黄仁勋：总觉得公司快倒闭了
这一周，黄仁勋在北京很忙，几乎成了科技圈的顶流。
从7月14日开始，黄仁勋几乎每天都有新的行程，几乎每天都登上热搜，每次发言也都夸赞中国AI技术和中国科技公司。
7月14日，当天北京的气温超过35℃，黄仁勋和雷军站在一辆小米YU7前合影，黄仁勋依然穿着他那件标志性的皮衣，雷军穿着西服，这两个人的造型成了网络热梗。
7月15日，黄仁勋向媒体透露，英伟达将重新开始向中国市场销售H20芯片。
7月16日，黄仁勋参加了第三届“链博会”开幕式，他脱下皮衣，穿上唐装，并第一次尝试用中文演讲（尽管最后还是切换成了英文）。
他还高调称赞了腾讯、网易、米哈游、游戏科学、字节跳动、DeepSeek、阿里巴巴、MiniMax、百度、小米、美团等中国公司。
随后黄仁勋被网友拍到夜游什刹海。他依然身穿皮衣与路人合影、签名、品尝小吃，之后还去了一家酒吧小酌。
20日晚上，黄仁勋做客央视《面对面》栏目。
在采访中，老黄说他至今仍感觉每天都在面临倒闭危机，“总是感觉我们快倒闭了。我总在想，就在我们取得某项成就的同时，别人也可能正在创造伟大。”
几乎与此同时，英伟达市值达到4.21万亿美元，这比日本2024年的GDP总量（4.03万亿美元）还要高不少。
7月15日，彭博亿万富翁指数显示，黄仁勋的净资产为1430亿美元，在全球富豪中排名第九，超过了巴菲特。
今天，就让我们一同走进黄仁勋的世界，去探究他的创业历程和管理理念，希望今天的分享，对你有所启发。
700万“救命钱”背后，黄仁勋飞到日本认错，救了英伟达
1993年，30岁的黄仁勋，拉上两位资深的芯片设计专家—克里斯·马拉考斯基和柯蒂斯·普里姆，一块儿创立了英伟达。
老黄虽然是三人里最年轻的，但他的学习能力实在太强了，强到让那两位老大哥都觉得：CEO的位置，非他莫属！
他们仨当时就想干件大事：造一块图形芯片，牛到让对手“嫉妒得眼睛发绿”！公司最初想叫“NVision”，结果你猜怎么着？这名字居然被一个卫生纸品牌给占了！
没办法，老黄灵机一动，从拉丁语里找了“Nvidia”这个词（意思就是“嫉妒”），这才有了我们现在熟知的“英伟达”。
公司一成立，动作还挺快，1995年就推出了第一款产品：NV1。你看啊， 这卡在当时挺“高大上”的：2D、3D图像处理它行，连音频处理也能搞定！
但是呢，问题也来了：成本太高，卖得贼贵；更要命的是，它用的那套“方形绘图法”技术，跟当时微软主导的“三角形绘图法”（Direct3D）主流标准不兼容！
价格贵 + 技术路线跑偏，这新品啊，卖得那叫一个惨淡。
不过，故事有意思的地方就在这儿：NV1虽然没卖出多少，但它这个“啥都集成”的思路，意外地吸引了一个大客户——正跟任天堂竞争家用游戏机老大位置的世嘉（Sega）。
世嘉正需要这技术，英伟达刚好能造，双方一拍即合！世嘉大手一挥，豪掷700万美金，资助英伟达开发下一代芯片NV2，要用在自家的新主机Dreamcast上。
可谁也没想到，英伟达在这关键时候，犯了个致命错误！团队还死抱着“方形绘图法”不放（当时三角形绘图才是主流）。
结果呢？NV2研发失败了，Dreamcast也难产了。英伟达要完成合同，就得从头再来，但公司这时钱已经快烧光了，距离破产，真的就只差一步了！
NV2的失败，直接把英伟达推到了悬崖边。怎么办？黄仁勋决定亲自飞日本，直面世嘉老大。他非常坦诚：承认是自己团队错了，NV2这条路走不通了，没必要再硬搞下去。
但他还是希望世嘉能按合同付钱。你猜怎么着？也许是被老黄这份真诚和担当打动了，世嘉选择了原谅和包容，继续付款！正是这笔救命钱，才让英伟达惊险地挺过了这一关！
老黄后来回忆这段时就说：“你看， 正是因为我们正视了错误、及时止损，并且谦卑地去寻求帮助，才熬过了那次倒闭危机。”
痛定思痛。第二年，英伟达凭借对技术方向的精准调整，推出了第三代产品：Riva128。
这颗芯片厉害在哪？
它是首颗支持微软Direct3D标准的高性能128位图形芯片！性能直接碾压竞品4倍！这下不仅赢得了市场青睐，还获得了微软的全力支持。
结果4个月狂销100万片！成了当时的爆款！英伟达，这才算真正涅槃重生。
还有个细节，说出来你可能更觉得惊险：Riva 128上市前，英伟达账上的钱，只够发一个月工资了！这种濒临破产的窒息感，深深地刻在了黄仁勋心里。
他也把这股危机感，传递给了每一个员工。在公司每月的例会上，他都会强调一句话：“记住，我们距离破产，永远只有30天。”
从“马赛克”到“变形金刚”，英伟达怎样让一块显卡大显神通
时间回到1999年，英伟达甩出了一张“王炸”：GeForce 256。
这张卡一出，直接炸出了一个新时代：GPU时代（俗称显卡），正式开启！它影响的何止是游戏？图形处理、科学计算，甚至后来的AI大爆发，都跟它息息相关！
在它之前，电脑处理3D画面是啥样？
全靠CPU吭哧吭哧地做矩阵运算！虽然有所谓的“图形加速卡”，但能力弱得很。你看当时那些游戏和特效， 今天回头看，简直就是一堆堆粗糙的“马赛克”，惨不忍睹！
GeForce 256牛在哪？
它彻底颠覆了游戏规则！把复杂的3D图形渲染变成了现实。所以你看， 3A游戏大作、酷炫的电影特效、沉浸的虚拟现实（VR）……这些我们今天习以为常的东西，源头都在这里！
更关键的是， 它干了一件特别聪明的事：
把图形处理的“脏活累活”从CPU手里抢过来，自己扛了！这下CPU可解放了， 能专心搞逻辑运算和其他任务。整台电脑，跑得又快又顺！
所以，GeForce 256不只是一块卡，它是一个“分水岭”！它标志着电脑图形学和整个游戏产业，原地起飞了！
英伟达也靠着后续产品不断升级、死磕性能、扩展应用，一路狂奔，越来越强。
讲真，在电脑硬件发展史上，GeForce256绝对算得上“里程碑”级别的狠角色！
靠着显卡的绝对统治力，2004到2007年，英伟达小日子过得那叫一个顺风顺水，营收蹭蹭涨。照这节奏下去， 英伟达到今天，可能也就是个“超级显卡厂”的印象。
但！伟大的公司，眼光和胆子就是不一样！显卡做到独孤求败了，黄仁勋脑子里蹦出一个超级大胆的想法：“能不能让GPU，不只干图形的活儿？让它啥都能算！”
你想啊， 如果GPU能像CPU一样处理通用计算任务，那它在科学计算、人工智能（AI）、密码破译这些领域，岂不是能大展拳脚？潜力大到不敢想！
不过，想法很性感，现实很骨感。当时的GPU和CPU，差别太大了！想把GPU变成“全能战士”，技术难关一大堆。
咋办？得找个强力外援！这个伙伴得满足俩条件：
第一，CPU够强， 最好是霸主级别的；
第二，愿意陪英伟达“疯一把”， 支持这个天马行空的想法。
你猜这“天选伙伴”是谁？英特尔！对，就是那个CPU市场的绝对老大！巧了， 英特尔当时也正愁着呢，急需新技术来突破瓶颈、拓展CPU的应用边界。
双方一拍即合！2006年秋天，一场史诗级的合作诞生了：英伟达 + 英特尔，联手搞了个基于CUDA（ 统一计算设备架构 ）的全新GPU！
CUDA一出来，世界变了！它不仅仅是个图形处理器了，它成了“万能计算器”：
① GPU从此“变形”： 不再只是“画画的”，而是能处理任何计算任务的超级引擎！
② 开发者爽翻了： 程序员变身科学家、工程师、艺术家… 在GPU上就能搞出各种神奇应用！
③ 计算本身“升维”了： 数字运算变成了孕育无数可能性的沃土！
所以你看， CUDA的诞生，绝不仅仅是技术突破，它是一场“跨界核爆”！它炸开了高性能计算的大门，更是直接点燃了人工智能爆发的引信！ 这一步，才是英伟达蜕变为“AI军火之王”的真正起点！
有了CUDA这块基石，后面AI浪潮对算力如饥似渴的需求，直接把英伟达送上了云霄。我们今天看到的那些辉煌成就，源头都在这儿埋着呢！
什么是“英伟达之道”？
回首英伟达32年的创业历程，从濒临死亡的初创小公司，到显卡巨头，再到AI时代占据垄断地位的芯片供应商，英伟达仿佛被历史钦定。
不过，历史进程固然重要，但个人奋斗也不容忽视。
英伟达取得今天的成就，离不开黄仁勋长达30多年在思想和行动上的决策与坚持。
他在思想上的出路就是以点及面的战略路径、保持战略定力的伟大格局。
他在行动上的出路就是两大管理理念和三大法宝。
以点及面，步步为赢
从英伟达的成功，可以看到黄仁勋始终践行了以点及面，这是一种系统性战略思维。
强调从局部的点入手，通过解决关键问题或突破核心技术难点，逐步扩展到线（业务条线或流程），再通过线的协同形成面（整体生态或平台），最终构建体（完整的生态系统）。
英伟达把自己的独特技术延伸到游戏、3D图形、区块链挖矿、AI、机器人各个领域，不断延伸自己的优势，从而抓住了每一个机会。
华为、安踏、比亚迪都是这么做的。
① 华为
通过交换器开始，进入通讯行业，打通之后开始再渗透到基站、通讯解决方案。
② 比亚迪
通过电池，切入到汽车行业，再做汽车整车。
③ 安踏集团
通过安踏品牌的成功后，再切入到各种价格、各种不同消费人群的体育用品。
这就是通过一个优势，基于对一个行业未来的看好，不断把优势放大，发挥自身独特优势，这是战略上的成功，不是战术上的努力。
这个方法论同样适用于企业战略规划、数字化转型、市场拓展等多个领域。
我们一定要学会单点突破，以这个为基础，继续发现同个领域（安踏称之为单聚焦）的机会，更好地满足在不同场景下客户的需求。
这个过程当中，我们会逐渐提升供应链、提升组织等各方面的能力。
没有点的能力，就没有机会到面；只有点的能力，没有扩展到面的能力，单点也可能不保，这是一个辩证关系，相互依存，相互转化。
这一点，是值得我们所有的企业家和创业者关注的。
战略定力是成功的基石
有人说，黄仁勋是个工程师，也有人说他是个典型的商业奇才。他会冒险，爱表演，懂得吸睛，也敢于下赌注。
但在这背后，他其实是个卓越的战略家，他有着咬定青山不放松的战略定力。
在CUDA平台创立最开始的5年里，成本高达6亿美元，但是营收跟不上，这导致英伟达的利润和股价一直很低，于是很多投资人坐不住了，找到黄仁勋帮忙调整路线。
黄仁勋用他的战略定力，顶住了投资人给的压力。
后来，正是在CUDA的加持之下，GPU脱离了图像处理的单一用途，开始真正具备通用计算的能力，并逐步被运用到AI的深度学习之中。
2016年，在OpenAI初创不久，黄仁勋赠送了一台超级计算机DGX-1，在这台超算上诞生了GPT，这成了AI技术爆发的推动引擎。
还有，2010年移动互联网来的时候，英伟达站在了十字路口，手机市场非常巨大，但它并不擅长移动互联网芯片业务。
英伟达一直坚持追求算力，对散热有极高的要求，而手机空间太小，装上去之后就会发热严重。
于是，2014年黄仁勋做出了一个艰难的决定，为了追求算力这个目标，他决定继续专注在创造出普通电脑解决不了的问题的计算机，放弃手机芯片市场。
这个追求，让英伟达创造了一个新的市场机器人技术，这在当时是一个所有人都不知道规模的市场，现在成了英伟达数十亿美金的自动驾驶、机器人技术的事业。
在此之后，GPU也一头撞进了加密货币、VR/AR、元宇宙和AI的市场。
学会战略性的撤退、放弃、牺牲，是迈向成功的关键。
两大管理理念
① 真正的扁平化结构与极度透明
黄仁勋始终思考着怎样从零开始创建一个理想的组织。
他意识到一个更扁平化的结构，才能让员工能更加独立地行动。这个结构还可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。
黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构—顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式与培养卓越背道而驰。
英伟达现在的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属，这些人还有他们各自的下属，甚至下属还有下属。
早在十年前，英伟达的40名高管都直接向黄仁勋汇报，现在这个数字是60多人。
正因为采用了这样的组织结构，促进了英伟达透明和知识共享文化的形成。
他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
英伟达的开放程度同样令人惊讶。
一般公司的CEO只会和八九个核心高管在会议室里参加大型会议，但黄仁勋的会议室里却座无虚席，甚至包括刚入职不久的新员工。
为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。
他提供的信息透明度，在大多数公司里只有最高管理层才能获取。
黄仁勋不止一次说过：事实证明，通过大量的直接汇报，使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，这种结构设计得很好。
② 使命才是老板
现在很多大型公司被划分为多个业务单元或者事业部，分别由互相竞争的高管进行管理。
任何一个有话语权的人，都可以通过搞办公室政治，凭借自己一个人的力量拖慢进度。
所有这一切都助长了短期思维和内部的信息囤积，放大了内部消耗。
为此，黄仁勋提出：你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小，而不是被过度管理和流程拖累。
黄仁勋告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都应该为了客户的利益，而不是为了高管的个人晋升及权力争夺。
黄仁勋把英伟达的员工按职能集中分组—销售、工程、运营等，他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。
黄仁勋告诉高管：不要觉得他们“拥有”自己的员工，而要习惯员工在任务组之间的流动。这种做法有效避免了其他大型公司的那种内部摩擦。
这让英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，员工无论级别如何，都有权参与每个决策。
争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。
三大管理方法
英伟达员工的日常工作在三大管理方法的指引下展开。
①五大事项电子邮件法
在其他公司，高管会依赖下属提交正式的工作进展汇报。但英伟达的管理层认为，正式的工作进展汇报往往由完全净化过的信息组成，以致毫无用处。
任何涉及争议的东西，包含当前的问题、预期的障碍、人事问题等等都会被删除，取而代之的是向上级呈现一幅和谐的景象。
黄仁勋要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送电子邮件。
详细说明他们正在做的五件对工作结果导向最重要的事，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。
理想的五大事项电子邮件有五个要点，就是工作结果导向中的要点，而且每个要点需要写出预期效果，要有动词。
每天黄仁勋都会阅读大约 100 封五大事项电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情。
同时，通过这个渠道，黄仁勋也能提前发现市场中的变化，快速做出决策。
黄仁勋告诉员工：我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号时就能发现、拦截。
②白板会议法
黄仁勋在向公司其他人展示他的思考过程时，最喜欢的工具就是白板。
美国其他公司通常会通过一系列PPT呈现信息，观众往往会不加质疑地接受。黄仁勋一直讨厌这种会议的静态性，因为它几乎没有机会协作或深入地讨论议题。
黄仁勋会在白板上勾勒出如何组织特定市场，如何加速特定产品的增长，以及特定案例中涉及的软件或硬件技术栈。
他的白板创造了一种特殊类型的会议：专注于解决问题，而不是回顾已经完成的事情。
每个季度，黄仁勋都会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总经理开会。每位总经理都必须走到会议室的白板前，讨论各自的业务。
总经理要用白板讲述他们的业务情况，解释他们的工作，并面临对他们基本假设的挑战。
黄仁勋坐在第一排，其他高管坐在他旁边，他会向站在白板前的人提出详细的问题，这些问题通常需要在白板上进一步讨论。
白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质。他们都从一个空白的白板开始，必须忘记过去，专注于现在的重要事项。
在高管使用白板时，黄仁勋会走到另一块白板旁写下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，从而调整自己的想法。
白板迫使人既严谨又透明。每次站到白板前都要从零开始，所以大家必须尽可能全面地、清晰地阐述自己的想法。
当有人没有想清楚，或基于错误假设进行逻辑推理时，这一点就会立即显现。
会议结束时，黄仁勋会总结团队在白板上激发出的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何误解。
黄仁勋说：我们必须使用白板，因为我没有投影仪，没有电视，不喜欢 PPT，所以我们只是交流和画图。
③机长管理法
黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为机长，机长直接向黄仁勋汇报。
他发现这种方式更能激发责任感，也更能激励人把工作做好。
每个项目都有一个机长。不管黄仁勋在何时谈论任何项目或交付任何成果，他都需要有一个明确的负责人。
作为承担这种责任的回报，“机长”可以享受跟黄仁勋一样的权威，并在整个公司中获得优先支持。
这样员工就可以不断接触到黄仁勋及其决策过程，当然也包括他公开训斥高管和机长的行为。
黄仁勋把那些可能令人痛苦的“公开处刑”时刻当做公司效率的提升，他觉得关起门来提供一对一的私人反馈、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速度，同时也剥夺了初级员工的学习机会。
黄仁勋说：我不会把人叫到一边，我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而优化。
结语
心中有全局，手中有重点，指间有协同
英伟达的技术成功不可复制，但它的思想出路和行动出路，我们可以学习。
毕竟，每个时代的人，都可以通过拥抱创新来获得新的成功。
本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：老贾，36氪经授权发布。
