餐饮业集体进入“瘦身”时代

未来的赢家，可能不再是那些装修最奢华、店面最大的“巨兽”，而是那些离生活最近、供应链最稳、效率最高的品牌。。

2025年9月，罗永浩针对西贝预制菜卖得贵的一声质疑，如同推倒了多米诺骨牌的第一块，引发了长达四个月的舆论围剿。

面对质疑，西贝迅速采取了一系列“去预制化”的补救措施。

在菜品上，西贝将部分原本由中央厨房加工的工序撤回门店，试图强调现串现烤的烟火气，并对菜单进行大手术，降低了30多道菜的价格，平均降幅达20%左右。

在服务端，西贝试图通过给员工涨薪来提振士气，并全面发力“欢乐家庭餐厅”概念，用儿童套餐和魔术生日会锁住家庭客群。

然而，这些温情脉脉的细节并未能抵消沉重的成本压力。为了控费止损，西贝开始了近乎残酷的自我瘦身，通过优化供应链和精减亏损门店来强行止血。

这场风波，表面上是关于“预制菜卖得贵”的控诉，实则是消费者对上一代连锁中餐积怨已久的爆发。

最新的震荡发生在2026年1月15日，创始人贾国龙证实，西贝计划关闭102家门店。当然，这不仅是西贝的至暗时刻。

西贝的收缩代表了那种依靠“高房租、高溢价、商场流量”支撑的旧模式，在理性消费席卷而来的今天彻底失灵。

时下的餐饮巨头们，正集体步入一场残酷的中年危机，被迫在生存与体面之间做出抉择。

溢价一失效，账算不过来了

过去几年，餐饮行业的底层逻辑发生了翻天覆地的变化。

曾经作为快时尚餐厅标杆的绿茶餐厅，上市当天即破发，股价至今徘徊在发行价以下，品牌老化的困境写在财报里。

更具代表性的是太二酸菜鱼，这位曾经的排队王在2025年翻台率已滑落至3.1左右，母公司九毛九的股价从巅峰时的36港币跌落至2港币左右，一年内关店超过100家。

即便是火锅界的标杆海底捞，在四年内三换CEO后，张勇不得不重回一线掌舵，2025年上半年营收与利润双双下滑，人均消费额首次跌破百元大关，翻台率从4.2次滑落至3.8次。

这些数据背后，折射出的是品牌溢价模型在消费新周期下的集体重构。西贝的案例极其典型，根据晚点的报道，我们可以从它的成本结构看到一种溢价的虚火：

相关数据显示，西贝的食材成本（原料采购）约占总营收的25%-30%，作为对比，萨莉亚的食材成本占比通常维持在35%-40%。

这种差异并非单纯的利润高低问题，而是反映了资金流向的本质不同。在过去很长一段时间里，西贝的资源投入更多地流向了核心商圈的高额租金、庞大的总部管理开支，以及如为小朋友变魔术这类增值的人工服务。

这种模式在经济上行期被视为极佳的品牌体验与附加值，但放在当下，消费者的决策逻辑已悄然质变。

以前在一线城市人均消费120-180元是常态，现在安全区间降到了60-80元。但与此同时，大家却要求更新鲜的食材、现炒现做、最好没有预制菜，环境和服务还不能差。

当品牌名头带给顾客的心理满足感，无法覆盖高昂的客单价时，那些驻守在万达、大悦城高楼层的品牌大店，便容易陷入高成本运营的问题。

曾经的商场红利在客流稀释中逐渐退潮，餐饮巨头们纷纷选择向B1、B2层挺进，在更低廉的租金与更稳健的自然流量中寻找生存空间。

归根结底，餐饮业的生态规则已经从溢价转向质价比，大家出的钱虽然变少了，但对食材本质与现场制作的要求，反而推向了新的高度。

从商场到社区，品牌贴近顾客求生？

面对账面模型失效的现实，餐饮行业内能够保持韧性的品牌，大多是在效率与场景上做对了选择。

观察那些被称为行业优等生的品牌，共性在于极度务实地将钱投向了供应链和原材料。

萨莉亚通过自建工厂、极致压缩人工成本、更偏好堂食等手段，走平价模式的护城河；

小菜园则通过精简菜单至36个核心菜品，利用自有工厂统一加工和集中采购，将人均消费稳定在55至60元的黄金区间，试图让顾客感觉到实在。

甚至一些小而美的一人餐厅，靠着主厨亲自炒菜和熟客口碑，拒绝营销支出，反而成了抵御风暴的孤岛。

在这种行业共识的背景下，巨头们开始主动求变，试图让门店变得更轻、离顾客更近一些。

海底捞正尝试从商场大火锅店拓展到社区新场景，2025年9月在北京昌平区开出的首家“全能社区店”极具代表性。

这间店仅200平米，18张桌子，却通过早餐（包子、粥）、熟食与火锅的全时段运营，挖掘居民、学生和上班族的日常需求。这种“全时段赚钱”的逻辑正成为巨头逃离高昂商场租金、寻求低廉社区流量的关键。

相比之下，西贝的探索则显得坎坷：从主打焖饭的“西贝小牛”到人均二三十元的“贾国龙中国堡”，一系列快餐子品牌因品牌周期短、定位模糊等原因，在2024至2025年间先后遭遇很多挫折。

品牌们都在尝试下沉，当然，这种下沉不仅是指地理上的县城，更是指产品感知上的烟火气回归。太二酸菜鱼在2025年推行的“鲜活模式”便是典型。

为了应对消费者对工厂半成品的抵触，太二一改过去工厂切配、店里加热的极简模式，通过明厨亮灶现场处理食材，并将品类扩张至涵盖川菜、热菜和儿童餐的广谱赛道，试图靠规模压低供应链成本的同时，吸引更广泛的家庭客群。

这种类似的逻辑在九毛九和必胜客身上也得到了验证。九毛九推出的新品牌“潮那边”切入潮汕烧烤牛肉赛道，强调76%的食材新鲜到店、现切现卖；

而必胜客则在上海推出了“必胜炙烤串”进军夜宵，通过移动玻璃隔断，在晚间复用原有门店、设备和人员，将人均消费压低至70元，甚至推出19.9元畅饮。

当大城市流量饱和，巨头们必须放下身段。无论是去社区扫街，还是去更广阔的下沉市场抢地盘，品牌都必须面对更精明的消费者。

一个残酷的发展方向是，如果你不能把价格降下来，不能把菜做得更有烟火气，人家转身就会走向路边的苍蝇馆子。

未来的餐厅，可能没有大堂？

以前依靠规模扩张和营销就能赚钱的法子，现在有些行不通了。现在的行业竞争，更多是关于供应链、农业和效率的较量。

巨头们的另一个变化，是从开大饭馆转向经营一个生态位。海底捞推出的“红石榴计划”就是这种尝试。

截至2025年6月，除了火锅业务，海底捞旗下已孵化出如鮨寿司、焰请烤肉、小嗨爱炸等14个不同的品牌。其中，“焰请烤肉铺子”发展较好，2025年新开门店46家，总数达到70家。

虽然这些副牌目前的整体营收仅占海底捞总收入的2.9%，单店盈利还比不上火锅店，但这反映了巨头的一种尝试：当主品牌增长受阻，就通过不同的小品牌去尝试不同的赛道。

这种变化背后，是餐饮巨头角色定位的移动，他们正从单纯的品牌商演变为深耕幕后的供应链公司。西贝的动作似乎也印证了这一点。

去年9月底，西贝注册了一家涉及预包装食品销售的新公司。尽管西贝表示新公司主营仍为餐饮服务，且此前推出的预制菜品牌功夫菜已不在门店销售，但产品逻辑确实在往外延。从门店卖的自有品牌沙棘汁，到杂粮月饼，西贝正在通过产品渗透进生活。

这预示着一种可能：未来，你可能不再走进西贝的大店，却在便利店买到了他的杂粮包；你可能不再去海底捞排队，却在街边买到了他旗下的炸鸡。巨头们不再只执着于把顾客拉进店里，而是指望靠背后的供应链，把产品送进消费者的日常。

餐饮大店时代的落幕，其实是回归本质的开始。未来的赢家，可能不再是那些装修最奢华、店面最大的“巨兽”，而是那些离生活最近、供应链最稳、效率最高的品牌。

在这个行业里，谁能更实在地把钱变成好食材，谁才更有机会。让吃饭这件事重新变得实在、新鲜且高效，才是巨头们在这次中年危机中真正要解的题。

本文来自微信公众号“零售公园”，作者：顾森柒，36氪经授权发布。