在充满黑天鹅的世界里， 获得韧性组织的管理疫苗

在商业环境充满不确定性的当下，企业常常面临各种突如其来的冲击：从全球疫情、供应链中断到技术颠覆、市场骤变。你是否想过，为什么有的企业在经历重创后依然屹立不倒，甚至逆势成长？秘诀就在于企业所具备的组织韧性（organizational resilience）。

通俗地说，组织韧性就是企业的“抗打击能力”和“适应变革能力”—既能承受冲击迅速恢复，又能从逆境中学到经验、做出调整，在动荡中保持生存并寻求新的发展。组织韧性研究正经历从静态视角向动态过程转变的范式转移。

传统上，学者们将韧性视为组织拥有的一种能力或特质，强调组织在面对逆境时能够恢复到原来状态的复原力; 总觉得韧性是块盾牌，企业天生有它，就看摔一跤后能否激活它。但现在，我们可以看到研究翻了新篇：韧性不是死的，而是活的，像条河，在逆境前、中、后展现出不同的特征。

#1

三位一体的抗压架构

安第斯山里活下来的人，可以教给我们什么？

1972年，乌拉圭空军571号航班坠毁在安第斯山脉。事故造成机毁人亡，少数幸存者陷入绝境， 艰难求生。这些生还者临时组成了一个组织，在逆境中展现出惊人的韧性。

这一案例研究表明，极端情况下组织的韧性并非仅依靠事先具备的能力，而是在面对危机时，通过成员之间持续的社会互动逐渐形成的。幸存者们在严寒、饥饿和心理压力下，通过日常互动逐步强化了团队韧性。

研究提出，组织韧性在此案例中体现为三个关键要素：一是情境处理能力，使团队能在逆境中不断适应；二是共同体的形成，为成员提供了情感上的相互支持；三是灵活应对模式，让团队能够在结构化的应对措施和自发适应行为之间灵活切换。

项目韧性的形成和发展不是预设好的，而是在组织成员的互动和适应过程中不断实现的。此外， 社会情感管理对项目韧性尤为重要，这并非管理者单方面的责任，而是团队所有成员共同承担的任务。

通过对乌拉圭空军571号航班案例的分析，我们更清楚地看到，在复杂多变的环境中，组织必须具备灵活性和适应性，以有效应对不断变化的挑战。这也为项目管理提供了新的视角和启示。同时，我们也看到组织韧性研究从单一层面向多层面整合的趋势。从个人韧性、团队韧性到组织韧性，研究者们越来越认识到这些不同层面之间的动态交互作用。

再来说个故事。伦敦有家百年老店福尔曼父子公司（H. Forman & Sons），做的是烟熏三文鱼， 传了四代人，愣是扛过了四次灭顶之灾：1998年工厂被一把火烧光，2000年洪水泡了厂房，2012年奥运会遭遇强拆，2020年疫情又来添乱……但这家历经四代传承的家族企业，却像打不死的“小强”，每次都能绝地重生。研究者蹲守十年发现， 这家企业的超强韧性源于独特的“组织坚毅”系统。就像竹子能在飓风中弯而不折。公司构建了三位一体的抗压架构：

1. 家族DNA：传教士般的使命感

第四代掌门人兰斯（Lance）把企业视为传家宝，办公室挂着曾祖父扛着巨型三文鱼的复古照片。这种“遗产守护者”心态让家族成员甘愿押上全部身家。当疫情导致订单腰斩时，兰斯抵押房产也要保住生产线，用他自己的话说：“这不仅是生意，更是流淌在血液里的传统。” 

2. 领导者特技：孤胆英雄的疯狂决策

兰斯的领导风格堪称商业版“速度与激情”。洪水来袭时，他单枪匹马说服卫生部门允许在污水中继续生产；奥运征地时，他发动“蚊子战术”，带着95名员工组成人肉盾牌对抗推土机。这种近乎偏执的战斗意志，甚至让员工调侃他是“穿着西装的兰博”。

3. 员工部落：超越合同的家人文化

20年工龄的老员工被称作“编外高管”，退休厨师长至今保留着给CEO试菜的习惯。这种“伪亲属关系”创造出惊人的凝聚力：疫情期间员工自发组建“秘密送餐队”，用私家车为隔离客户配送价值万元的定制套餐，硬是把危机变成了私域流量爆发的契机。更绝的是，每次危机都成为进化契机，

火灾后建起透明厨房吸引游客，洪水后开发高端外卖品牌，奥运征地竟让工厂变身网红打卡地。

正如研究者所说：“韧性不是被动挨打，而是把创伤变成肌肉记忆。”

这对深陷裁员潮的现代企业有何启示？当你在裁员保命时，也许该想想：是否把员工变成了战友？ 是否把危机变成了故事？毕竟，能扛住四次核爆的， 从来不是钢筋水泥，而是生生不息的精神火种。

#2

团队身份认同与韧性

团队层面的研究揭示了集体身份认同在韧性形成中的关键作用。在最近的对167个中国团队的研究中，学者们发现团队挑战性压力（如高工作量、时间紧迫）和阻碍性压力（如角色模糊、人际冲突）会通过影响集体团队认同来影响团队韧性。具体而言，挑战性压力通过满足团队成员的自我提升需求，增强团队认同感，从而提高团队韧性； 而阻碍性压力则可能削弱团队认同感，从而降低团队韧性。

而在对精英赛艇船队的研究中，研究者通过视频观察和访谈发现，团队韧性不仅受外部环境压力影响，还受内部团队关系质量调节。当团队面临外部威胁（如极端天气）时，如果团队内部关系和谐， 成员间相互支持，团队往往能更好地应对挑战；相反，如果团队内部存在张力，即使外部环境相对稳定，团队韧性也会受到损害。

#3

魅力领导力与韧性形成

领导力在组织韧性形成中扮演着核心角色。最新研究发现，变革型领导和魅力型领导对组织在逆境中的表现有着显著影响。具体而言，魅力型领导通过展示理想化影响力和激发性动机，能够显著改变团队成员对压力的认知，增强集体团队认同，从而提高团队韧性。

团队面临的挑战性压力源能够增强团队的韧性，因为它们促进了团队成员的集体认同感。相反， 阻碍性压力源则会削弱这种认同感，从而降低团队韧性。此外，魅力型领导能够强化挑战性压力源对集体认同感的积极影响，并缓解阻碍性压力源的负面影响，最终提升团队的韧性。这种调节作用主要通过两种机制实现：一是领导者能够重塑团队成员对压力的认知，将其视为成长机会；二是领导者提供情感资源，帮助团队成员调节对压力的反应。

#4

构建组织韧性的三大核心维度

结合管理学领域的最新研究成果，可以看到对于组织韧性的认识越来越成为一个多学科融合的结果：组织韧性本质上是组织在不确定性环境中通过系统性设计实现可持续生存与竞争优势的能力。

1. 知识资本与冗余设计：构建抗脆化知识库

资源基础理论（RBV）指出，组织韧性始于知识资本的快速重组能力与技术冗余的结构性设计。

一方面，组织通过构建 跨领域知识储备，形成“弹性知识库”，将离散知识结构化为可重组的模块， 在面对危机和冲击时，快速生成迭代和应对方案。另一方面，知识库的静态储备可以通过 动态资源池， 利用资源重组，将知识、人力、设备等资源从“职能绑定”中释放出来，开展跨部门、跨场景灵活调用， 以便转化为危机时刻的应对能力。因此，动态资源池的价值在于打通资源孤岛，实现资源互通和迭代验证。

与此同时，资源基础理论认为提升组织韧性， 在于认识到知识冗余并不等于资源冗余，跨领域知识储备并不在于单纯增加资源数量，也可以通过资源平凑(resource patching) 实现组织韧性提升。美中不足之处在于，资源基础理论对于组织韧性的动态性关注不多，尤其是对于如何打造自适应的韧性能力涉及较少。

2. 模块化与适应性重构：打造敏捷迭代引擎

在这方面，动态能力理论（DCT）与复杂适应系统理论（CAS）共同揭示了组织韧性的动态生成机制： 模块化架构是核心载体，通过解耦技术模块降低迭代成本，允许局部故障隔离与快速重构。通过这个过程，将知识、技能与资源动态重组为应对危机的解决方案。其本质是将静态资源转化为动态战略资产。因此，在应对危机时，组织内部通过小规模实验，构建试错—学习循环，验证大规模应对方案的可行性，将失败成本控制在可接受范围内， 最终实现“快速重启”。

其中，复杂适应系统理论把组织视为由分布式节点构成的自组织系统。因此，其韧性取决于分布式节点协同与冗余设计 ，基于这两者系统可在局部故障下维持整体功能，逐步适应环境变化，形成“抗脆弱”生态。两者的结合实现了短期“设计韧性” 与长期“演化韧性”的统一，即模块化设计保障短期危机应对，分布式协同支撑长期系统演化。局限在于，动态能力理论较为强调高层干预和授权，可能会因为内部官僚制降低反应速度。同样，复杂适应系统理论需要组织内部强大的内部协调机制，在启动这种去中心化反应时，往往需要中心化的强推， 不然容易让整个组织陷入更大的全局迷失和脆弱。

3. 制度嵌入与生态控制：化解政策风险与资源动员

作为对内部机制的弥补，制度理论（institutional theory, IT）与社会网络理论（social network theory, SNT）分别从规则约束与关系连接的角度解释组织能力如何通过制度嵌入与网络协同提出强化组织韧性。制度理论认为，组织能力受正式制度 （法律法规、行业标准）与非正式制度 （文化规范、价值观） 共同塑造，并由此揭示了组织韧性和稳定性的来源， 即通过规则设计减少不确定性，建立可预测的行为边界，为能力发展提供“轨道”。而社会网络理论认为，组织能力取决于其在网络中的节点位置与关系质量。通过密集连接与枢纽节点作用，组织能更高效地获取资源、信息与机会。由此，组织可以通过关系网络突破资源与信息的时空限制，创造“连接红利”，提高自身韧性。

制度理论的挑战在于，组织过度依赖规则会抑制自身创新，可能无意之间又降低了自身应对外来冲击的韧性，同时在规则设计过程中，也存在潜在执行成本过高的问题。社会网络理论的挑战在于， 组织会面临关系依赖性的制约，以致关键节点失效会导致网络崩溃。同时，随着密集网络中噪声增多，组织和管理层会出现 信息过载的风险。

由此可见，当代组织韧性的构建已超越单一理论框架的局限，呈现出多维理论融合的显著特征。这一整合过程尤其凸显出三大核心维度：领导力驱动的战略协同、社会网络的结构韧性及脆弱性管理的动态修复。这三者并非孤立存在，而是通过持续的能量交换与反馈机制，共同编织成组织抵御风险、捕捉机遇的动态能力网络。

#5

抵御功绩社会异化的疫苗

综合来说，组织韧性可表述为以下公式：组织韧性 = 资源冗余 × 模块化架构 × 适应性学习 × 分布式决策，背后的核心在于，当代组织韧性建设已进入“系统工程”阶段，其本质是通过动态决策、网络协同与风险修复的持续迭代，将不确定性转化为竞争优势。

这不禁让人想到哲学家韩炳哲关于“接种”的隐喻。在《倦怠社会》中，他将现代社会从“规训社会”转向“功绩社会”的进程，视为个体陷入自我剥削与集体脆弱化的根源。因此，“接种”不再局限于医学范畴，而成为对抗异化、重构组织韧性的核心策略—通过主动暴露于风险，组织与个体得以激活内在免疫机制，在不确定性中培育适应性能力。

韩炳哲将“深度无聊”定义为抵御功绩社会异化的疫苗。在组织语境中，这种“无聊”可转化为结构性留白：谷歌著名的“20%自由时间”制度、3M公司的“15%规则”，本质是通过创造无目的的“免疫间隙”，激发员工的自主探索与创新。组织亦可以通过非功利性实践 （如战略反思会、跨界学习项目）打破效率崇拜的枷锁，使个体从“他者支配” 中解放出来，形成抵御无力感的精神屏障。

而他提出的“裂缝中的成长”的概念，则揭示了组织韧性生成的另一种路径： 将系统脆弱性转化为进化契机。当企业遭遇供应链中断、技术失控或文化冲突时，主动介入裂缝而非掩盖问题。例如， 企业通过公开披露技术瓶颈，吸引顶尖科学家加入攻关，将“技术缺陷”转化为行业领先的契机，使组织在“可控的冲击”中迭代抗风险基因。

这些想法对于组织韧性的启示意义在于： 系统的“冗余设计”比“零感染”更接近韧性本质。 组织的真正韧性，源于对“不完美”的主动接纳。当企业停止追逐“零风险”幻象，转而通过“可控暴露” 培育个体免疫力、通过“冗余设计”构建系统防御、通过“裂缝利用”驱动进化时，才能在不确定性浪潮中实现从“生存”到“繁荣”的跃迁。毕竟，在充满黑天鹅的世界里，最强大的“疫苗”，或许就是直面风险的勇气本身。MI·趋势

编辑丨谭相宜

排版丨刘蕊绮

审校丨宋朝阳

本文来自微信公众号 “复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：陈志俊 谭相宜，36氪经授权发布。