你的能力，可能正在阻碍你升职

分享嘉宾：吴昱旻（Vivian Wu），新商业作家，维思英才管理咨询/维思英才科技发展（烟台）创始人。

“我业绩突出，技术过硬，解决过那么多关键问题，为什么每次晋升到核心管理层的机会都与我失之交臂？”

这或许是许多能力超群的资深人士或中层管理者心中，那个反复叩问、却难以得到清晰答案的隐痛。

能力强，是踏入职业赛场的入场券；但要想跻身被视为“未来领袖”的第一梯队，这场游戏的规则，远比我们想象中更为复杂与深邃。

如果你问一位在专业领域深耕多年的专家：“你的核心竞争力是什么？”

他可能会自信地列出他的技术专长、项目成果、解决问题的卓越记录。这些当然都是属于他的闪亮勋章。

但如果你问一位身处第一梯队的高管：“你们选拔未来核心成员时，最看重什么？”

答案可能不再是单一维度的“能力强”，而是一串更为综合、甚至有些微妙的词汇：格局、视野、影响力、韧性、商业嗅觉、领导潜力、价值观契合……以及对多元视角的拥抱、对公平公正的执着、对包容性领导力的践行，尤其是，是否拥有成就他人的胸怀与格局。

这其中的落差，正是问题的核心所在。个人认知的能力体系，与组织构建的人才梯队标准之间，往往存在着一道看不见的“鸿沟”。

这道鸿沟，并非源于恶意或不公，而是源于个体与组织在发展阶段、核心诉求与评价维度上的本质差异。

能力强，是基础，是必要条件，但远非充分条件。

第一梯队的选拔，是一场关于“潜力”而非仅仅是“当前绩效”，关于“未来贡献”而非仅仅是“历史功劳”，关于“系统价值”而非仅仅是“个体卓越”的综合评判。

最终，是关于你是否具备从“成就自我”到“成就他人”的领导力价值观的根本转变。

一、专业的深井：当卓越成为视野的边界

1.“专家心态”与“全局视野”的冲突

我曾与一位顶尖的软件架构师共事。他最初是后端开发工程师，凭借卓越的学习能力成长为全栈专家，并成为公司的首席产品架构师。

他远不止于技术精湛，更体现在多项综合能力上：英语流利，能无缝对接国内外客户，精准地将商业需求转化为技术语言；具备强大的同理心和沟通能力，人缘极佳，还曾担任公司历届年会的主持人；他自学敏捷管理，成为一名优秀的PO（产品负责人），并能高效地协调开发与测试团队。

更重要的是，他是一位真正的“冠军教练”。他不仅识别并培养了一位年轻工程师成为公司的技术骨干，还在与我的合作中，成功地将我从传统的瀑布式项目管理，转型为能同时胜任Scrum Master和PO角色的敏捷管理者。

当我分担他的职责时，他从不吝于赞赏与鼓励。可以说，我日后在敏捷管理道路上的发展，深受他的影响。

如今，他已因公司重用调往美国任职，我们仍保持联系。当我创业需要招聘CTO时，他倾力相助，帮我完善职位描述并参与面试，帮助我们锁定了关键人选。

这份乐于助人的文化同样在他培养的团队中得以延续：他当年培养的“骨干”徒弟，如今已成为一家云计算创业公司的联合创始人/CTO，并在我需要时欣然应允，凭借其深厚的技术视野，精准评估候选人，最终帮助我们成功锁定了最合适的人选。

他的职业生涯生动地证明：真正的“天花板”并非技术的极限，而是格局的边界。

也正因他从一开始就洞悉：技术再先进，也必须服务于商业与人才系统的构建；相比“谁更懂技术”，真正决定高度的是“谁更懂商业”，以及“谁更懂如何成就一个多元化的团队”，所以他从未被困在“专业陷阱”中。

他通过持续成就身边的人，构建了一个强大的人才生态，这本身就是他卓越领导力的最好写照。

我的人才观始终是：实现人才自由——优秀的人才不是招聘来的，而是组织培养出来的。一个不能培养人才的领导者，永远无法为组织创造真正的核心竞争力。这位架构师同事，正是这一理念的完美践行者。

一位担任CTO的客户曾一针见血地指出：“对于Individual Contributor（个人贡献者），我们支付报酬购买他的专业解决方案；但对于管理层，尤其是第一梯队，我们支付报酬购买他的商业判断、决策，以及他培养和凝聚人才的能力。”

2.“解题高手”与“命题专家”的角色鸿沟

能力强的人，往往是卓越的“解题高手”。组织给出明确的问题，他们能运用精湛的专业技能，找到高效、优雅的解决方案。这是执行层面的卓越。

然而，第一梯队的成员，更需要扮演“命题专家”或“破题先锋”的角色。他们需要的是在迷雾中识别关键问题、在混沌中定义挑战方向、在资源有限时设定优先级的能力。这要求的是从“解决问题”到“定义问题”的思维跃迁。

此前接触过一位来自快消品的市场总监，她的分享极为精辟：

“在我还是高级经理时，我的价值体现在如何用一百万预算做出声量最大的市场活动。

但当我开始接触核心决策圈后，我才明白，真正的挑战在于，如何判断‘是否应该投入这一百万做市场活动’，以及‘这一百万投在哪个细分市场、哪个产品线、哪种营销方式上，对公司的整体战略回报最高’

前者是执行效率，后者是商业洞察。而支撑这种洞察的，是我必须拥有一个能持续产生多元观点的团队。我的核心职责不再是亲自解题，而是为他们创造环境，让他们成为解题的英雄。”

她的这段感悟，恰恰印证了我所秉持的领导力价值观：“以成就他人为自己的成就”。

二、Visibility（能见度）的盲区：

你以为的“众所周知”与实际的“无人知晓”

1.“成长型思维”对领导者的要求：从证明自己到成就团队

成长型思维不仅关乎个人学习，更对领导者提出了更高要求：它要求领导者将注意力从“证明自己有多聪明”转向“如何帮助团队成长和成功”。这意味着，你的能见度不应仅仅是个人的，而应是整个团队的。

许多能力强者习惯于“埋头苦干”，相信“酒香不怕巷子深”。但在现代复杂组织中，这很可能是一厢情愿。组织的注意力是稀缺资源。你的卓越成果，很可能被淹没在海量信息中。

我曾与一位从工程师成功晋升为某科技公司副总裁的领导者交流，他回顾自己的过往：

“我过去以为，我负责的系统稳定性达到99.99%，这就是我最好的名片。后来我的导师点醒了我：‘公司里知道这个系统存在的人可能不到10%，而能理解这个数字背后价值的更少。你需要学会讲述团队的故事，而不仅仅是你自己的技术神话。’

这番话点醒了我，让我意识到不能只享受技术攻坚的孤独快感，更要承担起让整个团队被看见的责任。后来当我开始主动为团队争取能见度时，能明显感觉到高层看我的眼光不一样了——他们看到的，不再只是一个超级专家，而是领导力的胚子。”

三、彼得定律的警示：

当能力成为晋升的“诅咒”

即便你成功跨越了前两个困境——摆脱了专业陷阱，也学会了管理能见度——前方依然存在一个由组织机制本身设下的、更为隐蔽的陷阱：彼得定律（The Peter Principle）。

即便你被看见，组织仍可能因“晋升风险”而犹豫，这正是彼得定律的隐形门槛。

1.定律的残酷与普遍性

管理学家劳伦斯·彼得指出：“组织常因‘绩效优秀’而提拔员工，却忽视新岗位所需能力结构的根本差异，导致‘胜任—晋升—不胜任’的循环。”

这一定律无情地揭示了组织中一个普遍现象：员工因当下绩效优异而晋升，却常被扔进能力模型截然不同的岗位；缺乏评估与培养，便钉死在“不称职层”。久而久之，各职位都可能被不胜任者占据，令组织陷入系统性迟钝。

这恰好解释了，为什么许多像你一样的“能力强者”在晋升的关键节点上受阻。

决策者（尤其是明智的决策者）在考量你是否进入第一梯队时，不仅仅是在奖励你过去的功劳，更是在做一次高风险的投资：赌你能否胜任一个你从未担任过的、要求更高的职位。

如果他们依据“彼得定律”进行推演，认为你在新岗位上的成功率不高，那么即便你过去战功赫赫，他们也可能会犹豫。

2.破解之道：从“证明当前胜任”到“展示未来潜力”

彼得定律并非无解。它的价值在于向我们提出了一个关键问题：如何打破“因当前岗位优秀而被提拔到不能胜任的岗位”这个循环？

对于个人而言，破解之道在于：

主动超越岗位要求：不要只盯着你当前职位的KPI。主动去思考你上级思考的问题，展现你已具备下一层级所需的系统思维、商业洞察和领导力价值观（即以成就他人为自己的成就）。

寻求“预备役”体验：通过承担跨部门项目、担任上级的副手或休假代理其职务等方式，获得在“安全区”内体验更高职位挑战的机会，用实际表现证明你的潜力。

坦诚进行发展对话：在与上级的职业发展沟通中，不要只强调“我想升职”。

而要问：“为了胜任未来的领导岗位，您认为我现在最需要积累哪方面的经验和能力？”这表明你理解彼得定律的风险，并正在主动规避它。

对于组织而言，则需建立人才梯队的健康机制，这正引向了下文我们将要探讨的“组织在寻找什么”。

四、从“干得好”到“领导得好”：

领导力的隐性阶梯

三流员工，做老板干不完的事。

二流员工，做老板干不了的事。

一流员工，做老板干不成的事。

1.员工能力价值的三种境界

三流员工，处理老板“干不完”的日常要务，是可靠的手臂，解决效率问题。

二流员工，承担老板“干不了”的专业技术，是互补的外脑，解决能力问题。

一流员工，开创老板“干不成”的全新格局，是共建的伙伴，解决发展问题。他们以不可替代的洞察与模式，从执行者蜕变为引领者，这不仅是能力超越，更是角色与生态的质变。

这三重境界，清晰地勾勒出一条从“执行者”到“共创者”的进化路径。许多能力强者之所以被困在第二梯队，正是因为他们卓越地停留在了“二流”阶段——他们是无可挑剔的“外脑”，却尚未完成向“共建伙伴”的终极一跃。

这一跃，本质上是从“用你所能”到“成你所见”的转变。组织对你支付的报酬，其投资重心从你个人的时间与技能，转向了你的视野、格局以及你所能激发的集体潜能。

2.从“技术救火队长”到“生态构建者”

我此前的项目团队中有这样一位优秀的高级软件工程师，Henry。他是典型的“二流”顶尖人才：任何技术难题，只要交到他手上，总能找到解决方案，是团队公认的“定海神针”。

他一度认为，自己晋升受阻是因为“还不够强”，于是拼命钻研更深奥的技术。

然而，他的价值天花板也正在于此。他扮演的一直是“救火队长”和“终极解决方案”的角色。这意味着，团队对他形成依赖，其核心精力被各种高难度技术挑战所占据。

转机始于一次战略性项目。公司希望开拓一个全新的技术平台，但前景不明，阻力巨大，几次尝试都无功而返。

这正是一件“老板干不成”的事——并非老板个人能力不足，而是因为旧有业务模式的牵制、内部共识的缺乏以及成功路径的完全模糊。

这一次，Henry没有直接跳进去解决某个具体技术点。他做了三件事：

重新定义问题：他在提交的报告中阐述：“相比技术选型，当前最大的障碍是各产品线无法形成合力，缺乏共同的愿景和激励体系。”

构建新格局：他主动牵头，组建了一个虚拟的“技术联盟”，邀请各产品线的核心架构师参与，并设计了一套共赢的协作机制与利益分配模型。

激发团队潜能：在项目中，他不再是解题的终点，而是转变为教练和连接器，帮助各团队在自己擅长的领域取得成功，并将成果归功于他们。

最终，这个平台得以成功搭建，并非因为Henry亲自编写了最核心的代码，而是因为他创造了一个让其他人都能成功写出核心代码的生态。

他完成了从“能力贡献者”到“格局开创者”的蜕变。也正是这个项目，让他进入了第一梯队的视野。

3.影响力的迁移：从“自我成就”到“成就他人”

第一梯队所需要的是强大的“非职权影响力”。影响力的本质不是说服，而是成为他人愿意追随的“价值节点”——你的专业、信任与成就他人的记录，构成了你的“非职权资本”。

在《非职权影响力》课程中，我始终强调：“个人影响力并非改变他人，而是持续优化和塑造自身，让自己成为值得信赖的赋能者。具备教练型领导力的管理者，必须是终身学习者，因为唯有自身持续成长，才能拥有滋养他人的活水。而影响他人的过程，本质上是激发其内在潜能、助其成功的过程。”

Henry的故事，完美地诠释了这种影响力的迁移。当他是一名顶尖技术人才时，他的影响力来源于他个人的技术权威——这是一种基于职位的线性影响力。

而当他投身于那项战略性项目时，他依靠的则是非职权影响力——通过定义共同愿景、设计共赢机制来动员他不直接管辖的同事。

事实上，Henry所运用的，仍然是他作为技术专家的核心强项——即一套严谨的“问题解决方法论”。只是这一次，他将这套方法的应用场景，从技术层面提升至了组织与战略层面。

他不再仅仅是解决一个给定的技术难题，而是去“解决”一个如何凝聚人心、整合资源、共创未来的系统性问题。

这正是视野扩大与格局提升最直接的体现：他手中的工具依然是那把解决问题的“手术刀”，但他所审视的，已不再是单个器官，而是整个生态系统的运行机制。

他的角色，也就此从一名提供标准答案的“解题者”，升维为一名激发集体智慧、构建可持续成功的“出题者”与“织网者”。

4.培养他人：从“明星球员”到“冠军教练”

能力强的人，常常是团队里的“明星球员”。他们习惯于挺身而出，以漂亮的“临门一脚”解决问题。这种成就感是即时且强烈的。

然而，对于第一梯队的候选人，组织更看重的是你能否培养出更多的“明星球员”。这意味着，你必须完成从“做事者”到“育人者”的身份转变。这要求你践行'实现人才自由'的理念，将培养下属视为最高优先级的投资。

在我曾任职的一家外企，伦敦总部的一位英国高管J先生，曾亲自举荐并擢升了自己手下的一位优秀员工M女士成为自己的上司。这个决定在当时令许多同事大为震撼与触动，也让人格外钦佩他的格局。他用自己的行动证明，真正的强大在于敢用并善用比自己更强的人。

这种“成人达己”的格局，其力量在于能跨越时空，形成薪火相传的“乘法效应”。疫情期间，我在广州为一家德国企业授课时，一位男学员告诉我，他正是因为得知此次仍由我授课，才特意争取到回国出差的机会前来当面交流。

他分享道，我曾在线上课程中所强调的“教练式领导力主张‘以成就他人为自己的成就’”，这句话对他产生深刻影响，并激励他知人善用，启发员工潜能，激发全面绩效，将所带领的欧洲区销售团队带成了当年的销冠。

同样令我欣慰的是，我曾在一家德资车企的PMO咨询项目中带过的一位项目管理助理，她现在已成长为一家保险经纪公司的创业团队领导，不仅个人斩获了MDRT和IQA双料顶级荣誉，更将自身经验萃取为一套可复制的团队赋能方法论，使她的团队业绩持续稳居公司榜首。

她感慨道：“我曾经的成就感来自于自己能拿下多少大单；而现在最大的成就，是培养出了多少个能独立拿下大单的保险经纪人。”

从J先生的无私举荐，到德国企业学员的卓越实践，再到这位团队领导的身份转变，他们共同诠释了从“明星球员”到“冠军教练”的蜕变：

当一位领导者发自内心地认为培养下属的成功远比个人业绩更重要时，他便真正完成了价值根基的重塑。这不仅是能力的升级，更标志着其已经具备了成为第一梯队领袖的核心特质。

五、思维模式的升维：

打破认知的壁垒

1.为行事做人定调

当完成从“做事”到“做人”的外在行为转变后，在底层逻辑的支撑上，是经历了一次思维模式的深刻升维。这其中的精妙平衡，可归结为一句历久弥新的箴言：“高调做事，低调做人”。

“高调做事”，是成长型思维的外显。它要求我们以“主角”姿态，敢于在战略性任务中扛起重担、定义标准、追求极致，并让关键成果获得应有的能见度。这并非为了个人炫耀，而是为了树立标杆、建立信誉、推动事业前进。

“低调做人”，则是领导力价值观的内化。它意味着将ego（自我）放小，将格局放大。其核心在于真诚的谦逊、功成不居的胸怀，以及将舞台与功劳归于团队的自觉。

你的影响力，最终源于你成就他人的能力，而非彰显自己的欲望。这正体现了“功成不必在我”的精神境界，而通过成就团队所创造的业绩，又恰恰证明了“功成必定有我”的独特价值。

当“做事的格局”与“做人的修养”协同进化，我们便叩开了从线性专业思维迈向动态系统思维的大门。

2.从线性思维到系统思维

专业能力强者，其思维模式往往是深度且线性的，善于在确定的因果链中找到最优路径。

但组织管理，尤其是高层管理，面对的是一个动态、复杂、相互关联的“系统”。第一梯队需要的是系统思维——能够看到大局，理解组织中各个部分是如何相互影响、相互作用的。

而现代组织的系统复杂性，极大地被‘人的多样性’所放大。系统思维必须包含对多元化人才这个关键变量的深刻理解。

3.“成长型思维”是终身学习者的引擎

成长型思维，对于迈向第一梯队至关重要。它不仅让你拥抱挑战，视失败为学习机会，更是成为终身学习者的底层动力。

拥有固定型思维的人，倾向于相信能力是天生的，因此回避挑战，害怕失败。而拥有成长型思维的领导者，则相信能力可以通过努力和学习来发展。

这种思维模式直接决定了你能否践行‘教练是终身学习者’的理念。在快速变化的商业环境中，第一梯队的成员必须不断学习新知识、适应新角色，成长型思维是支撑他们持续进化的引擎。

更重要的是，成长型思维的领导者，会相信每个人的潜力都是可以开发的，他们会致力于为所有背景的员工创造成长的机会。

他们理解，公平并不意味着给每个人完全一样的资源，而是给每个人他们所需要的资源，以帮助他们达到同样的成功标准。这正是‘实现人才自由’的精髓所在。

六、人才梯队的建构逻辑：

组织在寻找什么？

1.领导力潜质的“冰山模型”

组织在甄选第一梯队成员时，看的绝不仅仅是浮在水面上的“知识”和“技能”，更关注冰山之下、更深层次的潜质：

价值观：是否与组织的核心价值观深度契合？在当今时代，价值观必然包含对多元、公平、包容的真诚信仰，以及‘以成就他人为自己的成就’的胸怀。

驱动力：是什么在激励你工作？是超越他人的优越感，还是对创造价值、成就团队的热情？后者才是支撑你走得更远的内在驱动力。

认知能力：包括概念思维、战略思维和判断力，且必须包含对多样性维度的深刻理解和整合能力。

情感成熟度与成长型思维：包括自我认知、情绪韧性和同理心。

成长型思维是这一切的基石，它让你成为终身学习者，并能将这种学习精神传递给团队。

2.“板凳深度”与“梯队健康度”

人才梯队建设，对于组织而言，是一项战略投资。一个健康的梯队，必然是一个多元化且具备持续学习能力的梯队。这背后需要一套‘实现人才自由’的机制——优秀的人才是培养出来的。

因此，当你问“为什么不是我”时，组织可能在考量：

梯队多样性：你的能力很强，但可能与其他候选人“同质化”。组织可能在寻找一个能够弥补当前领导团队视角盲区的人。

你的育人能力：你是否展示出培养他人、成就团队的潜力？你是否具备“冠军教练”的思维，而不仅仅是“明星球员”的实力？

你的价值观契合度：你的领导力哲学是否与“成就他人”的组织价值观同频共振？

有这样一个真实的故事，或许能带来更深的启发。一位企业主朋友曾向我感慨，他公司有一位技术能力极强的负责人，但始终无法晋升为合伙人。

究其根源，是这位负责人的视角仍固于技术专业领域，缺乏企业经营的大局观。在公司遭遇资金危机时，他的第一反应是担忧自身利益，而非与公司共担风险、共谋出路。

这个案例尖锐地指出：梯队的“健康度”，不仅关乎成员当下的能力，更关乎其是否具备与组织“同呼吸、共命运”的合伙人格局。

当危机来临时，组织最需要的，不是更多的“超级专家”，而是能够并肩作战的“命运共同体”。

七、数字化时代对第一梯队的新要求

1.数字素养与包容性设计

在数字化转型的浪潮中，第一梯队的成员必须拥有足够的“数字素养”，并能深刻理解技术的伦理维度。

一个不具备DEI（多元、公平与包容）视角的技术领袖，可能会领导开发出带有偏见、排斥特定用户群体的产品或算法。

“负责任的AI”已成为顶尖科技公司高管的核心议题，其核心正是确保技术产品的公平、透明与问责，从源头杜绝算法偏见。

这关乎的不仅是技术伦理，更深度关切企业的公众信任与可持续发展。

2.敏捷、包容与赋能

数字化时代带来了组织形态的演变。这对领导力提出了新的要求：

从命令控制到服务赋能：领导者需要为团队清除障碍、创造环境、激发潜能。

构建包容性文化：能够领导多元化团队，尊重并整合不同的观点。在远程办公环境下，营造归属感和包容性变得更具挑战性也更为重要。

成为终身学习的倡导者：在快速变化的环境中，教练必须是终身学习者，并要在团队中倡导这种文化，将学习与成长融入团队的日常运作中。

八、你的个人战略地图：

绘制通往第一梯队的路径

1.彻底的自我诊断：审视你的领导力价值观

自我诊断的第一步，是提升你的“自商”——即自我突破的能力。这要求你彻底打开心胸，摒弃固步自封的专家心态，转而秉持一种“人皆可为我师，人皆可与我盟”的根本性认知。

基于此，你的自我诊断不应是闭门自省，而应主动向外寻求真实的声音。

主动寻求360度反馈，特别要询问：“我是否有效地帮助和成就了团队成员？”“我的行为是激发了团队的潜力，还是压制了它？”反思你的核心驱动力：是成就自己，还是成就团队？

2.制定刻意练习计划：从“自我精进”到“赋能他人”

转变重心：将你的学习与发展重点，从纯专业技能，转向教练技术、辅导技巧和包容性领导力。

主动赋能：在每一个项目中，有意识地将成长机会让渡给团队成员，并为他们提供支持。练习如何为团队的成功创造舞台，而非仅仅站在舞台中央。

践行终身学习：在你的团队中公开倡导并践行终身学习，分享你的学习心得与失败教训，创造一个心理安全的学习环境。

3.寻找你的“成长催化剂”

找到一位教练型导师：寻找一位不仅经验丰富，而且真正践行“成就他人”价值观的导师。

值得注意的是，即便是企业高管乃至企业主自身，也常常需要一位高管教练。职位越高，往往越感“高处不胜寒”，在重大决策前常伴有无力感与孤独。

此时，一位能够站在第三方视角的教练，不仅能在认知上充当“迷雾中的灯塔”，以其客观洞察助您拨云见日；更能在精神上成为可靠的“同行伙伴”，理解您的处境，承接您的压力，为您的决策注入信心与力量。

构建多元化的“私人董事会”：这应是一个能伴随你整个职业生涯的“事业共同体”。其短期价值在于提供颠覆性视角、链接关键资源、赋能市场与生态合作；而其长期价值，则在于成为你事业曲线的“共同创作者”。

许多成员可能从最初的智囊，逐步转变为在你独立创业时的坚定投资者、核心合作方，乃至并肩前行的长期合伙人。

争取“育人”任务：主动申请承担培养新人、领导跨代际或跨文化团队的项目。这远不止是职责，更是你实践“实现人才自由”理念的最佳试验场。

它赋予你绝佳机会来锻炼对专业背景、个性与性格表现、思维与行为模式迥异的人才群体的高度适应性，学会激发并整合多元潜力。

这份经历，不仅能为组织孵化人才，更是在为你未来的内部创业（如领导阿米巴团队）或独立事业，积累最宝贵的核心资产——一个经过检验的、多样化的优质人才网络与坚实的团队资源基础。

结语：能力是入场券，

成就他人的格局才是升舱票

“我能力强，为什么进不了第一梯队？”

这个问题的提出，本身就是一个重要的起点。

请相信，你的能力是你最宝贵的资产。它绝非无用，只是通往第一梯队的道路上，我们需要在能力的丰碑之上，构建更宏伟的建筑。

这条路，要求我们：

从“证明自己”转向“成就团队”；

从“自我精进”的专家，转变为“培养他人”的终身学习者；

将领导力的价值，重新定义为“以成就他人为自己的成就”；

并最终，将“实现人才自由”作为我们贡献给组织最宝贵的遗产。

而我们必须明了：这条路，只有起点，没有终点。

那个你曾叩问的“为什么”，终将引领你，从一个强大的个体，走向一位能孕育一片森林的领袖。

那时，你将不再仅仅是组织的核心资产，你已成为定义核心、并创造更多核心的人。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：吴昱旻，36氪经授权发布。