从RACI到RAPID，中高层的角色感跃迁

A公司的“商场厕所难题”

A公司经营着几座中高端商场。近年来，“厕所问题”成为客户满意度调查的持续槽点。

• 女卫位置不够，总是要排很长的队；
• 没有地方放置提包/手机/购物袋；
• 新风系统出风量不够，异味不能及时消散；
• 卫生清扫不及时；
• 经常没有纸巾；
• ……

厕所问题牵扯到客服、设计、精装、工程、运营、物业等多个部门，没有哪个部门能单独负责。即使客户抱怨堆成了问卷里的“红叉”，各部门依然视而不见。因为，谁提出这个问题，谁就可能要去解决这个问题。

直到有一天，总经理“开了慧眼”、“亮了心情”，发现了这个问题，“点将”客服总监负责。客服部总监硬着头皮牵头，可开会时相关部门要么没时间，要么谈困难，最后只能用“及时换纸巾并定期抽查”这种的小改进，掩盖“客户持续吐槽”的大尴尬。

其实，不只是A公司的厕所问题，很多企业都会出现类似情况：

• 没人愿意把“问题”变成高管团队的“议题”。
• 这些问题的发现，最后都只能靠总经理的慧眼、精力和心情。
• 指定了“负责人”，看似可以“解决问题”，实际上却常常“草草应付问题”。

为什么？很重要的一个原因是，A公司的高管们困在RACI的思维中，掉入了角色陷阱。

RACI模型的角色陷阱

RACI模型是一种常见的角色与责任分配工具,起源于20世纪70年代的美国，最早出现在IT和工程项目管理领域,它是责任分配矩阵（RAM）的一种具体形式。

RACI是四个英文单词的首字母缩写：

• R（Responsible）：负责执行任务的人，“做事情的人”。
• A（Accountable）：对任务最终结果负责的人，“拍板的人”。
• C（Consulted）：提供信息或专业意见的人，“被咨询的人”。
• I（Informed）：需要被告知决策和进展的人，“被告知的人”。

RACI模型的价值，在于把复杂的工作分解，清晰化责任，明确边界，减少多头管理和推诿，避免扯皮，提升协作效率。但RACI很重要的一个前提是“任务和流程明确”。

在多数企业中，中基层的大部分工作任务，是相对清晰的。他们依赖流程，依赖任务清单，依赖上下游的明确接口。中基层只要靠RACI“按图索骥”，分清楚“谁干什么”，能把事做顺。

很多人在中基层阶段长期习惯了这种“分工明确”的安全感。一旦升到中高层，他们仍然本能地用RACI去理解自己的角色：

• 关注自己要不要负责执行(Responsible)
• 盯着谁来对结果负责(Accountable)
• 拿捏自己是被咨询(Consulted)，还是被通知(Informed)

如果中高层仍然停留在RACI设定的角色感中“照本宣科”，只会把事做僵，就会陷入A公司厕所案例一般的困境。因为，中高层面对的议题，往往不只有“分工明确的任务”，而是经常遇到“没人认领的难题”。长此以往，中高层只是“高级执行层”而已，不是“真正的战略合作者”。

B公司如何解决“商场厕所难题”

B公司遇到了和A公司同样的“厕所问题”。

我们来看看客服部总监老W是怎么解题的：

• 老W主动找设计部总监征求意见，设计部总监建议“对标一下其它高端商场/机场”，并推荐部门内优秀的精装设计师配合后续工作。
• 老W又找了工程部总监和物业部总监，他们都觉得厕所问题亟待解决，并表态将安排部门内经验丰富的人参与后续工作。
• 此外，老W还特请财务部总监盘了一下资金计划，评估了该项目对公司现金流带来的压力。
• 在月度高管例会上，老W进行了专题汇报，呈现了客户调查数据、现场照片等信息。老W主动请缨，申请立项“香奈儿计划”，并自己牵头推进。

经过会议讨论，总经理批准了“香奈儿计划”，并提醒整改实施的时候，要对商场各层厕所轮序施工，不要影响正常经营；并要求这次整改之后，制定新的厕所建造运营标准。

结果是显著的：

• 3个月后，经过对标其它高端商场/机场的考察及多次讨论，工作组给出了厕所整改专业方案，并在接下来的2个月对商场各层的厕所轮序施工整改。
• 基于厕所整改实施的情况，工作组进一步总结，制定了厕所建造运营标准，应用于新项目。
• 该公司当年商场客户满意度整体提升超过10%。

同样面临“厕所难题”，B公司高管团队的作为，显然要优于A公司高管团队。

其中，很重要的一个原因是，B公司的高管团队超越了RACI角色思维，激活了RAPID角色逻辑。

RAPID模型：中高层需要新的角色感

贝恩咨询提出的RAPID模型由五个角色组成：

• R (Recommend) 提案人：提出解决方案的人；
• A (Agree) 关键协同人：必须同意的人；
• P (Perform) 执行人：落实方案的人；
• I (Input) 意见提供人：提供信息的人；
• D (Decide) 决策人：最终拍板的人。

我们用RAPID模型来进一步解析B公司如何破解厕所难题：

• 客服部总监老W是R（Recommend）的角色。
• 老W在高管会上提出提案之前，事先请相关部门负责人贡献了意见，所以工程部总监、设计部总监、物业部总监，都是I（Input）的角色。
• 现金流会前由财务部做了测算，财务部总监就是A（Agree）的角色。
• 会上做出最终决策的是总经理，他就是D（Decide）的角色。
• 会后由老W带领的“香奈儿计划”团队，就是P（Perform）的角色。

不难看出，RAPID模型更适合于解决跨部门/专业、模糊性的重大决策难题。和RACI相比，RAPID不是强调“谁干什么”，而是强调在模糊场景下，谁来举手推动、谁必须同意、谁提供信息、谁拍板决定。

在这里，很多人会把注意力放在决策人 D（Decide）上，认为“谁拍板”最重要。但事实上，提案人R（Recommend）同样关键。和RACI相比，RAPID最大的不同在于：明确了“提案人”角色。

提案人 R（Recommend）的本事，是把“客户抱怨的问题”变成“高管讨论的议题”：

• 用策略把“头痛医头”变成“系统解法”。
• 用协调把“部门对立”变成“合力推进”。
• 用影响力把“纸上方案”变成“落地行动”。

对于很多成长/转型期的企业而言，一定会面临这样那样的问题。出现问题并不可怕，可怕的是没有修复问题的机制，可怕的是解决问题的速度赶不上产生新问题的速度。能够健康成长或转型成功的企业，总是有中高层有意愿且有能力承担提案人R（Recommend）的角色，帮助企业过一个个坎，填一个个坑。

当然，在RAPID模型中，决策人D（Decide）和提案人R（Recommend）的良性互动至关重要。

称职的决策人D（Decide），应该在原则和方向上与提案人R（Recommend）共创；在策略上给予关键判断；在博弈中扮演最终定锤的作用。

在B公司解决厕所难题的案例中，总经理作为决策人D（Decide），除了批准“香奈儿计划”，很重要的价值在于：提醒整改实施的时候，要对商场各层厕所轮序施工，不要影响正常经营；并要求这次整改之后，制定新的厕所建造运营标准。

如果D（Decide）只当审批机器，做甩手掌柜，R（Recommend）就会变成应付机器且孤军奋战。只有 D（Decide）和 R（Recommend）一起想“为什么做”以及“怎么做”，RAPID 才不是走流程，而是真解决问题——好的决策，往往不是源于一个人拍板，而是一起共创。

当然，除了D（Decide）和R（Recommend）的互动，RAPID中的其它几个角色和R（Recommend）的互动也很重要。比如：

• I（Input）要事前输入，而不是“现场翻案”或“马后炮”，而且还要尊重R（Recommend）不完全采纳输入意见的权力。
• A（Agree）不能变成权力图章，暴力否决，也要帮助R（Recommend）一起看看怎么能把事做成。
• P（Perform）在执行方案过程中，遇到问题可能要再次提案同步（通常情况下，R也是P之一 ）。

写在最后

从RACI到RAPID，不只是换个工具，更是角色感跃迁。

在中基层，最重要的角色是“负责人”，确保任务落地；但在中高层，真正关键的角色是“提案人”——能提出有洞见的策略，整合多方意见，影响关键相关方，并与决策人共创原则与方向。

很多中高层的困境，恰恰是停留在“负责人”的逻辑，让“高级执行层”的标签，困住了“战略共创者”的价值。

中高管的角色感升级，不仅要把“负责人”做得更极致，还要勇敢站出来，担当“提案人”。毕竟，能帮企业填坑过坎的，从来不是只会执行的人，而是敢提案的人。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。