宫玉振重磅对话：不怕员工有个性，就怕没本事

11月19日，宫玉振教授重磅对话《敏捷制胜》作者乔夫·夏普（Joff Sharpe）。

乔夫拥有30多年的商界实战经验，也是英国特种空勤团（注：英国特种空勤团简称SAS，是英国陆军特种部队，被公认为世界上第一支正规特种作战力量）的前指挥官。两位嘉宾共同探讨了SAS的极限取胜法则，为当下企业提供了一套极具现实操作性的突围思路。

宫玉振教授认为，SAS最惊人的成就，是如何把一群极富个性、极度独立、极具主见的人，打造成了一个极其自律、协同一致、配合默契的战斗整体。

潜质大于技能，直觉重于打分。

要么带头，要么跟上，要么让开。

什么是最强大的个体？不是不会跌倒的个体，而是在跌倒后依然能站起来的个体；什么是最强大的组织？不是不会失败的组织，而是失败以后能够迅速反弹的组织。

在这样一个时代，我想只有勇气才能带领个人和组织在极其艰难的情况下，找到方向和意义。

现发布本场对话实录，以飨读者。

一、把一群极富个性的人，打造成一个极其默契的团队

宫玉振：在我看来， 英国特种空勤团（以下简称SAS） 最惊人的成就，是解决了管理上的一个最大难题，就是如何把一群极富个性、极度独立、极具主见的人，打造成了一个极其自律、协同一致、配合默契的战斗整体。

当下中国年轻一代的员工，最大的特点就是富有个性。

个性与团队往往是矛盾的，有个性的人往往会成为孤狼，而组织往往会以团队的名义抹杀成员的个性。

追求自由的人往往只看重自我个性的释放，注重自律的人也往往会压抑自我的个性。

但SAS非常好地解决了个性与团队、自由与自律这一管理上的悖论，造就了您在书中所说的“雄鹰列队而飞”奇迹，让一批极其有个性的人，形成了一个极其有个性的团队。

SAS是如何做到这一点的？

乔夫·夏普：您刚刚提的这一点特别有意思，可以分成几个部分回答。

第一个就是我觉得不同企业在个性以及团队建设之间，掌握的平衡是不一样的。

比如“雄鹰列队而飞”其实是百事之前的一位董事长Kevin特别深信的信条；

但与此同时，也有其他的一些公司，比如说像Mars（ 这是一家家族企业 ），这个企业的文化对于员工的个性的要求就没有那么明显了。所以不同的企业它的内部是不太一样的。

但是宫教授，我觉得您刚刚说的一点特别好，就是关于当下年轻的一代。 因为互联网的流行，也是给所有的个体进行赋能。 大家都希望能让自己的个性得到更好地的认可。

具体而言，领导力方面，有三条基本的原则。

第一，要完成手头的任务，完成目标；

第二，要去带领整个团队，确保一个团队的产出能够超出个体的产出；

第三，这个团队的领导必须能够认同各个团队成员所追求的目标，还有他们的一些希望和梦想，等等。

这些都是我们针对领导力中的一些基本原则。

如果是在特种部队，还会有一些特别的要求，比如像斯特林（ SAS的创始人之一 ），他本人来自一个富裕的贵族家庭，而且当时他的家族所在的苏格兰卫队也是一支有着贵族传统的部队。

但斯特林在招人的时候，看能力不看出身。他希望招的人，一方面得是个性很强，能够通过发挥好个人能力做出贡献的人（ 他会给这些人充分的自由度 ）；

但与此同时，他也会做出明确要求：既然你有了自由度，那你就必须能够承担好足够的责任。

换句话说，你想要自由，那么你就必须能够为这个自由负责才行。这样的一个要求，其实能够吸引一部分有对应特质的人才。

但是一般情况下，申请加入SAS的人，本身就已经是领导了（ 要么是军官，要么是军士 ）。

换句话说，这个部队里是没有“闲人”的。每个人都要去做出自己实实在在贡献。像我这样的年轻军官加入SAS后，身边的人给我的一个清晰的信号就是：

你来这里，不是单纯地服从命令就可以了，你还要用好你身边所有的战友身上的一些特质、技能、经验，并且你要能够在这个过程中带来你的价值。所以我觉得在SAS，“领导力”更像是大家共享的一种资源。

所有人在任务中都必须发挥好自己的作用；甚至在有些时候，是要承担起“领导”的角色的。

宫玉振：您刚才讲的“共享领导力”，令我印象很深。

“人即团，团即人”（ The Man is the Regiment and the Regiment is the Man ）也是斯特林创建SAS的核心理念之一。

它表达的是一种个体与组织彼此成就、互为一体的关系，体现出“人－组织”之间不是工具性的依附关系，而是一种本质上的统一。

不知道我的理解对吗？为什么这一理念特别重要？SAS是如何做到这一点的？这对我们今天的企业管理有什么启示？

乔夫·夏普：确实，“人即团，团即人”对于任何一家组织来说，都是非常重要的。

我不知道中国的情况，但在西方很多国家，现在一般情况下，一份工作的持续时长对于男性来说平均是4年，对于女性来说平均是3.9年。

这和我当时办企业的时候不太一样，现在大家似乎对于一份工作的时间的预期会更短。

甚至现在还有一些全球性的人力资源企业（ 如Conferey ）都认为，招聘的时候要看候选人的技能是什么，而不是他潜力在哪。

由此可见，现在越来越多的企业把目光更加聚焦当下，更加短视了；而且个人和组织之间的关系也更加脆弱；大家也越来越没耐心。

比如我们现在经常听到哪个企业又成为“独角兽企业”，然后年轻人就该很快地成长，一夜之间就获得成功。

这些趋势让大家觉得传统意义上的组织和人之间的关系好像不再那么重要了。我觉得这也是有问题的。

那回到SAS，它自1942年成立以来，一直都非常成功，这个很罕见。它为什么这么独特？我觉得背后有很多原因。

首先，SAS坚持的这些理念，是它长盛不衰的一个重要原因。

这些理念对于SAS招募新的战友，也非常重要。它招人的时候，必须得挑那些真正认同它这些理念的人。

在SAS内部的长官，就像企业中的CEO。他们其实不会长篇大论地去谈SAS的这个文化是什么，也不会把这个理念张贴到墙上或者写到这个组织的愿景中去。

但是对新的战士培训，甚至招募新人的流程中（ 大概半年的时间 ），其实就能够很好地让新进来的人了解SAS的期待，以及在他们后面的服役生涯中，要为之做出贡献的这个理念究竟是什么。

第二个原因在于，SAS期待所有成员都能展现出多样的技能。

比如说，在4人巡逻小组里，你可能既是一个狙击手，还要懂医疗救助；

在其他的小队里，可能你需要懂怎么跳伞、怎么潜水、怎么骑马；

还有的人可能会更擅长山地战，有的人更擅长沙漠战，等等。

在这个过程中，你需要不断地去学习、去获取新的技能和本领，去建设好你所在的这个组织。

像这样的理念放到商业中也是非常重要的。每个个体都要认识到自己是一个大的组织中的一部分，而且我们要共同努力把我们的组织做大做强。对于不符合组织理念的人，SAS的容忍度非常低。

二、SAS独特的人才选拔机制：潜质大于技能，直觉重于打分

宫玉振：您在书中提到，SAS在人才选拔上，强调 “潜质大于技能” 。这些标准与传统意义上的“管理胜任力模型”有所不同。

它们强调的并非一组具体的知识或技能，而是一种心智能力，一种可以迁移到各种情境中的认知倾向与思维方式，以及心理韧性、动机强度、判断能力、协作潜质和团队精神等要素。

这种选人的标准与原则，与当下企业普遍采取的管理胜任力模型有什么样优势？可以给企业提供哪些启发？

乔夫·夏普:我不知道其他国家是什么情况，但是现在在英国，基本上有1/3的员工在招聘的时候走的是“先试后买”的模式。

也就是说，先进入单位签一个短期的合同试用一下，看看能不能满足公司的要求。如果行，就留下来继续聘用。

我们再比较一下SAS的选人模式。SAS的选人过程大约是6个月的时间，还是比较长的，所以可以对候选人的各种素质以及潜力做出非常深入的评估。

在这个过程中，当然会对他的耐受能力、独立工作能力进行评估，但还会有很多不同的标准。

比如说在最开始的六周里，一般要评估这个候选人在没有外界监督与支持的情况下，能不能独立完成任务；

下一个阶段，就是团队配合（ 这个一般是放在丛林里头去测试 ）；

再下面就是比如说像是战斗的一些训练，包括能不能扛得住拷问，以及一些类似跳伞、反恐之类的专业技能训练等等。

这样可以对一个候选人进行全面的考察，可以了解这个候选人的驱动力强不强，适应能力行不行，能不能去灵活地适配不同的队友、不同的任务的需求。

另外还有一点其实我在书里面没有明写，就是很多时候还是要去看这个人本身的素质是什么样的，我们刚刚提到了个性，其实还有集体观念。

这两者之间要平衡。这个时候就得去思考清楚：如果你想要更多的自由，那你一定要确保你的个人素质足够强才行。

在企业中，我可以举一个例子。巴西有家公司叫作塞氏企业（ Semco ），领导者是里卡多·塞姆勒（ Richard Sam ）,他还写过一本书叫《塞氏企业》（ Maverick)，中文版由湛庐文化出版 ），就提出过类似的理念。

这家公司是做工程方面的，业务遍布各种各样的领域。他们是非常笃信SAS的理念的，所以他们推广的一项措施就是：员工可以自己决定自己的工资，并且所有的员工工资都会对外公布。

这个时候就实现了个人和组织双方共同负起责任——你的贡献和你的薪资之间，是要去平衡的。这个措施也是非常地成功。

现在有很多的其他的一些大公司，比如说像惠普等等，都会专门派人去巴西这家公司去考察，去看一看到底这家公司是怎么做到的，给员工这么大的自由度，这么多的独立性，还能够让员工都能够有这么强的凝聚力。

所以个人能力非常重要，然后就是要承担起责任。

除了足够长的考察时间，再就是不能只听一个人的考察的观点。

虽然我个人并不是特别赞同给一个候选人反复做多轮面试，但SAS是多个人对一个候选人进行考察。

考官们会相互交流，综合去判断这个候选人。完成了选人的整个过程，你进来之后，也不是说就可以“躺平”了。

你还得不停地证明自己的能力。而且你身边的战友，包括你的上级，都会持续对你进行评估。

那放在企业界，我觉得这就涉及你的企业和员工之间的关系是什么样子的，你的招聘程序能不能做到全面、有深度，以及能否在一些关键的、价值观层面的问题上不做任何妥协。

还有一个问题，就是有时候可能很多领导在招人的时候，会倾向于招和自己相似的人。

但是这样的人招进来之后，往往并不能为公司带来什么不一样的东西，所以这点其实还挺值得注意的。

宫玉振：您的书里还有一件事情令我印象特别深，就是您自己加入SAS的选拔过程。在选拔的最后阶段，SAS的第二指挥官和军士长邀请您到这个军官餐厅去喝杯威士忌。

但你在书里边讲得很清楚：这俩人请您喝酒的目的很明确，就是判断他们是不是喜欢你，愿不愿意跟您在同一个军官餐厅里用餐，一起训练、作战。

书里还有一句话：“我们这个时代动不动就用结构化的面试、猎头评估、心理测评来选人。但SAS凭着一杯酒的对话，就能判断你是不是我们的人。”

所以SAS选人最看重的特质之一可能就是文化的适配性。 再优秀的人才，如果是文化不适配，SAS肯定也是不会要。

乔夫·夏普：确实。我觉得其实任何招聘的流程，最终目的都是三个。

第一个就是要看一下你是不是称职，也就是你本人的能力、技能还有知识是不是能够让你做好这份工作；

第二个就是这份工作和你自己的驱动力是不是相匹配，像SAS的整个考察的时间比较长，所以可以在身体、精神上全面去判断候选人——加入SAS是不是符合他人生目标与价值观；

第三点，所有的企业和组织，在招聘流程中都会看这个候选人和团队的适配度有多高。

在这一块有各种各样的测评工具（ 比如MBTI ），但SAS反而更多是从感性层面，看这个人以后如果和大家并肩作战的话，是不是能合得来。因为执行任务的时候，大家都会处于非常高压的状态。

宫玉振：这个“一杯酒”的对话非常有趣。还有一件事其实也同样令我印象深刻，同样是跟喝酒有关系。

您在《敏捷制胜》的第一版中讲过：1943年，杰里科伯爵少校（ Major the Earl Jellicoe ）在特拉维夫一家酒吧喝酒时，和一个粗犷的丹麦人安德斯·拉森（ Anders Lassen ）聊了起来。

那时丹麦已被纳粹占领，杰里科可能随口说了句丹麦人的坏话，结果下一秒，就被拉森一拳打倒在地。所以，杰里科当即就决定招募拉森。

对于企业招聘来讲，这个故事应该很有启发。 有时候选人是源于经验和本能，而不一定是制度或者是打分。

乔夫·夏普：SAS当时的创始人团队，个性都不太一样。

比如说斯特林他本人就是极富高瞻远瞩的战略眼光，但有时候可能会显得有点不落地；

还有刘易斯，他就是更加重视纪律，所以会做一些新兵培训、流程建设相关的工作。 除了他们之外，还有一些相对来说更加“疯狂”的人。

比如说像拉森就是其中的一位。 另外还有一位来自爱尔兰来的军官Patty，拳击特别厉害，总是到处“打架”。

SAS充满了不同个性的人和不同的故事。但是SAS之所以能这么成功，也是因为这些不同个性的人，融成了一个团队。

如果SAS里都是像安德斯拉森这样的人，我想，他们没准反而不会像现在这么成功。

三、SAS的组织哲学：应对高度不确定环境的终极解决方案

宫玉振：相较于传统控制型管理的常规军队，SAS是一种高度扁平化、任务导向、授权式的组织范式。

常规的军队往往等级森严、层级分明；指令上达下行，强调纪律与服从；执行依赖明确的命令与规范程序。

SAS的组织，则完成了从“命令—控制—服从”到“任务—授权—自驱”的根本变革，是一种典型的高度授权、极度敏捷的组织。

用您在书中的话来说，“SAS总部的首要任务，是为了让作战中队能够更自由、更高效地运作。”在我看来， SAS的组织哲学，本质上是应对高度不确定、信息复杂且快速变化的环境的终极解决方案。

那么，SAS在具体的组织架构与运作机制上，是如何保证这样一种既赋予前线最大的行动自由，同时又不失整体协调与资源整合能力的？今天的企业，尤其是人工智能时代的企业，可以如何借鉴SAS的组织架构？

乔夫·夏普：我想先从组织这个层面简单介绍一下。

SAS作为一个组织，灵活性非常强。SAS的基本编制是四人巡逻组，还有小队、中队。经常是12～14名人员临时编组，去完成某一项任务。

所以在技能的组合上，会充分根据任务的特性和需求进行考虑，随时调整。比如说，有时候可能是一个小队，有时会是一个完整的中队，轮流部署。

第二点，就是在英国和澳大利亚，有一个电视节目叫《勇者必胜》（ who dares wins ）。

在这里，你会发现，比如像海豹突击队，还有一些步兵参加这个节目的时候经常会相互大喊大叫；但是在SAS，这种情况是不会出现的。

因为SAS成员经常是孤身一人在一座雪山里面，一片漆黑，饿着肚子，还没法睡觉。这个时候，不会有人冲你大喊大叫，只能自己去想办法度过眼下的困境。

所以在SAS中，每个个体都有能力单独执行任务，也可以和其他单位合作。 我发现这样的理念也在越来越多的企 业得到应用。

比如在硅谷，现在有一些机构的组织架构图已经不再是传统那种固定式的模板了，而是这样：员工（比如说工程师）会定级一级、二级三级和四级，那这样一来，就可以根据任务的需求，然后找到具备相应能力的、合适的员工。

再比如像非常出名的Gore Tex面料公司，它从50年代就一直屹立不倒。

他们的组织方式，就是每一次有新产品的时候，都会去组成新的团队，所以不是说推出新的产品，他们就去直接找部门的最高领导；

而是说，根据产品或任务的特性，在公司内部寻找最合适的员工进行编组。

宫玉振：您在书中专门讲了SAS关于领导力方面的一句名言： 要么带头，要么跟上，要么让开。

然后在SAS，根据不同的任务需求，最合适的人，会自然成为情境领导。对于组织来讲，这条是特别难的。

您能不能再详细介绍一下，SAS“人人都是领导者”，还有“要么带头，要么跟上，要么让开”这两句话，它的基本内涵究竟是什么？

为什么要提出这样一个领导理念？这能够给团队带来什么样的优势？包括SAS是怎么做到的。

乔夫·夏普：确实在SAS有好多名言。不管是哪句话，最终的目的都是希望能够给组织注入动能。因为SAS是特别希望行动要敏捷、果断；但与此同时，相互之间又要做好协调。

像是“要么带头，要么跟上，要么让开”，之所以把“要么让开”放在最后，是因为如果开头就说“让开”，会让大家觉得有些负面。

我在商界已经做了30年，我相信大家在企业界只要做过，肯定有过这样的经历。

比如在开会的时候，有人在长篇大论地在讲，但他讲的这些东西根本没有任何的价值（ 他之所以要发言，只不过是为了去保住自己的位置，或者耍一些心眼 ）。那这时，“让开”是很有道理的。

SAS的总部也是非常认同这一点的。我们总部的主要任务，是管理研发、装备以及招聘，而不会去干涉一线任务的执行（ 这里他会“让开” ）。

一个组织中，如果处于领导职位的人比较多，在一场会议上，谁都不想“让开”，这时这个会议的效果往往不会太好。

再回到领导的理念部分，我个人其实一直都特别认同情境领导力。领导不是固定的某一个人，而是根据具体的情境、需要，然后某个人成为了领导。

领导力是大家共享的一种灵活、开放、包容的资源，它运用的目的是让组织变得更好，而不是服务于某些个人的诉求。

再就是“跟上”。有时候我们是需要很大努力，才能真正做好“跟上”的。

这里有一些文化因素的影响，比如在西方，可能对于“跟上”，很多时候大家是不愿意去做的。

“要么带头，要么跟上，要么让开”你具体要选择哪一个，是要自己判断好的。

四、勇者必胜，在失败和压力下迅速反弹

宫玉振：我在翻译这本书的时候，觉得最感动、最精彩的部分之一是第十章《学会重整旗鼓》。

您在这里讲了大量遭遇失败、受伤、阵亡、孤立无援之后怎么去重整旗鼓的故事，也包括您本人的经历。

SAS的座右铭是“勇者必胜”，但勇者并不一定总是会胜利，他们经常会面临很多的挫折、打击和逆境。

我读到这段的时候，有一种强烈的感觉：

什么是最强大的个体？不是不会跌倒的个体，而是在跌倒后依然能站起来的个体；

什么是最强大的组织？不是不会失败的组织，而是失败以后能够迅速反弹的组织。

所以我特别好奇，SAS到底是怎么去构建能够在失败和压力下迅速修复的机制？

乔夫·夏普：这个问题也可以分成好几个部分来回答。

的确，SAS的座右铭就是“勇者必胜”。既然要当勇者，就是要承担一些风险的。你需要做好接受失败的心理准备。

我在SAS的时候就有过这样的经历：我记得有次执行某项训练任务时，我完成得非常不理想，情绪也十分低落。我特别担心会不会就这样被淘汰了。

后来，教官说了一段让我印象非常深刻的话：这个任务没做好，我们其实不是那么在乎；但我们特别在乎的是，你因为这个事情没做好而丧失了斗志。

因为以后如果你真的和我们一起并肩作战，肯定会碰到非常艰难的一些情境，甚至身边的战友有可能会阵亡等等。我们需要知道，你在心理上是能够承受住的。

要去应对这样的一些情况，我觉得也是有办法的。

比如在SAS，每次执行完任务后，我们都会雷打不动地安排一次复盘会，总部几乎所有人都会参加。我们会去一起复盘，这次任务中，哪些地方做得好、哪些地方做得不行。

这其实不是要找谁的责任，也不是要庆祝我们做得很好，就是纯粹地去复盘一下当时的情境，总结经验教训，看以后能不能更进一步。通过这样的方式，就可以学会怎么去更好地应对逆境。

我在书里面也写道，我过去有很多非常高压的、甚至特别痛苦的经历。

但是现在，可能也是年岁到了，突然就发现这些过去的经历就是生命的一部分，而且有了这些经历之后我个人也更好地成长了。

宫玉振：“勇者必胜”不是一个口号，它更多是一种人生的选择或者信仰。

今天很多企业、管理者面临着非常大的压力。在这样一个时代，我想只有勇气才能带领个人和组织在极其艰难的情况下，找到方向和意义。

SAS成员能在经受生死考验、极限打击的情况下继续站起来，靠的不仅是心理素质、身体素质，更多的是心理的韧性。

我想您的书里反复地出现“韧性”“反弹”这些词原因就在这里。这种韧性和反弹不仅是个体层面，更是在组织层面。这对于企业来讲是特别重要的。

我最后想的问题是，作为一名SAS老兵，又是一个成功的连续创业者，您最想对中国读者（ 尤其是企业管理者 ）说的一句话是什么？

乔夫·夏普：一句话概括，那就是“勇者必胜”了。一定要鼓起勇气，拼尽全力，放眼长远，不要被眼下一时的挫折和失败所打倒，也能够有勇气去站起来。

宫玉振：勇者必胜，这就是SAS的基本精神。我也希望所有的企业家、管理者都能从乔夫这本书里汲取那份只属于勇者的力量。

明知困难重重，依然敢于举旗前行；虽然是敌我悬殊，依然可以以小搏大；哪怕身陷绝境，依然相信会反弹。

内容来源：2025年11月19日，宫玉振教授重磅对话乔夫·夏普（Joff Sharpe）的内容分享。

责编 |柒

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：宫玉振 乔夫·夏普，36氪经授权发布。