怎么分配股权才能最大化实现激励效应？牢记这6项法则

俗话说，赚钱容易分钱难。

在企业的经营过程中，分配是一门学问。财散而人聚，但财散的不合理，可能落个既花了钱，也没留下人的结果。

尤其是对于企业股权激励来说，分配的还不仅仅是钱，也是“权”，而且是涉及到公司基本结构的“股权”。不合理的分配不仅会导致人才激励效应打折扣，可能还会影响到企业的股权安全。

因此，如何合理地分配股权激励，把有限的股份用到“刀刃”上，是实施股权激励的重中之重。

股权激励要重点关注“核心人群”

什么样的员工值得被股权激励？能对企业未来发展起到一定影响力的关键岗位人员、关键部门核心人员。不过由于各行业的发展差异，对不同企业来说核心人员的定义是不同的。

仅以汽车行业为例，近年来由于新能源汽车的发展，逐渐形成了以蔚小理为代表的新能源汽车企业与传统汽车企业两大阵营，二者的发展方式、人才结构都完全不同，对应的人才需求也差异较大。

从人才结构上来讲，新势力车企由于起步晚，行业研发、创新人才处于“供不应求”的状态，尤其是研发团队，甚至一定程度上决定一家公司的生死。

以理想汽车为例，2022年理想汽车股份支付薪酬费用达到了20.53亿元，细分来看分布在“研发费用”“销售、一般及管理费用”“销售成本”这三项的股份支付额分别为13.34亿元、6.75亿元、4484.5万元，比例分别为64.98%、32.88%、2.18%。

也可以说，2022年理想汽车的股权激励更多的分配给了研发人员。

传统车企则是另一番景象。由于发展的历史较久，技术体系较为稳定，人才资源相对稳定且丰富，其核心竞争力可能来自于品牌效应、基础工业实力、资金实力、经销网络等综合因素，对于人才类型的需求也比较广泛。

以长城汽车为例，2022年其分布在“研发费用”“管理费用”“销售费用”的股份支付费用分别为2.59亿元、3.65亿元、7457万元，比例分别为37.08%、52.25%、10.67%。

与理想汽车相比，长城汽车的股权激励更集中于高级管理人员。

以上这些分配差异并没有优劣之分，这是整个行业的人才需求所决定的。由于人才结构不同，传统车企与新势力造车都是在使用适合自己的股权激励方案。

以上分配区别只是一方面，在实际的激励场景中，可能还要考虑到新老员工、新老业务的情况。

有些传统企业在实施股权激励时，可能会面临员工激励的选择性难题，具体的表现是新老员工激励的不平衡。

尤其是对于正在拓展新业务的传统企业而言，传统业务已经很稳定，不再需要大规模增量的创新与市场投入，新业务的运营情况将决定公司未来的发展。

这种情况下，老员工们可能适应不了新业务的发展，必须要引进外部人才。所以在股权激励的偏向上，新老员工之间的平衡就是一个难题，老员工有资历、有历史贡献，新员工又决定着公司未来的发展。不平衡、不合理的股权激励分配有可能会导致新老员工都不满意。如果选错了激励对象，一方面是收不到激励效果，另一方面这种不公平性有可能会导致核心人员离职，影响新业务的进展。

所以企业在拓展新品类、新业务的过程中，股权激励在重点激励新业务的核心人员的同时，对有历史贡献的老员工们也要兼顾，以保障传统业务的稳定。

股权激励分配的6项法则

根据实践经验，选拔核心人员通常会从以下六个方面入手，通过多重标准的组合应用，再结合企业自身的情况制定出一套符合企业实际的股权激励准入机制。

1、职级

职级是最常见的选拔标准，最适合大范围筛选激励对象。员工的贡献、个人能力、业绩表现通常是跟职级挂钩的，所以用职级可以快速判断激励对象，也容易让激励对象接受。在管理过程中，企业需要按时管理职级，及时根据绩效考核、人才盘点结果调整员工职级，就能起到事半功倍的效果。职级标准适合初具规模的企业，如果在起步阶段，还没有成型的职级体系，就需要采用其他选拔标准。

2、司龄

司龄是另一个常用的选拔条件，司龄在一定程度上代表了员工对公司的忠诚度，以及历史贡献。因为司龄具有透明的特点，是最容易为激励对象接受的条件。企业可以根据员工的平均司龄来划分司龄区间，结合职级制定有效的选拔标准，示例如下：

3、能力

员工能力是一个非常重要的判断标准，高层管理者可以在工作过程中识别高潜力人才，发掘能力较强的核心员工，作为重点培养对象，并把他们纳入到股权激励的范围内，通过股权激励保留核心人才。企业也可以选择在每年的人才盘点中对员工进行360°评估，充分了解核心人才的能力，再作出决策。

能力标准也经常运用在企业发展初期，在管理制度不完善的情况下，缺少量化员工评价标准，企业更适合对员工的能力、态度进行定性评价，以此决定股权激励的范围。

4、岗位价值

岗位价值是职级的替代选拔标准，更加适用于初期企业。在人员规模逐步增加，并且企业还没形成职级体系时，可以通过岗位价值评估的方式来判断目标激励对象。需要注意的是，企业早期不宜做复杂的岗位评估，可以简化评估模型，选择适合企业特点的评估要素，例如对研发型企业着重评估岗位所需的工作经验、专业知识，对传统企业强调评估决策层级、管理幅度。通过管理层共同评估、探讨，找到适合的激励对象。

5、绩效

绩效标准通常是作为否决指标采用的。如某些职级、司龄符合激励标准的员工，但近期绩效表现不好，需要暂缓激励，适合先观察一段时间，在下次股权激励中再选拔成为激励对象。绩效是个量化指标，可实践中运用并不常见，主要是由于企业的绩效考核结果不够公允，只适合作为其它选拔标准的参考。

6、历史贡献

历史贡献标准适合一些特殊情景，例如激励对象不在企业任职，以兼职或技术顾问的形式为企业提供服务，同时企业需要长期绑定他们。有鉴于外部顾问对企业做出的持续贡献，可以把他们选拔成为激励对象，根据贡献成适量授予股权。

本文来自微信公众号“一心向上ESOP”（ID:TigerESOP），作者：聚焦股权激励的，36氪经授权发布。