重温美国制造业的“福特时刻”

工厂，这一曾被视作“铁与火的熔炉”的场所，不仅塑造了人类文明的工业基础，更孕育了现代管理理论的基石。从轧钢车间的蒸汽轰鸣，到无尘车间里算法的低语，工厂始终扮演着连接技术进步与组织演化的枢纽角色，是管理学的原点、管理思想的策源地。

在引出第42期《管理视野》的专题前，我们将用三篇文章回顾管理思想从工厂启程的历史——泰勒的“科学管理”、福特的“流水线”和丰田的“精益生产”。再次回到工厂，我们看见的不只是“如何提升效率”，更能理解组织中的人、技术与制度如何相互塑造；我们追问的不只是“如何制定规则”，更是如何让规则成为人性发挥作用的土壤。

福特正在改造它的工厂。

随着全球汽车行业焦点从燃油车转向电动车，老牌底特律出身的福特发现，这不仅仅是更换发动机的问题——电动汽车需要一整套全新的零部件，尤其是电池，这意味着需要一套新的专业生产设备，采用新的生产方法。

同时管理燃油车和电动车两条供应链并不容易。从“底特律三巨头”到“全电动化战略”，老福特转型转得十分艰难。

2025年5月，福特在美国市场的电动汽车销量仅为6,723辆，较去年同期下降 25%。其中，F-150 Lightning销量暴跌42%，E-Transit的销量更是惨淡。因此，福特取消了预计120亿美元的电动汽车投资，并削减了密歇根州电池厂40%以上的生产计划，将大型电动皮卡的上市时间推迟到2027年，还取消了一款SUV的上市计划。特斯拉等竞争对手对电池技术、生产流程和供应链的把握能力也给福特带来了巨大压力。

然而这并非福特面对的唯一挑战。20世纪70年代以来，世界制造业格局流变，今日的世界舞台，并不只为少数几个角色聚光。印度、中国和东南亚等新兴市场在过去十年中迅速崛起，成为全球制造业的重要驱动力。同时，贸易摩擦、经济脱钩、资源民族主义、技术主权和监管碎片化等地缘政治因素也正在推动全球供应链重组。在工业4.0愿景中，人类与机器的协作方式正在发生变化，AI在制造业中的应用正在改变工人的角色和技能需求。环境挑战也要求企业采用绿色技术、优化资源使用，提高废物管理效率。

福特只能对“前沿”紧追不舍，开始在全世界范围内翻新其老旧工厂——例如位于密歇根州的范戴克变速箱工厂——用来生产电动机和电动变速驱动桥，为其电动汽车战略铺路。在其20世纪落成的著名的里弗鲁日工厂，福特也建了一座新的装配厂，专门用于生产F-150皮卡的纯电动版本。

电动汽车业务带来的工厂改造，让我们不免想起百年前充满荣光的福特工厂：

1904年，皮格特大道工厂（Piquette Avenue Plant）在底特律落成，这是福特自建的第一座工厂——它见证了垂名历史的“T型车”的诞生，也见证了福特早期带领工厂不断进行效率实验和工艺优化的历史。1909年，高地公园工厂（Highland Park Plant）落成，这里孕育了福特对工业生产最著名的贡献——福特制，催生了世界上第一个自动流水作业线在大规模工业生产中的运用。1920年，当时最现代化的“超级工厂”里弗鲁日厂（River Rouge Plant）建成，承载了福特在汽车工业领域垂直整合的尝试，也见证了福特制和美国制造业兴衰交替的关键时刻。

这些工厂不仅是20世纪汽车工业最前沿的实验基地，也催生了围绕着大规模生产而兴起的“大众消费”“中产阶级”和“摩登时代”，对生产方式、企业管理和社会生活形态产生了极为深刻的影响。

工业4.0能否引领世界走向新“福特时刻”？进击的工厂们又有哪些蜕变难题？在今天制造业的背景下回看百年前的福特工厂，重温20世纪美国制造业的重要切片，或许能够为我们理解工厂管理逻辑的流变和制造业范式的变迁提供启发。

1904：皮格特大道工厂，T型车与爱迪生式实验

图1 福特汽车公司皮格特大道工厂，底特律，密歇根，1936

1904年夏天——福特汽车公司成立一年之际，亨利·福特迎来了41岁生日。这一年，福特公司拥有了第一座真正属于自己的汽车工厂。

皮格特大道工厂位于密歇根州底特律，采用维多利亚晚期风格的砖砌结构，仿照新英格兰纺织厂建造，总高三层。这座工厂内部设有三道防火门，屋顶上备有2.5万加仑水箱，为自动喷水灭火系统供水，是美国最早配备消防系统的建筑之一。福特在这座新工厂的建造上花了76500美元。事实证明这个投资完全值得——在皮格特大道工厂，福特组装了七款早期车型，并随后促成了最著名的“T型车”的诞生。现在，它被公认为世界上最重要的汽车工业遗产之一。

皮格特大道工厂的选址是经过深思熟虑的：两条铁路线在此附近交汇，邻居包括安德森电气、布拉什、凯迪拉克等知名汽车制造商。得天独厚的便利条件为底特律汽车工业提供了坚实的基础，福特自然也是受益者。工厂落成后，亨利·福特和他的妻子克拉拉、儿子埃德塞尔在工厂的几个街区外租了一套复式公寓，福特通常步行或骑自行车到工厂——他的办公室设在二楼。

然而访客很少能在办公室见到福特。B型车、C型车、F型车、N型车、R型车、S型车和K型车——皮格特大道工厂同时在生产数款车型，而福特一直就一个问题与公司董事争论不休：福特应重点生产哪种车型。

20世纪初，汽车仍然被看作是富人的玩具，大部分人都怀疑普通家庭要汽车能有什么用。因此董事会中的一部分人倾向于为富人制造豪华车型，以求更高的利润率。福特则相反，主张生产更简单、更便宜的车型——不单为富人，而为每一个人。这样虽然单辆汽车的利润较低，却可能会有效扩大市场。

最初几年，那些相信富人才会买单的董事赢了。1906年4月，福特公司推出了一款体型庞大、价格不菲的车——K型车。有一段时间，福特不得不专注于K型车的设计，但他没有放弃自己的愿景。不久，福特买下了“大型车阵营”中亚历山大·马尔科姆森的股份，正式成为福特汽车公司的总裁。其后，他设计推出了一款新型四缸汽车——N型车，这款车几乎与福特希望的一致。

截至1906年底，福特向全美各地的经销商售出了2194辆N型车——它毫无疑问成了福特当年的畅销“爆款”。但实验仍在持续。距离真正实现福特的想法，还有一段路要走。

随着不同车型的推出和生产方法的改进，皮格特大道工厂的既有空间不够用了。装配部负责人查理斯·索伦森（Charles Emil Sorensen）主持在工厂西侧增建附属建筑，用来承担超出的工作需求。

1907年1月，福特下令在工厂三楼后角设立一间“秘密实验室”。实验室一侧是绘图室，另一侧摆放着几台机床、一块黑板和福特母亲的旧摇椅。福特精心组建了一支研发团队，在这间“秘密实验室”里专注于开发新创意。除1907年满44岁的福特之外，实验室研发团队里的关键成员几乎都是二十多岁的年轻人。他们在N型车底盘上进行新车原型的最初测试，一遍遍重新设计图纸。

直到1908年春天，福特带领工人们制造了几辆完整的新车投入测试——轻便、价格低廉、易于驾驶、便于维修，在崎岖路面行驶性能良好，可容纳五人——这就是完全符合福特期望的T型车。

图2 福特“T型车”旅行版，1908

福特亲自上路测试T型车。他驾驶测试车前往威斯康星州和密歇根州北部旅行，爬上了田纳西州议会大厦的楼梯，登上了派克峰顶——这辆价格低廉却能完成各种特技的车令人们感到惊奇。在最终测试通过后，第一辆T型车于1908年9月27日完工，并在10月1日交付给了第一位客户。

起初，T型车的产量很小——10月份仅生产了11辆。但到了12月，产量就上升到每月200辆。很快，工厂里的每一寸可用空间都被投入到这款广受欢迎的产品的生产中——发动机和车轴在一楼组装，二楼则进行轻型加工。据福特公司统计，在皮格特大道工厂诞生的T型车，首批共生产了12000辆。

T型车确实为驾驶者带来了“易于驾驶”的革新。它将方向盘放置在左侧，方便乘客进出汽车；其灵活的变速箱让驾驶者能够轻松换挡；是首款将发动机缸体和曲轴箱铸造成一体的车型；是首款采用可拆卸气缸盖以便于检修的车型；也是首款广泛使用轻而坚固的钒钢合金的车型。早期T型车还为驾驶员配备了工具包，车主还可选配挡风玻璃。

图3 一辆1911款T型车驶上基督教青年会的台阶

在1922年出版的回忆录《我的一生与工作》中，福特详细阐述了他对T型车的愿景：“我将为大众打造一款汽车。它既足够大，适合一家人使用，又足够小，方便个人驾驶和保养。它将采用最优质的材料，聘请最优秀的人才，并采用现代工程学所能达到的最简单的设计。它的价格将非常低廉，任何一位普通人都能拥有一辆……”福特坚信自己的理念。因此在1909年的一天上午，福特向全工厂宣布，此后他们将只生产一种车型，那就是T型车。

关于T型车，福特有句名言，“只要它是黑色的，任何顾客都可以把车漆成任何他们想要的颜色。”这是T型车革新之处的一个直接证明：汽车逐渐从富人特定的玩具变成具有统一形象、性能和通用操作模块的标准产品。但这个为了提高生产效率的设计并不意味着所有T型车都必须是黑色的。1914年前及1925年后，人们可以购买到多种颜色的T型车，如蓝色、红色、灰色和绿色。到20世纪20年代初，世界上注册的汽车中有一半以上是福特，其中T型车的销售量超过了15,000,000（辆）。T型车的成功真正将“福特理念”带入了美国汽车工业。

福特回忆，在公司成立之初，他们租用的工厂面积只有0.28英亩，第一年雇用的员工只有311人，制造了1708辆汽车。但在迁入皮格特大道工厂后四年、T型车正式诞生的1908年，福特工厂的面积增加到2.65英亩，员工达到1908人，制造了6181辆车。皮格特大道工厂成为福特早期生产和创新的重要基地，见证了几款传奇车型的诞生和公司的崛起，同时也实践着最初的“福特理念”。

“福特理念”的宗旨是降低价格、扩大产量，提高产品质量，其中，“降低价格”永远被放在第一位。但显然，降价并不是上下嘴唇一碰就能实现的。对每一个可能“更好、更便宜”的生产环节，福特都投入了大量的实验。

实际上在尝试造车之初，福特就一直在集中实验如何减轻汽车的重量，他认为“过分的重量会损害任何一种自我推动的交通工具”。能减少重量、减少某个不必要的部件，是福特在工作中一贯坚持的逻辑。1905年，在棕榈海滩的一次赛车活动中，福特意外拾起一辆法国报废车的阀门条杆，发现它既轻又强韧。福特知道，这就是他一直追寻的那种能让汽车更轻的关键材料——钒钢。

福特开始找人尝试生产钒钢。第一炉失败了，第二炉成功了。福特喜出望外，立即将现有车型拆开，检测每一个部件的情况，决定到底使用哪种钢材是最合适的。福特认为，在机器生产的历史上，他们第一次科学地断定了钢材的确切质量。这次材料优化举措中，钒钢的强度和轻便帮助福特车去掉了很多重量——这便是福特迈向通用汽车愿景过程中大量实验的一例。

“肯定还有更好的方法”——福特将这种“傻瓜式冲撞”的实验精神推行到整个工厂。有人告诉他们铸造某个原件的方法只能如此时，福特决定尝试别的办法。第一次总是失败的，但福特和工人们无视失败。当“专家”告诉他们没必要制造变化的时候，福特将这位“专家”请出工厂，决定继续实验，超越失败。某种程度上，这种工厂实验精神正是福特理念的重要基础，是福特一步步降低生产成本和产品价格，最终引领汽车工业变革的前提。

19世纪末，福特在底特律爱迪生公司工作时，有机会与爱迪生单独谈话。福特问爱迪生是否觉得内燃发动机会有前途。爱迪生说，“会有的。任何重量轻、能发出大马力并能自足的发动机都会有光明的前途……”福特在爱迪生身上看到了一位发明家所拥有的开放的认知和想象力，这启发他认识到：“随着知识的积累，我们在准备力量克服不可能——这是干‘不可能’的事的理性方式。”

这就是福特工厂里“爱迪生式”的实验逻辑：在工厂里，没有任何一个小实验是微不足道的。

1910：高地公园工厂，管理工厂的时空逻辑

图4 福特汽车公司高地公园工厂

在接下福特工厂项目委托前，建筑设计师阿尔伯特·卡恩已经为底特律汽车行业建造了数个工厂和办公建筑。其中最著名的，当属帕卡德汽车公司工厂——在这个项目中，卡恩使用了先进的钢筋混凝土设计和宽大的玻璃窗户。高大、宽敞、采光和通风优良，这正是福特对新工厂的想象。

随着公司规模不断扩大和T型车的热销，皮格特大道工厂不再能满足福特的生产需要。1908年，福特计划为T型车建造一座大型新工厂。因此，他在密歇根州高地公园购买了一块130英亩的土地，并找到阿尔伯特·卡恩为他设计方案。

卡恩没有让福特失望。1910年，皮格特大道时代正式结束，福特公司迁往它的新厂址——高地公园。这座新工厂共有四层楼高，采用卡恩一贯擅长的钢筋混凝土结构建造，宽75英尺，长865英尺，成为当时密歇根州最大的单栋建筑。随后，卡恩又设计了一座一层高的钢架机修车间，与主建筑平行，形成了一个“U”形结构。1914年至1916年间，福特又为新工厂增设了三座六层楼的混凝土建筑，包括工厂和办公楼，形成了一个庞大的建筑群。为了给工人创造良好的工作条件，卡恩引入了大量的玻璃窗设计来改善通风和光照。如果天气晴朗，工人们便能沐浴在阳光下工作。因此，高地公园工厂也被称为“水晶宫”。

实际上，早在生产N型车时，工厂的产能已接近天花板。等到T型车面世，福特对工厂空间的想象只会是成倍地扩增。但为T型车准备的高地公园工厂落成后，生产空间具备了，一项更关键的问题却逐渐浮现出来：怎么提高工人的效率？

如果随心所欲地设计工厂的空间布局，会发现未受充分训练的工人之间很难达成协调，他们“走来走去找材料和工具的时间比他工作的时间还多。”薪水是用来支付工人们浪费在“步行”上的时间的吗？当然不是。福特的答案是，要“让工作来服从工人”，而不是“让工人去服从工作”。

这是福特迈向流水线生产法的第一步。他的原则很简单，绝不做多余的动作。

实际上，早在福特前，美国工业已逐步走向基于“可互换性”的标准生产模式——这是机器生产的必然结果。在此基础上，美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了一套基于标准化流程的生产组织模式：科学的工作组织。这一模式旨在将生产分解成简单的操作，以消除不必要的精力浪费。每个操作都经过计时，以确保可重复性，以及多人之间的协调一致。工人分工明确，只负责生产线上的特定操作即可。

福特自然也看到，想要让工厂高效地运转起来，满足大批量产品的生产任务，必须要从工厂管理的最小单位——动作（操作）层面提高效率。而动作的管理是通过工厂的时空设计实现的。

1906年，福特聘请沃尔特·弗兰德斯（Walter E. Flanders）担任生产经理，并承诺如果他能将工厂的产能提升到每年10,000 辆，就给他20,000美元奖金。沃尔特·弗兰德斯自学了机床知识，并曾在缝纫机厂做过学徒，这让他对机器的了解不比富有经验的一线工人少。来到福特，他首先重新布置了工厂内机床的格局——从过去的按种类分组摆放到按工序摆放。随后，他要求尽量减少工厂的库存量，并要求标准件必须达到适当的精度，以减少零件间不适配带来的成本。最后，他要求工人统一使用单一功能的工具。通过对工序和设备的改革，在一年期限的前两天，第10,000辆汽车下线了。

在弗兰德斯之后，福特和工人们进一步将这个思路深化下去。

拿活塞杆的组装工序举例。按照老方法，两张长凳、28个工人，9小时的日工作量是装配175只活塞杆——平均每只需三分五秒。太慢了！在单程的装配工序中，由于缺乏检查，很多装好的活塞杆又可能会被退回来返工。如果只看这个装配的动作序列，会发现它是一个相对简单的组合。为了搞清楚时间都浪费在了哪里，负责这一模块的工长检查了整个过程，并用秒表记录了每个动作的用时。拆解完成，工长发现，虽然每一次操作都只要做六个动作，但为了拿材料和工具，工人九小时的时间里有四小时在走动。

按照泰勒的科学工作组织法，工长将操作分成三组，通过滑轮传动装置将三分之一的操作内容送到负责人面前，尽头则坐着一个质检员。因此，工人们不再需要移动双脚，28个人减到14人，7个人8小时便能完成2600只的装配量。

图5 福特“T型车”流水装配线，高地公园工厂，1914

1908年，尚未搬迁出皮格特大道工厂时，生产经理查理斯·索伦森（Charles Emil Sorensen）就看见了流水生产线的可能性。“如果让底盘移动起来……装上车轴和轮子”，就能真正让工厂转起来。索伦森进行了一场实验：他让助手们把零部件沿着生产流程放置好，在车架上绑了一根绳子，再用把车架放到滑道上，拉着绳子让车架和零部件顺着工序渐次移动在工人面前。福特鼓励他继续尝试。

1913年，第一条流水装配线进入正式试验，福特用它来尝试装配飞轮磁石电机。1914年，福特将装配台提升至“与人同高”。为了达到人货高度同步，他们在流水线的传动速度上反复实验，最终能够让工人既不慌不忙，又无多余动作。

自此，流水装配线正式投入大规模运营。高地公园工厂的T型车产量也从每天数百辆跃升到数千辆。

是到了这个时候，工厂在时间和空间上省下来的成本才能反映到产品的价格中——T型车的价格从950美元（1909年左右）降至360美元（1916年左右），普通工薪家庭也能买得起。

图6 福特“T型车”旅行车价格变化与销售量统计，1909-1916，来源：Hounshell 1984: 224

1914年，福特决定将工人的日薪提高至5美元。这是“福特理念”实现闭环的重要举措：在产品得以保持合理低价的同时，刚好“制造”出一大批具有购买力的消费者有潜力成为福特的客户。在提薪举措后，高地公园工厂的就业人数在1925年一度达到顶峰——接近7万人。

然而这并不是福特工厂的巅峰。

图7 “5美元日薪”宣布后，求职者涌入高地公园工厂

1927：里弗鲁日工厂，福特制的辉煌与危机

图8 福特汽车公司里弗鲁日工厂

1927年，美国画家、摄影家查尔斯·希勒（Charles Sheeler）第一次走进里弗鲁日工厂（River Rouge Plant）。在完成长达六周的参观前，他并未想到将在这里完成他“最激动人心的作品”。

自大机器工业生产兴起后，冲天的黑烟、油污的河水和它们背后的“工业”就一直是艺术家们青睐的题材。希勒将镜头对准里弗鲁日，不仅是因为接下了福特委托的广告公司的任务，还因为它实在是庞大、震撼到令人无法忽视。

在密歇根州底特律郊外10英里处，里弗鲁日工厂占地2000英亩。自高地公园工厂合作开始，阿尔伯特·卡恩的设计理念也随着福特的生产需求不断进化。在里弗鲁日项目中，他们决定采用高大的单层钢架玻璃结构，以此来摒弃多层建筑中垂直物料运输的高成本问题。关于这个新工厂的想象，福特于1915年就在脑海中勾勒过了。如果说高地公园工厂标志着福特大规模生产愿景的成功，那么接下来，他需要的不再是一座孤零零的装配厂，而是一个具备运营和协调生产整车所需所有资源的“万能”园区。把握产业链，垂直整合，福特的新野心是掌控整车制造的每个步骤。

福特公司在密歇根州北部、明尼苏达州和威斯康星州拥有70万英亩的森林、铁矿和石灰石采石场。福特矿场覆盖了肯塔基州、西弗吉尼亚州和宾夕法尼亚州数千英亩富含煤炭的土地。福特甚至在巴西购买并经营着一个橡胶种植园。为了将所有这些材料运往红河谷，福特又运营了一支矿石货运车队和一条铁路。这些都是他围绕里弗鲁日展开的小型“汽车工业帝国”的布局。

1918年，一座三层建筑——B号楼——在里弗鲁日工地落成，用于建造“鹰艇”（Eagle Boats），并在后期成为迪尔伯恩装配厂的一部分。很快，货轮满载着铁矿石、煤炭和石灰石朝里弗鲁日驶去。第一座炼焦炉于1919年10月投入运营，而高炉则分别于1920年和1922年投入使用。1926年，炼钢炉和轧机也相继投入使用。最终，里弗鲁日工厂几乎生产了T型车的所有零部件，但T型车的组装工作仍在高地公园工厂进行。

第一批在里弗鲁日工厂组装的陆地车辆并非汽车，而是农用拖拉机。福特凭借T型车实现了低成本运输，又立志为农民带来同样的便利。1921年，世界上第一台量产拖拉机——福特森拖拉机的生产从原迪尔伯恩工厂转移到里弗鲁日工厂。

1920年，一座庞大的发电厂投入运营，满足了里弗鲁日工厂的全部电力需求和高地公园工厂三分之一的电力需求。1923年，一座玻璃厂投入运营。1927年，随着新款A型车的推出，里弗鲁日工厂真正实现了“从矿石到整车”的强大的垂直整合任务。其时，里弗鲁日工厂拥有75,000名员工，成为当时世界上最大的工业综合体。它集资源、技术和高效生产模式于一身，被历史学家大卫·L·刘易斯评价为“在纯粹的机械效率方面无与伦比”。

孤独的机器，精准的机械构造和大量将空间切割拼贴的线条图形——希勒拍摄的里弗鲁日集中体现了大机器工业的现代秩序，却鲜少有人的存在。然而在回顾了足够多福特领衔的现代汽车工业成就后，也许是时候谈谈“人”了。

图9 《纵横交错的运输机》，里弗鲁日工厂，查尔斯·希勒摄影，1927年

支撑工业的是工厂，围绕着工厂聚集起来的，则是工人和工人的家庭。流水装配线和5美元日薪改变的不仅是汽车生产方式，还有以工人和工厂为中心的社会关系：一方面，机器成了工人的新“上司”——它的速度和产能表现决定着工人的工作节奏和效率，进而影响着公司对工人的评价。而单调、重复、机械化的工作又不断地重塑着工人对世界的感知比率，一步步将工人“吞没”在流水线上（如卓别林的《摩登时代》演绎的那样）。另一方面，流水线将工序拆分至最细，20世纪前主导工厂的全能熟练工人的作用逐渐减弱，低技能或非熟练专业工人的作用逐渐增强，这又进一步改变了工厂传统的社会关系。

机器和新生产方式介入前，福特对管理工人的顾虑主要在于“稳定性”——工厂需要应对市场的周期变化及随之而来的用工淡旺季。福特回忆，在1914年，工厂共有14,000名雇员。而为了保持这个数额在全年相对稳定（作为经常性劳动力），福特实际需要雇用53,508人。也就是说，工人的流动率及缺勤率非常高，而福特不仅要教育市场来均衡淡旺季的需求落差（“一辆福特是全年必需品”），还要想办法留住工人——尤其是那些已经在这里掌握了熟练技艺的优质工人。

但在流水线大机器生产规模化运用后，福特与工人的关系被重塑了。工厂对技术熟练度要求降低，工序的切割又排除了工人间的协作与交流，因此大量外国非熟练工人涌入福特工厂——超过一半来自欧洲或其他工业化程度较低的国家，并未受过现代工业制度的规训——也就是说，缺乏工作纪律，因而更难管理。

因此，基于机器逻辑建立新的工作纪律和控制体系成了现代大规模生产系统的优先事项。在手工生产时期，基于学徒制成长起来的熟练工人经由“师父-学徒”的关系结构相互监督。由于产品基本依赖手工工人的技艺，并与工人本人的荣誉感挂钩，他们自然地忠实于产品质量的承诺。而在变革后的福特工厂，工长和一系列检查员负责监督和监控福特工人的效率，一旦跟不上机器的速度，工人无法掩饰其“怠误”，因为生产线速度和机器的循环周期严格控制着他们的工作节奏。

图10 里弗鲁日工厂的铸造工人

无论怎样，以上都还是基于工厂工作逻辑的管控。5美元日薪推行后，福特的担心进一步扩展到了“社会”层面：他害怕一部分工人无法理性利用高工资，最终将薪水挥霍一空。为了让他们安心工作，福特认为，公司必须要采取更深入的手段——全方位地、“家长式”地介入工人及其家庭的各个方面。

这个做法后来被看作是一次“工业家长制”的实验：首先，5美元的高日薪并非所有应征的工人都能获得。福特专门组织社会部调查员调查工人的授薪资格，只有符合条件的工人才有机会拿到。调查意在筛选那些缺乏“美国价值观、生活条件和工作习惯”的移民工人，在普通的劳资关系外融入了社会和文化观念的训练，使他们在工作前就适应标准的工作纪律。其次，福特公司还设立了福特学校，为工人及其子女提供英语教育和技能培训，并通过医疗和法律援助等途径对有困难、有担忧的工人家庭提供帮助。

然而面对福特如此家长式的管理，工人们并非全然感恩戴德。某些时候，福特介入工人的生活过深，以至于举着拯救的旗帜彻底推翻了他们的命运。正如福特一直相信的：“一个企业是人和机器为了生产物品而组合在一起的，人和机器都需要维修和替换。有时候是人更难‘伺候’，他们更需要修补。”

福特的“修补论”在20世纪早期可能是有益于生产效率的——里弗鲁日工厂令人震撼的规模和产能似乎就是一个辉煌的证据——但情势不可能一成不变。

1928年，“大萧条”席卷全美，里弗鲁日工厂却并未停工。福特仍执着于通过系统性的效率研究不断削减成本，给工人们带来了巨大的压力。1937年5月，一群工会组织者试图在里弗鲁日工厂分发工会宣传资料，遭到福特保安的暴力压制。劳资矛盾的紧张态势一触即发。1930年，一名耶鲁大学的学生在里弗鲁日工厂暑期实习，他感到“自己就像在一台跑步机上——生产——生产——生产——却一事无成”。愤怒的工人通过高缺勤率和罢工来表达不满情绪。

1955年1月，美国汽车工人联合会（UAW）1250分会主席阿尔弗雷德·格拉纳基斯 （Alfred Granakis）向福特发信表达不满与警告，指责其未通知工会就加快生产线速度、提高生产标准，要求管理层调整计划。1953-1955年，福特克利夫兰发动机厂和布鲁克帕克工厂工人多次停工、罢工，不满情绪迅速蔓延至全体员工，反映出福特工人的普遍愤怒。

事实证明，福特并不能以对待机器的方式对待工人——具有能动性和组织性的工人远远比机器更“麻烦”。

图11 《摩登时代》，卓别林

在20世纪前十年诞生并逐步发展的“福特理念”，俨然已成为塑造工业生产、大众消费和“现代生活”典范的一种范式——即后来经过理论化的“福特制”（Fordism）。作为一种工业生产范式，它指的是使用专门机器和半熟练劳动力在流水装配线上大规模生产标准化产品；作为一种国家积累（或增长）机制，它指的是大规模生产和大众消费之间形成的良性循环，及其为发达资本主义国家提供的积累和繁荣；作为一种监管模式，它主要指工会与大企业之间的制度化妥协（工人接受高压管理以换取上涨的工资）；作为一种社会生活形式，它催生了跨越时空区隔的“大众”（Mass）的一切（如大众媒体、公共交通等）。

作为工业生产范式的福特制强调“用机器节省劳动力”，但汽车工人的实际生活却被要求不断加速、越来越努力。在这个过程中，机器和流水线究竟如何使人“异化”？在《现代性与大屠杀》（Modernity and the Holocaust）中，社会学家与哲学家齐格蒙·鲍曼（Zygmunt Bauman）认为共包含两个关键步骤：第一，细致的劳动等级和功能划分；第二，以技术责任代替道德责任。

劳动功能划分的最终结果是：为目的做出贡献的人与这个目的的成果本身产生了距离。最典型的例子就在工厂——在“前现代”工作单元里，每道工序所需的知识是逐阶梯增长积累的，“师父与学徒懂得的都是同一种知识，只不过更多和更好”。而在现代工作秩序里，知识在统计学意义上有效，变得愈发孤立、抽象，工人的实践和精神与最终产品的距离让他们无从在道德上进行自我判断。这也就为技术责任代替道德责任提供了基础——“大多数功能专门化的行为要么在道德考验上掉以轻心，要么就是对道德漠不关心”。当技术的理性本身成为一种“道德”，用目的来使手段变得合理，那么只要是服务于繁荣的、辉煌的大工业生产成果的行为，都将戴上光环，逃脱指责。

1947年，在里弗鲁日工厂的巅峰时期，亨利·福特去世了，福特进入了一个强调权力下放和全球化战略的新时代。社会的环保意识普遍增强，政府对工厂的排放控制更加严格，工厂面临新一轮的优胜劣汰。

20世纪的美国工厂并不总是如查尔斯·希勒作品中的里弗鲁日那样冷静，它们见证了一种范式对一个时代的塑造，也见证了各种力量对这种塑造的反抗。在希勒眼里，美国工厂就像当代的大教堂，是“我们宗教体验的替代品”。但美国工厂并不永远是全世界的“圣地”，“教义”也不会永远一成不变。

2025：“底特律秩序”瓦解后

图12 福特德国科隆电动汽车中心

1918年，福特买下了《迪尔伯恩独立报》，其中“福特先生的版面”开篇引用了这样一句话：机会不会因为你穿着工装裤而忽视你——这算得上是20世纪前半叶里美国制造业繁荣的真实写照，但再过二十年，这句话就颇含讽刺意味了。

20世纪30年代前，美国通过高关税等保护主义手段大力发展本土制造业。此后，制造业逐渐成熟，美国开始推动贸易自由化，逐步开放国内市场。在二战期间，美国制造业进一步发展，其主导的国际经济秩序以贸易自由化为重点。而到了20世纪70年代后，美国制造业进入衰退期，出现“去工业化”潮流，国内制造业岗位数量缩减，企业逐渐将低附加值制造环节转移到海外工厂——“底特律秩序”主导国际经济的时代一去不返。此后，自20世纪50年代到90年代，日本、“亚洲四小龙”和中国依次接棒，成为全球制造业的中心焦点。

20世纪70年代，同衰落的美国制造业一道，福特制也陷入危机：大规模生产的增长潜力逐渐耗尽，工人对充满异化影响的工作条件愈加抵抗，统一标准的大众消费品市场趋于饱和，碎片的国际市场挑战着供应链韧性……在这个亟需新解决方案的时候，后福特主义应运而生——它强调生产的灵活性、多样化，注重满足消费者个性化需求，小批量、多批次生产成为常态，企业与供应商、客户紧密协作，形成敏捷的供应链网络，同时大量运用先进技术实现生产智能化的信息化。

全球制造业的范式正在全面走出福特制。进入21世纪的第一个10年，福特所有高管都伴随着一个声音醒来：欢迎来到工业4.0时代。全世界制造业企业都拼命要用数据智能、人机交互和先进工程来武装自己。由达沃斯世界经济论坛与管理咨询公司麦肯锡合作开展遴选的“灯塔工厂”在全世界树立起工业4.0数字智慧工厂的典范样本，截至2025年已达到189家。

图13 全球灯塔工厂地图和各地区数量统计，https://initiatives.weforum.org/global-lighthouse-network/lighthouses

从引领第三次工业潮流到如今已过百余年，老福特的那些曾经震撼世界的工厂早就垂垂老矣。正如本文开头提到的，在汽车市场需求变化、绿色制造和工业4.0大势的驱动下，福特不得不“大象转身”，开始改造它的旧工厂。

2023年，福特“科隆电动汽车中心”在德国亮相——这并不是福特的新建筑，而是在1930年落成的尼尔工厂基础上的新改造。在这里，福特计划为数百万欧洲客户生产新一代电动乘用车。福特为这座占地125公顷的工厂配备了全新的生产线和最新的自动化生产工具，预期实现年产250,000辆电动汽车的产能。这座更新后的工厂也是福特在全球开设的第一家碳中和装配厂，承诺以其在整个欧洲的生产活动加入实现碳中和的承诺。

为疏通电动汽车产业链，福特再次走上垂直整合的路径，考虑自己生产电池单元，并把电动机和逆变器等环节纳入掌控。为此，福特计划将工厂员工从传统的内燃机版块迁移到电动汽车零部件制造，也计划投入大量资源升级其制造设施。此外，福特与Geek+和Fetch Robotics等公司合作，为工厂引入机器人和自动化系统。

然而福特“重新定义汽车制造”的野心发挥得并不顺利。2025年5月，福特科隆工厂迎来了超过一万名工人的罢工行动，原因是科隆主要的两款电动汽车并未收回预期回报，福特打算裁员以控制成本。

福特电动汽车战略在欧洲市场的失落，显示出这家百年老车企转型的乏力。作为解决方案，改造工厂并非升级设备那么简单，还涉及对“人-机-组织”关系的重新构想。百年迭代里，范式和结构不断变化，对“人”的价值位的思考却永远是工厂管理的基准线。因此“回到工厂”，最终还是要回到“工厂人”的真实情境中。

不管灯塔工厂、智慧工厂和黑灯工厂将如何引领新工厂的未来，回到百年前的福特工厂，我们看到面向服务、基于实验逻辑的工厂精神仍历久弥新，产业理念的根本也还是“复述一个有用的观念，满足成千上万的需要它的人们的需要”。正如福特所说：“对任何把服务放在首位、尽力做好工作的人来说，道路都是清楚的。”

1 本文所有福特相关历史照片均源于亨利·福特博物馆公开数字馆藏（https://www.thehenryford.org）

参考资料：

[1]亨利·福特,崔权醴,程永顺. 亨利·福特自传[M]. 北京:中国书籍出版社,2021.07.

[2][英]齐格蒙·鲍曼,杨渝东,史建华等. 现代性与大屠杀 增订版[M]. 南京:译林出版社,2022.11.

[3]Finney, E. J. (1992). Walter E. Flanders: His Role in the Mass Production of Automobiles. EJ Finney.

[4] Hyde, C. K. (1996). Assembly-Line Architecture: Albert Kahn and the Evolution of the U.S. Auto Factory, 1905-1940. IA. The Journal of the Society for Industrial Archeology, 22(2), 5–24.

[5]Jacques, A. K. (2008). Inside the Crystal Palace: A History of Henry Ford's Highland Park Plant. Michigan State University. Department of History.

[6]谢富胜.(2007).资本主义的劳动过程:从福特主义向后福特主义转变.中国人民大学学报,(02),64-70.

[7]黄琪轩.(2024).大国制造业兴衰与国际经济秩序变迁.人民论坛·学术前沿,(09),73-90.doi:10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2024.09.009.

[8]https://eightception.com/ford-supply-chain-challenges-solutions/ .How to Improve Your Supply Chain Efficiency (Like Ford Is Trying To)

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：刘蕊绮，36氪经授权发布。