年终奖到底应该怎么发？

又到年终分钱时。当会议室内的尘埃落定，组织似乎又进入下一个怪圈：钱没少发，但组织的“精气神”却不见涨。在这个充满不确定性的时代，问题的症结或许不在于计算方式不够精准，而在于激励错配：我们到底在为什么买单？是短期的漂亮数字，还是长期的组织健康度？是回馈高效执行的双手，还是奖励敢于决策的大脑？

当“怎么分钱”的工具日益精进，“为什么这样分钱”的共识却逐渐模糊，年终奖就变成了一场表面功夫。针对这个怪象，中欧国际工商学院管理学教授韩践给出了她的分析。

企业关于奖金的会议往往紧张又耗时，拍脑袋，争口径，当然也少不了关起门来的拍桌子和弯弯绕绕。等尘埃落定，奖金发完，领导们却还是心里嘀咕：钱没少花，但组织的活力和部门间的协作似乎并没得到明显提升。因为接下来的一年，大概率有人会继续为了“把数字做漂亮”而牺牲组织的长期利益，还有人则选择从博弈中抽离，“反正规则不清晰，最终结果我也影响不了，就不操那份心了”。

在一些业务发展快、组织有“活力”的企业，管理者认为企业的发展在某种程度上得益于“钱分得好”；然而，也有不少企业费心费力发年终奖却落得“员工抱怨、老板委屈、HR背锅”的局面。

年终奖到底该怎么发？为什么会产生大相径庭的效果？

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年终奖曾经是“好用”的

要解答当下的问题，有必要先了解下年终奖的发展历程。

20世纪30—50年代，随着企业规模迅速扩大、组织层级日益增多，许多岗位的工作价值已经无法像工厂计件那样逐项衡量。通用汽车、杜邦、西门子等大型企业开始使用年终奖，对骨干员工一整年的综合贡献做出判断。这类奖金并不精确，却颇带有些人情味，既奖励绩效，也回馈长期投入和忠诚，在组织扩张时期起到了稳定人心的作用。

进入20世纪70—90年代，随着“委托-代理”理论（Principal-agent Theory）的兴起，奖金制度被系统性地“经济学化”。这一时期的核心关注点是在所有权与经营权分离的情况下，职业经理人是否会因偷懒或追求自身利益而偏离股东目标。

委托-代理理论对奖金制度的影响，并不是停留在学术讨论中，而是被一批大型企业转化为管理制度。企业的实践越来越聚焦于明确界定绩效指标，精细设定权重与达标阈值，旨在强调薪酬与绩效之间的直接挂钩。故此，奖金作为“感谢”或“回馈”的意义就减少了，更多成为“对齐”经理人与股东利益的量化机制。

20世纪70年代开始，在资本高度密集、投资回报周期清晰的石油行业，埃克森（Exxon / ExxonMobil）强化了以投资回报率和利润率为核心的高管奖金体系。年终奖被明确界定为一种契约性激励：只有达成既定绩效目标，才能得到奖金。

随着市场竞争加剧，类似的逻辑也出现在高科技和通信行业：IBM在20世纪80年代逐步削弱了原来强调稳定和忠诚的年终奖励传统，引入更清晰的绩效指标和奖金差异化机制，旨在减少“平均主义”带来的激励问题。

在20世纪80—90年代杰克·韦尔奇（Jack Welch）任CEO期间，通用电气（GE）将高管和核心管理者的年终奖与财务指标、业务单元绩效以及内部排名挂钩。奖金被设计成高度量化、可比较的结果函数，用来迫使经理人“像股东一样”思考资本回报、效率和业绩排名。

这些企业案例共同体现了一个清晰的趋势：在代理理论盛行的时代，年终奖的核心功能，从回馈对于企业的忠诚和综合贡献，变为可计算、可比较、可问责的激励机制。这套机制好复制、易监督，因此被当成最佳实践推广。

由此，人们普遍认为，CEO及高管团队“做好管理”的逻辑就是：目标清晰可量化，绩效和奖酬之间逻辑清晰明确。

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为什么“科学的奖金”失灵了？

代理理论之所以曾经有效，是因为它建立在供需相对稳定、组织目标清晰且驱动绩效结果的归因相对清楚的年代。但在今天，这些前提发生了变化，所以这套“科学的奖金“逻辑就不那么好用了。

在当代商业环境中，企业绩效越来越受到市场变化、技术周期、政策环境以及跨部门协作的综合影响。许多中高层管理者做出的关键决策，结果并非立竿见影，常会有滞后效应，也就是决策产生影响的时间往往超出绩效考核周期，甚至要在数年后才能显现。

同时，现代组织的管理工作本身就是多目标并存的：企业既要“跑得快”——增长和效率，又要“走得稳”——治理、协作和风险控制，而这些目标之间天然存在相互制约甚或是冲突关系。

在这样一个充满不确定性、亟须高度协作又目标复杂的环境中，传统的“年初定目标—考核绩效交付—年底发奖金”逻辑，本身就变得难以落地。短期绩效结果与管理者的实际努力（包括决策质量）之间的关系明显减弱。

如果年终奖金被强行绑定在管理者难以控制的指标上，就容易出现激励错配：非但不能激励人，反而会削弱管理者的责任感，甚至助长他们与企业“讨价还价”的博弈风气，从而牺牲企业的长期价值。

B企业是一家总部位于美国伊利诺伊州芝加哥的中小型软件公司，创立于1999年，公司员工不到200人，主要产品是项目管理软件。该公司曾经尝试将中层和产品负责人的奖金与季度收入增长、项目按期上线等短期指标直接挂钩。结果这些中层管理者便倾向于优先推动短期容易变现的功能，回避架构重构和优化客户体验等长期工作，在“是否延期上线”“是否返工”等关键决策上开始向指标妥协，跨团队协作意愿也随之下降。

这并非管理者缺乏责任感，而是因为中小企业经常面临的问题——业务指标客户和市场变化波动大、个人或小团队对结果的可控力有限，如果奖金唯短期业绩是从，只会倒逼业务中层和技术骨干们为了求稳而敷衍那些对企业发展更重要的指标。

随后，B企业改变了打法，不再将管理者奖金与短期增长强绑定，而是聚焦公司整体业绩和长期贡献。一旦公司明确传递“为产品和用户做长期正确的判断不会吃亏”的信号，管理层的决策质量和组织稳定性也会随之改善。

B企业的案例颇具代表性。问题的核心并不在于奖金的数量不够多，而在于奖金是否真的能走通“激励契约”。从激励理论看，年终奖金要发挥作用，至少需要同时满足三个条件：努力是否能影响结果，结果是否会带来回报，以及回报是否被认为有价值。

想要员工“有活力”，就要让员工相信努力有用、相信付出会被公平对待并且看得懂组织真正想鼓励什么。

2022年，一项涵盖全球超过35个国家、20,000个样本的大型跨国研究的结果发现：在实施了绩效奖金制度的组织中，那些采用结构化管理模式、工作任务定义清晰的组织，其生产率、资产回报率和生存率均显著高于平均水平。

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年终奖究竟该怎么发？

不同企业设计年终奖的方式和路径不同，但打开年终奖的正确方式，有些相通的底层逻辑。

第一，精简指标，且明确优先级。很多激励设计的研究和实践表明，不要把奖金与大量指标绑定，而要聚焦于最能反映战略意图的几个关键指标。指标越多，激励效果往往越弱。因为复杂指标会削弱员工对“努力—结果”关系的判断。

有效的年终奖金，通常只锚定少数关键方向，并由管理层反复说明：今年最重要的是什么？哪些指标是“方向性信号”？复杂的“分钱”算法和烦琐的指标，远不如这些管理动作有效。后者更能建立信任感，并有效指引员工的行为。

以波音公司为例，以往年终奖主要看财务业绩。但在经历安全危机后，波音将商业飞机制造部门60%的奖金权重调整为和“安全与质量”指标挂钩。这样的调整不仅强调了“安全第一”的行为优先级，也向员工明确：“安全”是公司的第一要务，想要拿奖金，就先要搞好安全和质量。

第二，明确“哪些努力不会吃亏”。激励做得好的企业往往会在奖金逻辑中明确承认“不可控因素”，当员工确信基于公司整体利益决策、长期投入、跨部门协作等行为不会因为短期指标受损而被惩罚时，就可以建立起正确的激励契约和期望。

丹纳赫（Danaher）是一家总部位于美国的多元化工业与生命科学集团，成立于1969年，业务主要涵盖生命科学、诊断、环境与应用解决方案等领域。公司通过持续并购和内部孵化，旗下拥有多家在细分市场处于领先地位的运营公司。

丹纳赫最具代表性的管理特色，是其长期坚持的丹纳赫商业系统（Danaher Business System，简称DBS）。DBS融合了精益生产、持续改进和行为规范，不仅是一套运营工具，也是一套贯穿战略、组织和人才管理的管理体系——强调通过可复制的管理行为、跨业务协作和长期能力建设来创造价值。

丹纳赫的奖金与激励设计中有一个非常关键的原则：不因为短期结果不好而惩罚“符合原则的判断”。公司内部反复强调：“我们奖励的是可复制的正确行为，而不仅是一次性的好结果。”

在奖金评估的过程中，公司会重点考核管理者是否遵循DBS行为规范；1）是否进行跨部门协作；2）是否在复杂、不确定环境下做出了合理判断；3）是否支持组织长远价值而非只追求短期结果。基于这些判断，公司内部奖金规则会做区分：结果不好但判断合理的情况vs.结果好但过程缺失规范的情况。

因此，相对于其他企业，丹纳赫的管理者们更愿意在短期压力下坚持长期改进，不会因为担心奖金受损而回避跨部门协作或必要的变革。

第三，把“解释责任”纳入奖金制度。公平理论告诉我们，人们对奖金的反应，更多地并不在于金额本身，而在于是否具备程序公平和感知公平。在实际管理中，激励有效性高的企业共性是：奖金差异必须要能够“说得清楚”。管理者们不仅能够理解奖金发放的逻辑，而且能向团队解释奖金评估的过程和结果。缺乏解释的裁量，通常会被解读为随意，并常常引发员工端更多的误解和负面揣度。

以往，很多管理者习惯在信息不对称的情境下做管理，以为员工“不知道就无法对比“，他们的情绪就没有反弹。而在当前信息高度透明的环境中，“公平”已成为比激励强度更重要的约束。一旦员工认为规则“无法自洽”，激励越强，反弹越大。

“可解释”的奖金制度，不但与员工对公平的感知相关，也反映了企业文化和管理风格。

跨国消费品企业联合利华（Unilever）一直强调长期品牌价值、可持续增长及协作行为。联合利华在其年度薪酬报告中明确指出：薪酬委员会保留在公式化计算结果之外进行调整的权力，确保薪酬结果能够反映“更广泛的绩效结果”；判断奖金的指标不仅包括销售与利润，还包括品牌健康、组织协作、创新指标。

此外，联合利华特别强调：薪酬委员会通过调整“个人绩效系数”，可对“合理判断但短期结果未达标”的情况对管理者进行相应的补偿；并且奖金政策公开发布，奖金申报与董事会审核过程，公司内部每年有配套说明，确保解释与沟通透明。这意味着员工可以解读政策导向，例如，今年某些财务指标不达标是市场/供应链因素，而自己的策略选择对应组织的长期目标是合理的。

这样的激励框架为联合利华在多个市场取得稳定增长做出了贡献。在员工调研问卷中，其员工对奖金“可解释性与战略对齐”的满意度显著高于行业平均水平。而且，联合利华在其披露的《2023年薪酬报告》中提到，73%的员工对当前的年度奖金体系表示满意，并认为激励制度能体现自身在公司的长期价值。

最后一点，也是管理学家弗里德里克·赫茨伯格著名的“双因素“理论（也称“激励保健”理论）强调的：关注管理者的内在动机。

大量研究和实践表明，高层和中层管理者的行为，并不只是由金钱驱动，更受到职业认同、声誉、公平感以及自主性的影响。基于这个视角，奖金更多被解读为具有社会属性的评价信号，而不单纯是对完成任务的物质刺激。

极致追求用公式推出精准量化的激励，传递的反而是组织对代理人的不信任、控制感和交易型契约，结果往往会削弱其内在动机。

说到底，年终奖（以及所有激励手段），从来就不只是一项技术性工具，而是传递组织价值观的信号。它在回答：我们真正重视什么？信任谁？想激励什么样的行为？当奖金逻辑与组织价值和战略方向不一致时，它削弱的不仅仅是激励效果，而是员工对领导者的信任。信任一旦坍塌，犬儒主义滋生，组织自然缺乏活力。

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本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），作者：韩践 郭景豪，编辑：李钰婷，36氪经授权发布。