上。

第三个战略重点，培育组织的核心竞争力，实现全面的人力资源变革。

为什么？因为功能机时代大家都躺平了，组织缺乏核心竞争力了。首先是调整现有的分管人员，其次是识别出组织内部的高潜人才，最后是培育营销和产品的专业人才。

营销和产品是智能机的两大翅膀，因为营销模式变了，产品的内涵也变了，所以这部分人才是需要重点培养的。

经过战略变革，目前这家企业在手机行业中仍然能占据前五的位置。而当初的战略重点仅有三条，但每个战略都想得很清楚，有效支撑了战略的实现。

3.明确未来一年的必赢之仗

①必赢之仗的三大挑战

谈及“必赢之仗”，首先创始人要做好一个关键思想准备：绝不能让它沦为笑话。这背后藏着多重挑战，需要逐一正视。

第一个挑战直指创始人自身：“必赢”不是口号。

你作为老板真的有把握赢吗？更重要的是，当你提出“必赢”时，自己内心是否真正做好了全方位的“必赢”准备——包括资源调配、风险预判、决心坚持等，这是“必赢之仗”能否落地的根基。

第二个挑战关乎团队信心与士气。“必赢之仗”本质是让所有人进入“作战状态”，而打仗的经验告诉我们，士气是关键。

若第一年就失利，团队心态会立刻分化：真正跟着你干的人会信心受挫；本就观望、内心抵触的人会更质疑；甚至你的合伙人、联合创始人可能会站出来反对：“早说过这样不行，你不听”。

第三个挑战更致命，直接影响三年战略目标的连贯性。假设你定了三年总目标，拆分到每年都有具体数字——比如第一年2亿、第二年5-6亿。

如果第一年连2亿都没搞定，你真的觉得第二年能同时完成当年5-6亿的任务，还把第一年的亏空补上吗？

用攀岩做个类比，你可以更直观理解：假如我们都是攀岩业余选手，面对一堵凹凸不平的墙，多数人第一反应是“摔下去怎么办”，而专业选手必须想“我怎么爬上去”，并提前规划路线。

但空想路线没用，真正爬的时候会发现，业余选手和专业选手的核心差别在于发力点——业余选手靠手掌，一旦踩错一步、发现和预想不同，就会慌乱，进而步步错；专业选手则以腿部为核心，即便有偏差也能稳住。

做企业和攀岩很像，走着走着就容易偏离最初构思好的战略路线。

正因为如此，“必赢之仗”所在的开局之年才显得无比重要，这时候老板的智慧就成了关键。

怎么把目标定在“跳一跳够得着”的位置？既要让团队有信心实现，更要激发大家“能赢、想赢”的心态——就像“二次起跳”那样，不仅能完成目标，还能实现超越。

除此之外，你还得在“必赢之仗”里做好调兵点将、排兵布阵，把资源安排到位，确保这仗“能打、能赢”。

这里要给“必赢之仗”两个核心定语：第一是“非打不可”，它不是可选的尝试，而是关乎当前阶段的生死之战；第二是“聚焦能量”，不能分散精力，要把资源和精力集中在核心方向上。

②必赢之仗，是一块试金石

顺便说一句，放在三年战略周期里看，企业很少会“锁定某个人必须负责某个战略重点”——因为团队本身是动态变化的：可能业务调整了，可能原来的高管不再适配当前需求，需要置换或调整，这些都是常有的事。

但“必赢之仗”完全不同：它必须有一个明确的负责人，这个人要主动领下军令状，我们把这种方式叫作“挂帅”。只有定了“帅”，责任才能落到底，这仗才有了具体的推进核心。

那“必赢之仗”责任人是谁？如果都是创始人来挂这个帅，这个仗一定打不赢，说明你是一个亲力亲为的老板，也是控制欲很强的老板，而且你的团队也没有培养出来，或者没有人愿意承担责任。

“必赢之仗”本质是一块试金石，能帮企业看清很多平时隐藏的问题，核心体现在三个维度。

第一个维度，测试老板的领导风格与管理模式。

如果你作为老板，仍停留在创业早期“什么事都亲力亲为”的状态，团队就会失去承担重要事项的机会和能力。

毕竟你都把活干了，大家自然不会主动扛责，这会直接导致“必赢之仗”缺乏足够的执行力量。

第二个维度，测试核心团队是否真的是“一个班子”，而非“一盘散沙”。

如果团队里都是“能推就推”的心态，说明根本不是有凝聚力的高管团队。

反之，若有人主动举手说“这个事我来”，才代表团队真正进入了“创业博一把、舍我其谁”的状态，这才是“必赢”该有的团队基础。

第三个维度，测试企业内部的协同能力，暴露出隐藏的内部问题。

很多企业平时看似平稳，但一到“必赢之仗”的高压下，研、产、销之间的矛盾就会彻底爆发：销售人员骂研发“产品太垃圾，让我被客户骂”，研发反过来抱怨“没让我们去一线见客户”，甚至研发还会指责供应链“找的供应商不给力”。

这种互相指责、毫无协作的氛围，会让“必赢之仗”的推进陷入尴尬——连内部都无法统一，谈何“必赢”？

③“必赢之仗”是赢得未来的硬仗

之所以说“必赢之仗”是“赢得未来的硬仗”，核心在于它对企业的思维能力和应变准备提出了更高要求。

首先，思维能力要跟上。要把未来3-5年的战略重点，以及拆解后的每一个子任务完整“过一遍”。

比如要明确：哪些子任务需要贯穿三年持续推进？哪些子任务可以在明年快速解决、速战速决？又有哪些子任务，即便2026年暂时不推进也不影响大局，留到2027年、2028年再处理也来得及？

同时还要判断，明年哪些子任务必须达到关键里程碑，才能支撑后续战略落地。

其次，不能只盯着长期战略的子任务这一个“输入条件”。

除了3-5年战略拆解到本年度的子任务，还要做好应对“突发变量”的准备——每年都可能出现一些特殊事件，这些突发情况会让企业在明年不得不面对额外的、年度性的挑战。

而这些挑战也需要纳入“必赢之仗”的考量范围，否则很可能打乱原有节奏。

④必赢之仗的筛选

除了梳理任务节奏，你脑中还需建立一个“必赢之仗”专属筛选器——通过三个核心问题，逐一验证某项任务是否真的具备“必赢”的价值与可行性，不符合则直接排除。

第一个问题：“为什么一定要打赢？”

如果一项任务即便输了，对公司整体大局也“不伤大雅”，没有致命影响，就绝对不能把它抬到“公司级必赢之仗”的高度，否则会分散资源，稀释真正关键任务的优先级。

第二个问题：“成功时是什么样子？”

如果连你自己都无法在脑中勾勒出任务成功时的具体场景（比如市场份额达到多少、客户反馈如何、团队达成什么状态），就别指望执行任务的团队能有“必须搞定”的动力，毕竟模糊的目标带不出坚定的行动欲。

第三个问题：“有没有迈不过去的阻碍？”

要判断任务的核心阻碍是否超出了企业的资源与能力边界。

如果这个阻碍是“再跳起来都够不着”的，比如需要的技术、资金或资源完全不在企业掌控范围内，就该将其列为“否决项”，果断放弃，避免陷入“明知不可为而为之”的内耗。

⑤制定“必赢之仗”的核心原则

当你们讨论自家公司的“必赢之仗”时，一定要把这两个核心原则记在心里，避免方向跑偏。

第一个原则是“攻守结合”。

像拓新客户、新市场、做业绩创收等，这些直接为企业“打粮食”的，属于进攻性动作，必须放在优先级最前面。

如果一上来就全聚焦在搞能力、搭体系、建流程上，说直白点，这些多是“防守性事务”，容易把“必赢之仗”变成一堆难落地的综合难题，导致整体节奏偏保守。

但只进攻也不行，得有1-2条防守动作托底：比如练内功夯实基础、完善核心流程，或是守住关键人才——确保你的核心团队成员不被竞争对手挖走，这些都是必不可少的防守环节。

第二个原则是“长短兼备”，要学会区分任务的周期属性。

规划“必赢之仗”时，得想清楚：哪些任务是2026年当年启动、当年就能完结的“短期事”？哪些又是需要贯穿2026、2027、2028三年，一步一步踩稳、久久为功的“长期事”（就像攀岩时踩实每一步，为后续攀爬打基础）。

能把这种“短期见效”和“长期延续”的任务提炼出来、搭配好，你的“必赢之仗”规划才算有真正的品质感，既不会只顾眼前，也不会空想未来。

要注意，每一场“必赢之仗”都需要有人挂帅，这个挂帅人的角色本质，更适合被定义为“超级项目负责人”。

他的核心作用不是事无巨细、亲力亲为，而是要牵头打破部门壁垒，推动组织内所有相关部门围绕“打赢硬仗”这个目标，真正协同起来，这才是挂帅的关键价值。

我们都有过项目管理的经验，知道一个成功的项目负责人需要哪些特质：

首先是结果导向，眼里始终盯着“打赢”这个最终目标；

其次是积极主动，不会等问题找上门才行动；

最后，比起“协调能力”，我更倾向于用“影响能力”来形容，尤其是到了推进的“最后一公里”，光靠协调很难推动所有环节，需要用影响力调动资源、对齐认知。

更关键的是，一旦有人挂帅，这场硬仗就会和他的KPI深度绑定。如果HR或负责绩效管理的人参加了战略会，大概率会把“打赢硬仗”设为挂帅人的核心KPI，甚至是最大的KPI。这意味着挂帅人肩上的担子极重，内心必然忐忑。

所以他们一定会问出最实际的问题：“组织上能提供什么支持？怎么确保我挂了帅，这个事真的能打得赢？”这是他们最核心的诉求，也是组织必须回应的关键。

4.关键指标及行动分解

战略解码的“最后一公里”，关键要把年度“必赢之仗”拆解得足够细——落到符合SMART原则的最小颗粒度行动计划上。

而且这些分解后的内容，最终会变成每个当事人的绩效管理指标，直接关联考核与问责，容不得含糊。

①打仗，要的是冲锋的勇士

这里可以穿插《金刚川》的故事来帮大家理解：企业分解“必赢之仗”时，需要这样的故事烘托“共同打仗”的底气，尤其是创业公司，得把团队“嗷嗷叫”的劲头逼出来，总不能用四平八稳的状态去打硬仗。

电影里，抗美援朝的志愿军在金刚川峡谷，要在天亮前渡过大河，桥刚搭一点就被敌机炸烂，战友牺牲了还得接着搭，最后甚至用人肉搭桥，这像极了创业：关键时刻需要“绝地突围”的心态和牺牲精神。

就像华为被美国举全国之力围剿，能扛住靠的就是这种底层气质；而当年抗美援朝若只纠结“技术指标”，也打不赢那场硬仗，这正是“必赢”需要的氛围。

②先把隐藏问题暴露出来

但到了实际分解环节，企业隐藏的问题会集中爆发。

首先是职责边界不清：比如“强化产品力”这个任务，该算研发部的、产品经理的，还是供应链的？

没人能说清时，参会的关键人才就会急着“画边界”，互相撇清责任，毕竟任务落在自己头上时，人性的现实面会暴露出来。

其次是人才问题：要么是任务按岗位相关性该落到某人头上，大家却都沉默了——心里清楚“这人接不了”，场面尴尬。

要么是有人完全没自知之明，被氛围冲昏头跳出来说“我来干”，老板反而犯难“给吧，他能力不够；不给吧，又怕伤面子。”

但真正聪明的老板不会纠结，若明知人岗不匹配，会在会中或会后立刻让HR找人，把不合适的人换掉——毕竟这么重要的战略任务，一旦交给能力不足的人，会影响全局。

另外，被压上责任的人，会比之前更直白地要“保障”：一是要“权”，能调动企业资源；二是要“激励”——聪明的老板不会等员工提，而是提前设计好激励机制。

最尴尬的则是“没人接招”：任务分解到最后，没人愿意担责，只剩老板自己热血沸腾，这就是典型的“自嗨”，说明团队根本没进入“作战状态”。

所以，老板在推进“最后一公里”前，一定要先排查潜在矛盾：挂帅人是否能牵头跨职能分解？各部门会不会争权责？关键岗位有没有备选人才？提前想清楚这些，才能避免分解时手忙脚乱。

③战略拆解的工具

在分解目标时，首先要避免“物理分解”，转而采用“化学分解”。

所谓“物理分解”，指的是仅按业务部门或产品部的划分，简单分摊目标数额（比如将10亿分给三个部门，各分摊一部分）。

这种预算分配方式没有解决核心问题——各部门具体该如何行动才能实现分摊的目标，本质只是对目标的“简单切割”。

而“化学分解”的关键，在于明确每个业务部门的具体行动路径。以收入目标为例，不能只做数额上的拆分，更要聚焦“如何抓收入”：找到各区域在获取收入上的独特打法，明确推动收入增长的关键手段。

因此，当团队存在产品部、区域公司等架构时，必须深入到这样的细颗粒度层面，才能真正把目标落地，而非停留在表面的数额分配上。

OGSM是一套用于目标与行动分解的工具，但很多人对它的理解存在误区，首先要纠正一点：“O”（Objective）并非“目标”，而是“价值与意义”，这是使用该工具的关键前提。

具体来看OGSM的四要素：

“O”（Objective）是做一件事的核心价值与意义，是行动的根本出发点；

“G”（Goal）才是真正的目标，是基于价值意义设定的具体方向；

“S”（Strategic Actions）是为实现目标而开展的关键战略行动，需聚焦核心、避免颗粒度过小；

“M”（Measures）则是衡量战略行动是否达成预期结果的具体标准。

很多企业OGSM用不好，问题主要出在两点：一是创始人层面可能对工具的拿捏不准确；二是战略与执行之间存在巨大断层——中低层员工根本不清楚公司的决策和自己的日常工作有什么关联，这就是关键缺口。

所以，企业必须花时间和精力，让中低层员工（哪怕是博士、硕士、高级工程师这类高学历人才）想明白公司行动的核心价值与意义。

只有当他们理解了这一点，再将目标分解到个人时，才会意识到自己是公司价值创造的关键一环，战略执行才不会脱节。

其实用OGSM来拆解“减肥”就很清晰：

“O”（价值或意义）无非是健康或颜值，我已经放弃颜值，之所以减肥，是因为之前体检多次亮黄灯，健康就是核心价值；

“G”（目标）就是减肥本身；

“S”（战略行动）不用太细，核心就是传统的“管住嘴、迈开腿”；

“M”（衡量标准）则能具体到：一周去健身房撸铁几次、每天摄取多少大卡。这样就形成了一个完美的OGSM闭环。

OGSM工具的强大之处，本质上是解决了“协同”问题，具体体现在纵向和横向两个维度。

从纵向协同来看，如果一个团队能把“O”（价值意义）讲透，下级就能清晰接住上级的需求：上级要达成的结果、要推进的行动（S），会直接成为下级工作的“输入”。

这个输入要么对应下级的“O”（让下级明白自身工作的价值要匹配上级目标），要么对应下级的“G”（让下级明确自身目标要服务上级结果）。

在此基础上，下级再分解“自己该做什么”，每一步行动都能精准支撑上级成功，最终实现上下级的完美拉通。

从横向协同来看，研、产、销等不同部门，只要把各自的OGSM拿出来对照，就能立刻发现问题：

比如研发的战略行动是否匹配销售的目标，生产的衡量标准是否衔接研发的进度。一旦发现偏差，及时调整，就能让各部门的行动保持高度同频，避免各自为战。

推进“必赢之仗”，第一步就要把“为什么打这场仗”的“O”（价值意义）讲透，同时明确“怎么算打赢”的标准，再拆解一级行动、设定完成时间与衡量指标。

最后确定责任人并进行跨部门点将。这一步，给挂帅人充分授权很重要——让他能自主跨部门选人，组建专门的作战小组。

很多公司的项目推进难，尤其是跨部门项目，问题主要出在三个地方：

一是项目经理没有实权，无法有效协调资源；

二是各部门派人参战时，会觉得“项目成败和我没关系”，所以不会派核心骨干；

三是被派去的成员，心态上只是“给面子参会”，甚至会找人代劳，因为他们的考核权在原部门领导手里，和项目经理无关。

要解决这个问题，必须从机制上做改变。当研发、生产等部门的人被调入“必赢之仗”的作战小组后，不能再各自独立，而是要把他们捆绑起来：如果事情搞砸、推进不力，该如何问责；如果打赢了，胜利成果该怎么分配。

只有把“问责”和“分利”的机制说清楚，才能让小组真正拧成一股绳，确保“必赢之仗”能推进下去。

对创始人来说，创业本就是九死一生，有着三个层面的竞争核心：战斗拼的是勇气，战役比的是智慧，而战争靠的是愿景。

二、战略的执行：

保持定力与动态优化

在企业战略进入执行阶段时，需要应对一系列复杂挑战。

首先，“必赢之仗”的行动计划需依托适配的组织模式，而组织模式的落地又离不开两大关键——是否有可调配的干部与人才、人才供应链是否通畅。

此外，文化融合问题同样突出：老团队可能无法适配新业务，引入新人才后易出现新老对立，甚至创业公司会因此陷入班子不团结、“搞山头”的困境。

因此，唯有让文化与战略相匹配，才能打通战略执行的最后一环。

1.组织变革设计

以某照相机零部件公司为例，涵盖老业务金属结构件与新业务闪光灯，组织变革需遵循以下逻辑逐步推进：

首先，严格定义客户群。判断新老业务是否面向同一批客户，以此作为判断销售团队是否合并的关键。若两类业务的销售作业模式差异显著，强行合并会导致团队无法高效协作，拆分反而具有合理性与必然性。

其次，合理定义经营单元。经营单元需是“能打粮食”的独立作战单元，若某部门不直接对接客户，则不宜定义为前台业务团队。

不少企业急于推行事业部制，若其独立核算、自负盈亏，责任便非常清晰，倘若存在资源共享，便会出现“资源不到位”的推诿借口。

再次，要重视“人才适度冗余”。在战略关键期，阶段性的人才冗余并非浪费：若能换来中长期战略回报，远比短期“精打细算”更为划算。

然后，适配业务流程差异。金属结构件与闪光灯的研发底层技术差异显著（需配置不同技术人才，研发团队无法共享。

结合销售模式的差异，两类业务需独立团队运作，可仅在人力、财务、后勤等非核心业务上实现共享。这种“非100%事业部制”，既能明确经营指标，又能控制成本。

最后，组织调整需坚守核心原则：永远不损害客户体验。所有组织、流程调整都需以“提升客户体验”为前提，若忽视运营模式、价值链等细节，盲目调整架构，只会导致战略偏移。

2.人才管理

在人才管理这件事上，我只推荐“九宫格”，大家要养成习惯：把身边所有需要用到的人，时刻放进这个格子里去评估，这和给产品做竞争力排序的逻辑是相通的。

这个九宫格的核心评估维度很简单，一边是“能力”，一边是“绩效”。人才管理本质是构建“良将如云”的人才池，人才供应链是一个“动态循环”——随时盘点身边已有的人，再针对性培养新生代，最终搭建起“AB角”式的人才梯队。

再往下延伸，就是“继任计划”的问题。

合伙人的判断标准有三个：

第一，必须能“独当一面”，连独立扛起事的能力都没有，本质上和普通部门负责人没区别，算不上合伙人；

第二，得有意愿和团队深度捆绑，他是愿意和大家成为“利益共同体”，甚至“事业共同体”，至少要能陪你一起走完IPO前的阶段性奋斗；

第三，才是价值观和愿景的一致性，这是长期同行的基础。

人才标准不能一成不变，当你的战略方向变了、业务范围调了，干部队伍必须跟着变，这是联动的。

整个人才管理其实是一个循环：用九宫格盘点现有人才，明确谁要留、谁要淘汰、谁要重点培养；再通过梯队建设补上新血，最后匹配战略迭代人才标准。

但这一切的前提，是创始人自己得有清晰的价值观和取舍，若你总想“对所有人都好”，最后反而没人会真正认可你的管理，每个人都会觉得没被重视，反而导致人才管理的失效。

3.组织氛围与文化

关于组织气氛和文化，我只强调一个核心原则：文化必须跟你的战略相匹配。

如果你的企业战略是进攻型的，要在一个竞争充分、变化极快的饱和赛道里抢市场、破僵局，那你就得格外注意自身的文化定位。

在这种情况下，推行“和谐”文化，就会和战略完全格格不入，毕竟进攻需要的是快速决策、高效试错，甚至适度的内部竞争，而过度追求和谐会磨掉锐气，拖慢战略执行节奏。

还有一种典型情况，就是“老师带学生”型的创业企业。

这类模式有时候更像“换个实验室搞项目”，而不是真正在做企业：谈管理效率，没人太在意；谈内部责任，也没有清晰界定；学生出了错，往往只是轻描淡写说一句“下次注意”就过去了。

这种松散的、带有“师生温情”的氛围，一旦想吸引职业经理人加入，问题就会凸显，因为职业经理人习惯了规范的企业管理、明确的权责体系，根本无法适应这种“非企业化”的文化环境，最终很难留下来。

所以，文化和价值观从来不是“想怎么定就怎么定”，它必须紧紧围绕战略展开，和战略需求保持一致：战略要进攻，文化就得有冲劲；战略要稳健经营，文化就得重规范。

三、创始人战略管理的关键素质

创始人要成为一个娴熟的战略管理者，要具备以下几项关键素质。

第一个关键素质，系统思维。

先纠正一个误区：拥有理工科背景，不代表就天然具备系统思维能力。

真正的系统思维，要从几个维度衡量：

你是否有提前计划和预判风险的能力？对客户需求和市场变化是否敏感？能否跳出具体业务，用全局视角看待企业经营？以及是否能理清战略中“一环套一环”的逻辑关联。

这些才是系统思维的核心，需要主动培养，而非想当然拥有。

第二个关键素质，超强的成就导向。

创业这件事本身极难，创始人往往要独自承受所有委屈，自己想办法解决问题：可能私下大哭一场、诉完苦，回到公司还得像没事人一样，咬牙把该做的事推进到位。

成就导向的本质，除了能扛压，更要始终保持高绩效追求，同时不放弃学习成长，时刻保有竞争意识，这样才能在赛道上不掉队。

第三个关键素质，强大的影响力。

你的战略不能只停在自己脑子里，必须能向股东、合伙人、生意伙伴讲清楚、说服他们认同，这个过程需要你具备整合资源、搭建关系的能力，更需要精准的沟通与说服技巧。

第四个关键素质，团队领导力。

“带团队”，对很多创始人来说都是不小的挑战。现在不少创始人没有带大型团队的经验，却要先应对“跨价值链团队”的需求。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：王钺，36氪经授权发布。