当新技术来势汹汹，战略性撤退也是一种聪明的活法
新技术问世时，旧技术大胆撤退不见得一定可行，更不可能是最适当的抉择。不过，检讨策略时，这是必须考虑的选项。公司若是退守既有的利基，或是转进新市场，或许能继续经营得有声有色，只是规模可能不如过去那么大。这类市场地位可作为安全的容身之处，好让公司养精蓄锐，等待进击新的成长机会。
当一项性能卓越的新技术即将出现，威胁到你当前的主营业务时，你会怎么做？传统的答案通常是：顺势转型、拥抱新技术。然而，现实中太多企业不愿承认自己并不具备转型的能力，结果在盲目转型的道路上惨败收场。
当然，也有一些企业会判断自己无法或不应转型，原因也许是缺乏必要的能力或财务资源，或者认为新技术并不一定最终胜出。于是它们选择加倍深耕既有技术，并试图提升其表现。事实上，这样的做法有时确实有效。例如，面对数字文字处理的兴起，电动打字机厂商推出更普及的新机型，并加入拼字检查、整行删除、多种字体等令人眼前一亮的功能；而传统胶片相机公司面对数码相机的威胁，则开发了“先进摄影系统”（Advanced Photo System，APS），提高打印质量，同时引入可选择多种照片格式和卡匣式索引打印等新体验。
不过，这种“最后一搏”的策略，多半只能延缓结局。最终，性能更优的新技术几乎总会胜出。旧技术企业的管理者在试图拖延不可避免的变局时，往往徒然耗费资源，反而削弱了企业自身。
我们对技术变迁史的研究发现：当新技术出现时，依赖成熟技术的企业其实还有第三种选择——退守那些自己仍具优势的细分领域，让旧技术在利基市场中继续发挥价值。在核心市场光环褪去很久之后，这些企业依然可以维持稳健的业务表现。
例如，在船用引擎动力系统普及后，Linjett 的休闲帆船仍保持畅销；喷气涡轮发动机在商业航空中占据主导后，Continental仍成功守住私人飞机用的活塞式引擎市场；而 StorageTek则为其磁带机技术找到大型数据文件存储这一盈利利基，有效抵御了磁盘驱动器在主流存储市场的攻势。
撤退，不只是退让
这些公司的做法，正是我们所说的“大胆撤退”。之所以称为“撤退”，是因为它们主动放弃了原本占据的主要市场，把机会让给快速崛起的新技术，转而寻找更能保持竞争力的安全位置。
这种策略之所以“大胆”，就在于它不是消极防守，而是一种主动选择：不和新技术正面硬碰，而是重新定位自身优势。以Linjett、Continental和StorageTek为例，它们重新调整市场布局，扩大自身能力的价值边界；它们选择在传统市场中保住一块稳定、可持续的利基，或者干脆转向旧技术依然占优的细分领域，也可能采取双线并进的路线。
在制定传统战略时，大胆撤退应当始终列入考虑。这样，管理者才能避免因高估自身力量、盲目与新技术竞争而承担过高风险。与此同时，大胆撤退还能为企业真正的转型提供宝贵的时间和资源——尤其是在经济下行时期，延长旧技术的盈利周期，往往至关重要。
策略1：退守可长可久的利基
新技术的到来，不仅意味着竞争加剧，更意味着竞争方式的改变。新旧技术所提供的价值主张并不完全重叠，因此，企业不必执着于在重叠区域与新技术硬碰硬。当面对技术替代压力时，管理者应当换一个问题来思考：“有哪些需求被忽视了？新技术出现后，我们对自己的产品或服务是否发现了新的独特价值？”这些被忽略的领域，往往正是旧技术可以持续扎根的利基所在。
以手表为例，1969年之前，手表就只是手表而已：有昂贵的手表、便宜的手表、手动和自动上发条的手表、日历手表，以及其他许多类别，每一种都有顾客购买。所有这些手表，都靠机械运动系统来驱动，评量手表功能的一项重要指针就是准确性。1969年，石英表问世，准确性提高十倍，价格却低廉许多。石英表问世不到十年，成了主流的手表技术。机械表制造商面临两个明显却不怎么吸引人的选择：承受高度的不确定性，试着转型生产石英表（即使非常欠缺那方面的技术），或是加倍努力，改善机械表的价格和功能，这么做无法完全消除它和石英表的功能差距，只是缩小差距而已。
而那些真正理解市场变化的企业，捕捉到了一个关键转折：石英表的出现，使消费者第一次意识到“手表可以不是机械的”，也让另一群消费者意识到“原来自己真正喜爱的是机械本身”。因此，这些机械表厂商选择从“计时功能”退守到“工艺价值”。它们重新设计产品结构，不再将精密机件藏在不透明的表壳之中，而是通过透明表背、大型摆轮和复杂陀飞轮，让机芯的机械之美得以被看见和欣赏。
重视机械质量的手表消费者利基，显然比更广大的整体手表市场要小，但这些消费者愿意支付高价。而且，可能更重要的是，这个利基不受石英表业者的攻势影响。
这种市场动态，也决定了其他旧技术是否能存活，其中许多旧技术并没有占据所在市场的高档部分。点阵打印机在许多工业应用上的性能，比激光打印机要好，因为它们的打印头对灰尘、振动和温度变化没那么敏感，也能印很厚的多层表格。同样地，呼叫器网络在医疗保健和紧急服务市场上仍然很成功，因为呼叫器不像移动电话那样产生传输讯号，干扰医疗设备。这些例子中，旧技术公司找到方法善用新、旧技术之间性能的差异，而不是试着去消除差异。
我们在研究的过程中，观察到多种退守策略：市场升级（up-market）、市场降级（down-market）、走市场中间路线（mid-market），以及综合采用这些策略。我们找不到一套简单的公式，来决定哪种策略最好。经理人必须设法找出所有可考虑的避风港、评估这些商机的规模，和利用这些商机时所需的资源，并且判断那些商机是否足以让业务达到可接受的规模。如果发现退守机会不存在，或是机会太小，不足以支持所经营的业务，不妨考虑另一个选项：转进新市场。
策略2：转进新市场
所谓“转进”，指的是利用既有的旧技术去解决同一批顾客的新需求，或是为新的顾客群体解决他们已有的问题。这意味着企业必须主动寻找新的市场机会，同时愿意放弃原有的市场位置。
如果这些机会真的那么好，为什么企业不在正常扩张阶段，也就是新技术出现之前，就提前布局呢？原因很简单：新技术会改变旧技术的业务优先级和战略判断。在正常情况下，多角化的首要目标是追求成长；而在新技术冲击之下，“转进”策略的首要目标则变成了生存。因此，在新技术尚未出现时，传统市场之外的那些细分机会往往显得吸引力不足，企业也就不会主动投入。但当传统市场的增长空间被新技术挤压、乃至逐渐消失时，这些原本“不够诱人”的市场反而会变得极具价值——尤其是当它们能为旧技术厂商提供一块稳固的立足之地时。
例如，在商业与科研领域，可编程电子计算器早已被计算机取代，用来处理复杂运算。然而，这类计算器如今在教育市场却重新受到追捧。它价格低、便携、易操作，非常适合教学绘图和基础计算。又如，许多餐厅使用区域无线呼叫器系统来通知顾客入座，这项技术虽然不新，却因其稳定和成本低廉，在服务场景中依然不可替代。这些例子都说明：当主战场失去优势时，边缘市场可能成为旧技术产品的全新避风港。
打造大胆撤退方案
从旧技术转型到新技术，当然是很困难的。可以预料到，将有许多障碍横亘在前，例如，欠缺技术能力；生产、销售和支持的要求大不相同；以及新技术鼓吹者，和旧技术拥护者发生文化冲突等。
旧技术的撤退或转进，需要大刀阔斧调整组织，一般人也许没有注意到这一点。产品开发、制造、营销和销售等方面的优先要务，都必须重新调整重心，改成新的目标市场，创造最高价值。由于撤退所需的组织调整，远比改采新技术来得微妙，领导人也许必须亲自管理日常的活动。以下是领导这种转型时，应遵守的一些准则。
准则1：调整组织的注意焦点、成本结构和人才基础
撤退往往需要展开痛苦的组织规模调整，公司所占空间和成本结构，应和利基所能支持的空间和成本一致。比方说，研究开发部门必须将注意焦点，从探索业界最新的技术动向，转为改善既有的技术，以满足不同类别使用者的需求，而这通常需要在价格和性能间取得新的平衡。销售和营销部门也必须调整，建立不同的客户群，支持不同的市场地位。这可能需要大幅调整人事。的确，有些明星人才擅长寻找各种方法，延长旧技术在主流市场的表现，这类人却可能最不善于引导旧技术走出主流市场。
准则2：准备因应生态体系的大变动
新技术崛起后，必然会促使旧技术的生态体系成员（供货商、互补厂商、经销商，甚至是资金供应者），重新评估它们扮演的角色，和彼此之间的关系。有些成员可能决定放弃支持旧技术，集中资源支持新技术。生态体系的成员即使无法改采新技术，也可能认为重新定位后的旧技术商机不足，于是选择退出这项业务。结果，生态体系出现攸关重大的漏洞，很难填补。例如，高档音响设备制造商必须辛苦搜寻真空管的供货来源。如果举足轻重的伙伴放弃旧技术，公司可能就得自己扛起那个伙伴的角色。
准则3：了解兼采新旧策略的风险
要接纳新兴技术，还是重新定位旧技术，不一定只能选择其中之一。乍看之下，新旧兼容的确有好处：有可能产生综效和外溢效果、共同学习、旧技术的投资报酬极大化等。其实，这些好处很难实现。要求追逐新技术的团队，和设法延长旧技术生命的团队共享资源和能力，说比做容易，尤其是当两个团队竞夺同一批顾客时。管理阶层如能清楚说明基本规则，例如，旧技术不会碰哪些市场区块，就能降低内部的冲突，使两个团队的绩效都达到最佳水平。
准则4：把竞争放在心上
目标市场小，很可能只够养活数目较少的业者，所以，抢在对手之前尽早进入某个利基，可能极为重要。
准则5：别低估推销撤退策略的挑战
长久以来，军事家都视撤退为正当且负责的策略选项，但商场上并不如此。大部分高阶主管之所以晋升高位，是因为承诺要带领公司成长、成功，创造更美好的时光。不战而降，放弃某个市场地位，和我们期待企业领导人展现的乐观进取态度格格不入。企业发生严重亏损后，很容易向全公司和董事会说明，为什么撤退是必要的，但仗还没开打，就主张鸣金收兵，实在很难说服别人。不要因为被人指责胆小，就放弃实事求是、有先见之明的思维。
等待再出发的时机
新技术问世时，旧技术大胆撤退不见得一定可行，更不可能是最适当的抉择。不过，检讨策略时，这是必须考虑的选项。公司若是退守既有的利基，或是转进新市场，或许能继续经营得有声有色，只是规模可能不如过去那么大。这类市场地位可作为安全的容身之处，好让公司养精蓄锐，等待进击新的成长机会。
但不管如何，撤退时必须大胆行动，在打输技术战、耗竭公司资源前就行动，而且必须抢在步步进逼的新技术生根茁壮，造成你的业务面临危机之前，断然主动撤退，如此就能避免一败涂地。
隆·艾德纳（Ron Adner）丹尼尔·史诺（Daniel Snow）| 文
隆·艾德纳（Ron Adner）是美国达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business at Dartmouth College）的战略与创业学教授。他在《广角镜头：成功创新者看到而其他人忽略的事》（The Wide Lens: What Successful Innovators See that Others Miss）一书中提出了一套全新的生态系统策略思考框架，帮助企业在创新过程中识别关键合作关系与系统性风险。丹尼尔·史诺（Daniel Snow）是美国杨百翰大学（Brigham Young University）企业管理系副教授，研究领域聚焦技术创新管理与产业演化。
时青靖 | 编辑
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
