优秀的谈判者，是什么造就的？
优秀谈判者并非由风格定义，而是由技能决定——即能够在取得卓越实质成果的同时，培育高质量关系的能力。他们是自律的思考者、流畅的沟通者、值得信赖的合作伙伴和有原则的行动者，能够在不牺牲价值观的前提下创造价值。这，才是优秀谈判者的真正特质。
谈判是一项影响深远却又常被误解的领导技能。它关乎交易达成、合作建立以及职业发展，然而，即便是经验丰富的专业人士，对于究竟什么才是优秀谈判者的真正定义，依旧争论不休。
几十年来，传统观念认为在谈判中存在一种常见的权衡取舍：要么争取利益，要么建立关系，二者不可兼得。过于强硬会破坏信任；过于追求和谐则会在实质利益上有所损失。诸如《谈判力》（Getting to Yes）等经典框架，更是强化了这种矛盾，将 “强硬” 的立场式讨价还价与旨在维护善意的 “温和” 方式对立起来。
但我们的研究表明，这是一个错误的选择。
挑战权衡观点的数据
为了探究究竟是什么真正驱动着谈判表现，我们分析了数千场通过 “谈判挑战赛”（The Negotiation Challenge）进行的谈判。自2007年以来，这项全球竞赛已对来自50多个国家的领导者和学生进行了考验。
这一独特的数据集涵盖了近1000场有记录的谈判，为我们洞察目标、策略、实质成果与关系质量之间的相互作用，提供了难得的视角。
研究结果挑战了传统观点：谈判者并非简单地分布在从强硬到温和的单一维度上。相反，他们处于一个二维空间：实质表现（他们创造和争取到多少价值）和关系表现（他们建立的信任程度）。由此，四种截然不同的类型始终清晰呈现。
1.综合成就者——高效且受信任：他们在巩固关系的同时，确保取得出色的成果。他们兼具自信与同理心，能够在有力主张自身利益的同时，不损害信任。纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）就是这种平衡的典范：凭借同理心、自律和明确的道德准则，他通过谈判推动南非从种族隔离向民主过渡，并将昔日的对手转化为合作伙伴。
2.竞争最大化者——高效但代价高昂：他们能取得重大胜利，但往往以牺牲关系为代价。他们对胜利的执着损害了长期合作关系，限制了未来的协作。玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）就是这类代表：她坚定不移的决心推动了重大经济改革和政治胜利，但她对抗性的方式常常疏远盟友，制约了长期合作。
3.迁就协调者——受欢迎但表现不佳：他们很容易与对方建立融洽关系，但让步过多。他们对和谐的渴望导致经济成果不佳，战略方向不明。内维尔·张伯伦（Neville Chamberlain）是这类人的典型：他在战前与希特勒谈判时，出于善意追求和谐，赢得了暂时的好感，却牺牲了战略优势和长期安全。
4.破坏型谈判者——既无效率又不受信任：他们的行为既损害价值又破坏关系。由于缺乏准备和控制，他们将潜在的合作转化为冲突，使双方都陷入更糟糕的境地。阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）就是这种破坏型的典型代表：受统治欲望驱使，他蓄意破坏信任、摧毁联盟，将潜在的合作变成了灾难性的冲突。
有趣的是，这几类谈判者的占比大致相同。谈判者并非会自然而然地趋向于理想类型，而且价值与信任之间也并非必然相互冲突。其间的差异并非源于个性，而是取决于能力。
谈判对手同样重要
当然，谈判结果不仅取决于自身行为，还取决于对方的技能。如果对方采取强硬策略，或者将谈判视为零和博弈，该怎么办呢？
我们的数据涵盖了许多此类案例，结果表明：即使面对极具竞争性的对手，那些能够保持平衡——自信但不具对抗性——的谈判者往往表现更出色。
在 “谈判挑战赛” 中，约5% 的参与者在所有合作伙伴和情境下，始终能取得出色的实质成果和良好的关系成果。他们可能并非在每一轮都能达成最优交易，但在各项衡量维度上的表现始终高于平均水平。
证据显示，虽然对手很重要，但自身能力更为关键。最优秀的谈判者会适应对方的风格，而不是简单模仿。
决定成功的是技能，而非风格
长期以来关于 “强硬” 与 “温和” 谈判风格的争论忽略了关键要点。真正的区别在于能力：一方是能够将自信与同理心融会贯通的谈判者，另一方则是无法做到这一点的谈判者。
最优秀的谈判者能够将出色的实质成果与高质量的关系结合起来。谈判关系的质量并非取决于争取到多少利益，而是取决于如何争取利益。公平、透明和尊重并不会削弱立场，反而会强化它。
糟糕的谈判结果很少是因为 “过于友善”。其根源往往在于准备不足、策略僵化，或者创造和争取价值的能力有限。表现出色的谈判者将自律与同理心相结合，知道何时合作、何时竞争，以及如何在不失去信任的前提下平衡两者。
这其中蕴含着深刻的启示。长期以来关于 “强硬” 与 “温和” 谈判风格的争论偏离了重点。真正的区别在于有能力的谈判者和缺乏能力的谈判者之间——在于那些能够将自信与同理心相协调的人，和那些不能的人之间。
认为结果与关系之间必然存在权衡取舍的观念已经过时，而且适得其反。它阻碍了谈判者发展实现两者所需的全方位能力：即共同创造价值、自信争取价值，以及同时建立持久信任的能力。
我们正在开展的研究，明确了让综合成就者在这两个维度都能表现卓越的能力。这些能力可归结为四大元能力，它们界定了世界各地优秀谈判者的特质。
优秀谈判者的四大元能力
如果谈判表现是可以观察、传授和提升的，那么我们究竟应该训练什么呢？
我们的数据揭示了四大元能力，它们共同构成了卓越谈判的蓝图。每一种能力都代表了一个独特但又相互补充的表现维度。
1.语言与情感表达——表现的可见层面：谈判者的语言和情感表达塑造了对方的第一印象和持久印象。这一元能力包括清晰的表达、积极倾听与提问，以及情绪调节。
表现卓越者沟通精准且有条理，建设性地阐述诉求，并倾听对方意图而非寻找反驳机会。他们能够管理自己和他人的情绪，将紧张转化为富有成效的动力。研究持续表明，良好调节的情绪和同理心沟通与更高的共同收益和更牢固的关系相关联。
2.谈判智慧——认知引擎：谈判智慧是指识别谈判结构并在正确时机应用正确策略的能力。它涵盖广泛的技能：通过了解利益和最佳替代方案进行准备；设定谈判环境和议程；提出并捍卫初始报价；管理让步；通过权衡和创新方案创造并争取价值；以及运用客观标准。
表现出色的谈判者展现出战略适应性——即随着情况变化在合作与竞争策略之间灵活调整的能力。在复杂的多方交易中，他们还擅长团队协作，在压力下协调角色并维持统一战略。
3.关系建立——将信任作为战略资产：信任与关系建立并非 “软技能”，而是成功的可衡量预测指标。高效的谈判者会有意识地投入精力建立融洽关系，透明地组织讨论，并信守承诺。
他们具备文化敏感性，能够理解并尊重不同的规范，并相应地调整自己的行为。这些习惯促进开放交流，便利信息交换，并最终扩大双方能够获取的价值。一旦建立，信任便成为一种可再生的谈判筹码。
4.道德智慧——隐藏的指南针：在最深层次上是道德智慧——指导决策的道德和同理心导向。它决定了信息如何共享、承诺如何遵守，以及如何在公平与坚定之间取得平衡。
道德透明和真诚同理心不仅能创造善意，还能塑造长期结果。优秀谈判者将自信与同理心相结合，表明高效与正直并非对立，而是相互强化的美德。
优秀谈判者的不同之处
卓越的谈判能力是一种领导素养，它能够被衡量、传授，并在团队中推广开来。对于领导者及其所在组织而言，道理很清晰：卓越的谈判能力并非取决于个性，而是需要精心培养且持续评估的技能。
1.个人与组织层面培养谈判技能：许多组织仍然低估了谈判对其绩效的重要性。交易、合作和内部协调都取决于人们谈判的有效性。仅有经验是不够的——精通谈判需要有针对性的、系统性的训练。
最有效的方法不仅仅是个人学习：要系统规划组织中不同岗位所需的谈判技能，并确保各职能团队都具备相应能力。包括德意志银行和西门子在内的领先企业，正在建立专门的能力中心，以使谈判专业化，并提升整个企业的谈判成果质量。
2.衡量关键要素：改进始于衡量。定期评估谈判技能有助于识别优势、弥补差距并跟踪进展。有组织的谈判竞赛使能力可视化，并为学习创造共同语言。（本文作者之一斯莫林斯基还开发了一种工具——谈判能力模型，该模型列出了一系列谈判能力以及在评估谈判者时如何衡量这些能力。）
3.重新定义实力：太多谈判者仍然将强硬错认为是攻击性。我们竞赛的数据显示事实恰恰相反。
在不同国家、行业和风格中，最成功的谈判者友善、尊重且善于沟通。他们通过公平和同理心展现自信，而非靠恐吓。强硬并不能赢得尊重，反而会削弱尊重。
优秀谈判者并非由风格定义，而是由技能决定——即能够在取得卓越实质成果的同时，培育高质量关系的能力。他们是自律的思考者、流畅的沟通者、值得信赖的合作伙伴和有原则的行动者，能够在不牺牲价值观的前提下创造价值。这，才是优秀谈判者的真正特质。
雷米吉乌什·斯莫林斯基（Remigiusz Smolinski）、彼得·凯斯汀（Peter Kesting）| 文
雷米吉乌什·斯莫林斯基是德国莱比锡商学院教授，他的研究领域涵盖谈判、领导力和创新。彼得·凯斯汀是丹麦奥胡斯大学战略与组织行为学副教授，专注于创新、领导力和谈判的交叉领域研究。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。
