公司总是长不大,创始团队该如何进化?

首席组织官·2021-12-01
如何从“创始团队”进化为一个“有职业经理人气质的创业团队”?

2021年让我们对于“大公司”有了一些新的理解。比如11月9日,全球最大的集团型公司之一GE拆分成三个事业部。再比如,几个超大型的中国公司爆雷或者破产重组。这些案例都让我们对于“大”不那么执迷了。

然而,绝大部分创业公司还是走在做强、做大、规模化的路上。这无可厚非,毕竟创业成功的标志就包括了:有一定规模,成为众多投资人竞相投资的一个标的,有比较高的估值,成功上市,上市后规模和市值持续稳定地增长等。公司不一定做到很大,但是,达到一定的规模还是必须的。

接触了众多创始团队之后,我有一个观察,一些公司到了一定阶段之后,就做不“大”了。这样的创始团队通常有如下几个普遍的特点:

  • 创业很久,但核心团队依旧是创始人或者加上1-2个早期的伙伴者,另加几个早期的跟随者;

  • 很善于找到0-1的机会,所以在第一曲线还没做到10的时候就开始探索第二曲线、第三曲线;

  • 希望引入大公司的职业经理人的经验,但外招的职业经理人存活率不高,也因此有些心灰意冷,甚至对于“职业经理人”这五个字都有点反感;

  • 公司总是在“折腾”,每年组织架构至少大调一次;

  • 建立规则、打破规则、接着建立新的规则是常态,长期没有沉淀;

  • 等等。

出现以上现象,我总结下来有以下几个原因:

第一,创始团队虽然嘴上说重视管理,但内心里有点敌视甚至藐视管理的。为什么会敌视或藐视呢?一个原因是一部分创业者曾经受过“坏管理”的伤。比如,有些人曾经经历过简单粗暴的管理、极其官僚的管理、玩弄权术的管理等。管理变成了控制、迫害组织成员的代名词。于是,这就会让崇尚自由的创业者非常反感。另外,一些创业者,尤其是新一代的创业者(85后90后)都非常相信平等,相信创业精神的背后是自驱,所以他们会对各种制度流程机制保持警惕,乐于打破权威,比如内部不让称“总”,不设立专门的办公室,把高层人员办公室的玻璃砸掉等等。

第二,在公司上台阶的过程中,会从外面招很多职业经理人,但却总是很受伤。职业经理人也分好几类,有一类职业经理人,不仅会管理能指挥,还能亲自上场打仗;还有一类是管理类的职业经理人,这类职业经理人是擅长搭体系搭架构的;还有一类比较惨,虽然在大体系工作过,但是只见过猪跑,没真正养过猪。这个过程中,如果没想清楚到底招这些职业经理人解决什么问题,就很可能需求错配,导致外招的职业经理人虚晃一枪,花了大价钱请来,但并没有给公司带来很多实际的价值。一朝被蛇咬,十年怕井绳。当长期没有成功案例的时候,创始团队也就逐渐把“职业经理人”等同于“管理”,在排斥“职业经理人”的过程中,也顺便把“管理”判了死刑,谁要是花心思在流程机制的建设上,就无端地变成了“政治不正确”。

第三,很多创业公司所处的行业就是需要探索的新行业。他们过去成功的要素也是创新突破。创始团队的长处在于眼光敏锐,会有各种新领域新产品的创新想法,所以公司会有各种0-1的创新产品不断涌现出来。不过,他们认为产品规划的总图已经出来了,也做到了0-1了,后面的实施和执行,属于“比较容易”的阶段,于是就兴高采烈地去探索新产品了。当创始团队绝大部分精力都在搞创新突破的时候,第二第三曲线确实也都实现了0-1的突破,但老业务一直难以真正规模化及盈利。殊不知,把实现了0-1的产品规模化做到10-100(Scale-up)而且实现盈利,是一个非常需要耐心、韧性和长期主义的过程,这和0-1阶段所需要的能力和气质存在很大的差异。

于是,作为一个公司来说,绝大部分的业务都停留在0-1或者1-10的阶段,业务很难规模化、系统化(达到80-100的水平)。有的业务即使从规模上已经不小(比如说到了10-20的规模),但从管理方式上仍然是粗放的,其组织心智仍然处于0-1阶段。

这种问题如何解呢?

0-1之间的组织与10-100之间的组织非常不一样的。0-1的组织实际上还不是个公司,而是个start-up,即初创公司。1-10之间是一个初创公司“换挡”的关键期。在这个关键期内,核心的挑战是一号位和领导团队的进化,成功的关键是要从一个“创始团队”蜕变为一个“有职业经理人气质的创业团队”。

在1-10这个阶段,如果不能实现这样的蜕变,即使成功地实现了0-1突破的创始团队也会逐渐变成一个“伪高管团队”。

这个蜕变有几个重点。

第一,增强战略落地的能力。通常来说,战略能力是很多一号位身上最受人钦佩的能力。为什么说还要增强呢?这里说的战略能力,其实说的是化愿景为战略的能力。我们观察到,很多一号位的前瞻性非常好,对于市场的洞察也非常强。但是他们口中谈的战略更多是愿景式的战略,“我要打造XX这样的平台”、“我要打造XX的大学”,这种说法容易走向以自我为中心的“我想要干什么”,忽略掉“我能干什么”以及“我打算怎么干下去”。

一个公司要想在竞争中取胜,光靠有前瞻性的愿景是不够的。所谓化愿景为战略的能力,是既能描绘出战略的地图,又有摸清地形的勇气和动力,把可能的路径选择真实浮现出来。对于创始团队的挑战在于,是否真的能够放下战略是设计出来的执念,让团队在打仗的过程中把“事实战略”跑出来。另外,很多创始人有愿景、有洞察,但是不愿意与中高层沟通。这也大大削弱了这些愿景和洞察的力量。

第二,提升专业能力+职业精神。创始团队成员既需要过硬的专业能力,又需要职业精神(作为管理者的角色感)。这两者缺一不可。没有过硬的专业能力,只有职业精神,就变成了只懂管理的管理者,容易演变成官僚;只有专业能力,但是没有职业精神,就不愿意去承担管理责任,让别人发挥出来,而是老爱自己动手。想对于专业精神和职业精神有进一步的了解可以参考另一篇文章:《房晟陶:专业/职业/创业精神是中年高管的三大普遍挑战》

在这个过程中,一号位以及创始团队的人才审美的进化是个关键。没有有意识的进化,创始团队就会系统性地把很多重要的能力消灭,导致整个团队无法进化。

第三,建立“横向拉通力”。在创始团队向有职业经理人气质的创业团队的蜕变过程中,对于高管团队的一个挑战就是“横向拉通力”。在高管团队层面横向拉通力需要协作精神、全局视角、项目管理能力等。每个高管如果只是把自己一亩三分地做好,而且不允许别的高管干涉,则这个高管团队会越来越是个“高级团伙”而不是个团队。在一个有职业经理人气质的创业团队中,每个高管既要能领导别人,也乐于被领导。有了这个能力和氛围,在下一个阶段(10-100的阶段),公司才能进一步实现从团伙到组织的蜕变。

最后,再总结一下,单纯地追求“大”没有任何意义。一个公司想要有质量、同时高速地发展,需要在“想做”“能做”和“应做”之间动态平衡,发展出适合发展阶段的组织领导力。这是创业型高管团队的集体修炼。

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:刘娜,责编:北远,36氪经授权发布。

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