中国城市更新坎坷难行，究竟问题在哪里？
在经济放缓、消费低迷的背景下，商业地产运营者面临前所未有的挑战。空置率攀升、租金议价空间缩小、ROI测算屡屡“算不过账”，餐饮、零售各业态承压，购物中心运营两级持续分化，抱怨与焦虑随之而来。英国哲学家维特根斯坦说：世界只有已发生的事实构成可能性，唯有通过行动才获得意义。看清之后的分工与行动，比情绪和内耗更可能成为构建新事实的可能。真正的问题不是辩驳“谁做错了”，而是周期位置与价值链位置决定了：商业地产作为产业末端，缓慢且深度承受经济下行的疼痛，却最晚迎来复苏的稳态。
从美国、日本等市场的历史经验，到中国企业财务报表的现实演变，再到消费者行为的深度转向，我们需要透过现象看本质：存量市场需要国企担当，但更要放开民企活力；需要调整算账方式，从ROI转向NOI；需要从“项目心态”转向“系统能力”。
城市更新改造，为什么必须由国企担当？
在全球经验中，处于下行周期下，商业地产往往承压最深、修复最慢。根据MSCI及RET睿意德商业地产研究中心的研究显示，商业地产与GDP的走势高度相关，但通常滞后于宏观经济复苏。研究表明：商业地产作为“慢动资产”，从经济放缓启动到房地产投资成交与资产价格开始企稳，往往需两年或更长的时间。中国情况亦然。国家统计局数据显示，2024年全国商品房销售额同比下降6.5%，其中零售和餐饮相关的商业物业去化最慢，购物中心空置率一度接近20%；相比之下，写字楼和酒店虽然同样承压，但受益于企业复工与出行恢复，反弹节奏早于零售商业。因此，零售、餐饮、购物中心作为价值链末端资产，总是最晚感受到消费收缩的冲击，也最晚迎来复苏。这不是管理者的问题，而是产业位置与属性交织下的宿命。
正因如此，涉及二次基建、长周期改造与系统性投入的城市更新，几乎只能由国企来担当：改造资金量巨大、周期漫长，而退出机制并不完善；国企具备低成本、长周期资金优势，能提供必要的安全保障；在经济放缓和复苏不确定的情况下，只有国企才能稳住基本盘，给市场和民企创造缓冲空间。
这并非“国企过度介入”，而是一种制度与周期决定的必然。国企的角色，是承担起城市更新的“底座责任”。
为什么要鼓励民企活跃：唯有灵活机制，才能回应复杂市场
城市更新的改造环节必须由国企兜底，但真正能决定项目成败的，是与市场紧密衔接的招商与运营阶段。而这一环节，离不开民企的灵活性。国企的优势在资金与稳定，但商业价值的兑现，取决于运营效果。运营需要快、需要准，需要敢于试错，这恰恰是民企的长处。
从常识角度看：城市更新的目标不是“把楼建好”，而是“让楼好用”。如果没有运营团队在前端介入，后期只能用高昂的返工去修正。建筑应服从运营，工程应服从招商，这是存量市场的朴素规律。
从行业逻辑看：行政与工程讲求合规和流程，而招商与运营追求效率与灵活，这是两套完全不同的逻辑。把“工程节奏”强加给“运营节奏”，结果就是上新慢、调改难、错过市场窗口。
从组织现实看：许多城投和城发在组建商管团队，但新文化要在旧体制落地，往往要“先出业绩、再换权限”。空降团队在旧体系中跑通新业务的成功率本就不足三分之一，而市场窗口却不允许这样的漫长磨合。
从市场需求看：消费正在加速分化。一端是山姆、奥乐齐、盒马代表的高性价比逻辑；另一端是Labubu爆红、二次元与小众运动带来的情绪溢价。这样的市场既碎片化又快速迭代，只有竞争才能逼出创新，而民企的灵活招商与即时创新，是唯一能跟上这种变化的机制。
从周期规律看：政策可以托底，但托底带来的只是安全感，不是活力。在存量时代，活力必须来自竞争。没有竞争，组织就不会快速反应，也不会真正创新。就像车子被推上坡，如果不松手，它永远跑不起来。
简而言之，国企兜底是“必要”，民企活跃是“必需”。没有民企的灵活机制，存量市场就无法真正释放活力。
当下的矛盾与解决：旧机制难解新问题
今天城市更新推进缓慢，并非资金不足，而是治理逻辑错位。旧有的行政—工程体系，试图同时解决“基建生态”和“运营生态”，结果就是既慢、又常陷入追责，决策难以真正落地。
问题很清晰：运营团队常被纳入工程逻辑，缺乏独立决策权；行政审批链条冗长，市场窗口期屡屡错过；考核依然沿用开发时代的ROI，存量项目的KPI天然“解不开账”。
数据和事实也在证明这一点。华润置地2024年购物中心租金收入达到193亿元，同比增长8.4%，出租率保持在约97%，零售额同比增长19.2%；龙湖集团2024年运营与服务业务收入约267.1亿元，同比增长7.4%，在集团总营收中的贡献已超过21%，展现出经营现金流的稳定性。机制和市场化更为灵活的长三角区域，商业盘活以国企、区域政府领衔，无论是修复性更新、低效资产再利用，还是社区商业发展，其项目成功率和成果的多样性均明显优于北方地区。结论很明确：在存量时代，ROI逻辑已失效，唯有NOI和现金流才能说明“活得下去”的能力。
要化解这些矛盾，需要在五个层面做出调整：
组织独立
商管团队必须从行政体系中尽快独立出来，平行于原有的地产开发业务，甚至将涉及更新的开发建造也纳入商管体系，形成清晰的架构和决策机制。唯有如此，市场的反馈才能被快速转化为运营动作。
行政管理BP化
行政逻辑要从管控转为协同，成为业务的伙伴（Business Partner），而不是上级。行政强调程序，而运营需要试错和迭代，二者必须分轨，但保持支持关系。项目从策划到落地周期漫长，既受市场，也受宏观环境影响。唯有顺应消费变化、因需调整，才能确保起点正确。这需要依靠专业、技术判断与理解基础上的支持，而不是“一锤定音、不可更改”的行政式管控。
政府统筹与服务平台化
政府一方可以成立城市更新专项服务平台或专班，将“投、管、资、政”等环节统一纳入系统整合。避免因汇报条线和责权边界分散而导致推进困难。我们看到朝北大悦城B1当时更新改造的规划方案，正是得益于政府的统一吹哨与统筹协调，效率才得以大幅提升。
算账转轨
不能再用开发时代的ROI逻辑套存量项目，而要转向以NOI和Cap Rate为核心的运营逻辑，并辅以REITs、ABS等金融工具，建立动态、可退出的评价体系。
能力升级
从“项目心态”转向“系统能力”。不仅要形成跨项目、跨周期的复制与迭代，还要推动各方形成长期可持续的治理与运营机制，把存量市场从“单点突围”带向“系统稳定”。
矛盾的根源在体系，解法的关键在分工。国企提供兜底与安全，民企释放活力与创新，而政府通过平台化与协调机制，才能真正打通更新全链条，避免资源浪费，提升城市资产的整体效能。
存量市场的复杂性，如同一片历经多年生长的“老城区森林”——树木高低错落、根系盘根错节、生态多元共生。这里没有整齐划一的种植规划，也没有单一树种主导的“最优解”。每棵树的生长轨迹都受土壤、光照、水源和周边竞争的影响，正如每个存量项目都嵌套在独特的历史路径、产权结构与市场环境之中。试图用一种“万能药方”去修剪、施肥或移植，往往适得其反。所以，真正的管理智慧，不在于寻找统一答案，而在于构建一个“分层治理、权责清晰、能力互补的生态系统架构”。唯有厘清“谁来种树”“谁来护林”“谁来规划生态”，才能实现从“建筑存量”向“运营增量”的根本转化。
本文来自微信公众号“RET睿意德”，作者：这里是，36氪经授权发布。
