CEO反思的回报

反思能为首席执行官带来思路清晰的时刻。

反思可以使未来的风险和情况更加清晰，从而让首席执行官有更多的时间来组织应对措施。

反思可以提高首席执行官的创造力和精力，这对于组织的发展势头至关重要。

高压环境下的CEO日常

CEO们就像在永不停歇的跑步机上一样忙碌。他们承受着持续不断的业绩压力，还要面对社交媒体、舆论以及股东、投资机构的24小时关注。他们需要就影响深远的话题发表公开立场，并且需要从海量信息中理清头绪。一位国内知名CEO告诉我们，在她担任CEO的初期，她每天收到大约1000条来自内部高管、投资人及合作伙伴的建议。

企业组织比以往任何时候都更加复杂。BCG的咨询公司研究显示，大型企业的“复杂度指数”近年来呈逐年增长趋势。激进投资者、政策变化和社会舆论都给首席执行官们带来了新的挑战。

在这种高压高风险的环境下，CEO们疲于奔命，忙于应对各种活动和决策，深思熟虑往往成为牺牲品。休息时间通常被视为浪费时间。然而，那些抽出时间反思的CEO们都认为，这是非常值得的。反思能够帮助他们更深入地了解员工、消费者、客户、竞争对手以及自身在市场中的定位。反思能为CEO带来清晰的思路，使他们能够将这种清晰的思路转化为鼓舞人心的愿景，传递给团队。反思还能让CEO更清晰地认识到未来的风险和各种可能的情况，从而让他们有更多时间来组织应对措施。此外，反思还能提升CEO的创造力和活力，而这对于保持组织的持续发展至关重要。

深度反思的价值

在高压高风险的环境下，深入思考和反省往往成为一种负担。然而，那些抽出时间进行反思的CEO们则认为，这是非常值得的。

沃伦·巴菲特或许是反思领域最著名、最成功的实践者，他每天大约会花五六个小时阅读。正如伯克希尔·哈撒韦公司已故副董事长、巴菲特的多年好友查理·芒格曾评价巴菲特时所说：“他有很多时间思考……你看看他的日程安排，有时会发现他安排了理发。星期二：理发日。”换句话说，星期二是他的反思日。

许多首席执行官都希望能够投入更多时间进行反思。据首席执行官们反映，他们平均每周只花5%到15%的时间进行反思，远低于他们15%到20%的平均目标时间。

首席执行官们需要了解哪些反思方法对个人最为有效。一些首席执行官会腾出时间，每季度进行一次深入、不受干扰的反思。一位首席执行官会在日程表上预留大段的“蓝色方块”时间，用于进行战略思考，并随时为高管提供支持。另一位首席执行官则会在灵感迸发的“灵光时刻”畅想企业未来的发展方向。还有一些首席执行官会加入同行互助小组，分享经验、共同学习。另一些首席执行官则会参与为期六到九个月的深度反思项目，每月与一位值得信赖的顾问进行数小时的会面。

许多CEO表示，他们会在出差和周末抽出时间进行日常反思。他们则会利用节假日和假期进行更深入的思考，着眼于更长远的未来或个人传承。无论CEO选择哪种方式，有效的反思都需要自律、实践和规划。本文将探讨繁忙的CEO如何才能抽出时间进行反思，并从中获得最大的收益。

反思的科学与机制

反思性思维是指将思维转向自身。在反思性思维中，人们会审视潜在的假设和核心信念，并对已有的知识提出质疑。与旨在寻求解决方案和结果的批判性思维不同，反思性思维有助于更好地构建问题框架、探寻意义并识别模式。南加州大学教育学、心理学和神经科学教授玛丽·海伦·伊莫迪诺-杨（Mary Helen Immordino-Yang）曾撰文探讨“建设性内部反思”在“理解新信息以及提炼复杂概念之间富有创造性和情感意义的联系”方面的作用。

反思性思维会激活内侧前额叶皮层，这是大脑中负责自我参照心理活动的部分。在静息状态下，该区域的代谢活动最高；而在目标导向思维过程中，其活动水平则较低。换句话说，反思性思维和批判性思维就像一个数字开关的两端，二者处于“开启”状态时，另一个则处于“关闭”状态。

两种思维方式都至关重要。随着复杂性的增加和变革步伐的加快，首席执行官们既需要运用批判性思维来解决眼前的挑战，也需要运用反思性思维来厘清更长远的战略图景，并预见尚未开发的机遇。“每个商业周期都有其自然的反思时刻和行动时刻。作为首席执行官，情况也是如此——反思时刻至关重要，它能帮助我们自信地采取行动，从而在多个时间跨度内塑造和引导组织的发展，”一位首席执行官告诉我们。

反思的障碍

2018 年哈佛商业评论的一项研究表明，CEO 平均将 72% 的时间用于开会，其中大部分会议都是一小时或更短的时间，导致紧急任务、电子邮件、旅行和互动等时间安排支离破碎。

这种活动会消耗认知资源。人脑在注意力、记忆力和信息处理能力方面存在天然的局限性。多任务处理比单一任务更容易突破这些局限性。首席执行官面临的一大挑战是摆脱日常业务——摆脱作为首席执行官必须履行的礼仪——进行反思。首席执行官不可能过着苦行僧般的生活，但他们可以学会有意识地、自律地进行深度思考。

反思的三条规则

我们与首席执行官们的咨询工作表明，有三个因素有助于进行深刻的反思。

1、结构与计划

缺乏结构和引导的思考往往会让人纠结于眼前的担忧和熟悉的难题，而非根本性的基础性问题。专注于解决眼前问题的思考至关重要，而非反思性思考。反思性思考为长远成功奠定基础。CEO的日程表上应该定期安排并预留反思时间。三十分钟远远不够。至少要留出90分钟——理想情况下，每周或每月一次，但每季度一次也比完全不做要好。

反思应该在CEO能够放松身心、不受干扰的地方进行。许多CEO会在周五下午、下班后或节假日抽出时间进行反思。一位首席执行官自行设计了季度性的非正式团建活动，为期两天一夜，参与者既不在家也不在办公室。他将体育活动、放松、反思和学习巧妙地融合在一起。他还借此机会与业内外的同行交流。

2、自我反思训练

CEO们可以学习如何进行自我反思。我们合作过的许多人，仅经过15个小时的引导式练习，就掌握了反思性思维的基本习惯和方法。CEO们一旦掌握了这项技能，就可以独自练习，也可以和自己信任的人一起练习。

已有超过400位CEO和高管参与了波士顿咨询公司（BCG）的CEO咨询项目，该项目根据个人需求量身定制。为了帮助CEO们建立反思的基础，我们会引导他们完成一系列关于战略、组织、领导力和个人愿景的综合性问题。请参阅“CEO应该问的十个问题”。

3、值得信赖的对话伙伴

作为领导者，许多首席执行官面临着保持一致性的压力。在员工面前，他们需要展现自信、乐观和坚定的信念。在公众场合——甚至在与最高管理层的对话中——他们也很少流露出自我怀疑、承认不确定性、含糊其辞或质疑核心信念。社交媒体的审视加剧了这种倾向于坚忍不拔的倾向，而这种倾向与当今社会对高层领导者真实性的要求之间需要谨慎平衡。

另一方面，反思需要内省和坦诚，而这对于CEO们来说，在日常活动和人际交往中往往难以做到。即使是那些坦率直言的CEO，也担心公开探讨和思考会带来意想不到的后果，例如造成混乱、目标错位、不必要的投资或资源浪费。由于CEO们的职业生涯都在追求目标和取得其他外在的成功，他们可能并不习惯在公众场合，甚至在少数高管面前进行反思。

为了激发和完善客观反思的思维，CEO可以从与一位值得信赖、对行业有着深刻了解且CEO能够坦诚交流的人士的对话中获益。一位有效的对话伙伴既需要具备咨询技巧，也需要了解CEO所在的行业和组织环境：伙伴提出的建设性挑战必须立足于CEO的具体情况。伙伴和CEO可以在宏观层面和细节层面之间来回切换，从而揭示战略、组织和领导力等主题之间的联系。换句话说，一位有效的对话伙伴能够反映CEO的思考方式。伙伴不应提出建议，而应专注于构建框架、观察和提出建设性挑战。

内容与辅导的结合确保了反思最终能够促进价值创造。

理想情况下，反思应该被归纳为硬性益处和软性益处。反思带来的切实益处可能包括：构建比企业现有战略或计划更具长远眼光的战略叙事；构建面向投资者或利益相关者的叙事；分析首席执行官的日程安排；或制定个人未来时间利用计划。

软性益处可能包括致力于培养有意识的领导风格和制定个人学习计划。反思的其他软性益处可能包括更好地了解战略信息的来源、不同利益相关者和领导者的动机和影响力，以及如何激励和鼓舞组织。

催化作用的对话与行动

一次具有催化作用的对话。许多高管和其他利益相关者与首席执行官会面时，都希望专注于自身议程或执行首席执行官的议程。这些对话是企业生活中至关重要的组成部分，但不太可能促成深入的思考。

对话伙伴为与CEO的讨论带来截然不同的思维模式和素材。领导者可以从全新的、客观的信息中获益，这些信息能够激发并促进他们的思考。通过与CEO建立独立的对话关系，对话伙伴可以提供一些通常难以公开表达的观点。这些观点可能包括其他公司或行业中出现的颠覆性事件或关键领导决策的案例；将思考置于过去、现在和未来的情境；以及挑战传统思维和工作方式的框架。“这关乎如何将高质量的对话和反思机会融入我的生活，”一位领导者在我们与他合作结束后说道。

反思的清晰度

反思绝非被动。它能带来洞察力、行动力、参与度和情感投入。首席执行官们证实，花时间反思自身业务和组织能够带来积极的成果。在我们与首席执行官的合作中，他们通过反思产生的洞见构成了12至18个月个人行动计划的基础，并在其日程安排中融入了季度性工作。

首席执行官们表示，结构化的反思有助于他们做出大胆的决策，预见诸如代理权争夺战之类的危机，并确定实现最大价值的顺序和节奏。“我对这个行动方案感到满意，因为我真的已经深思熟虑过了，”一位首席执行官告诉我们。

反思绝非被动。它能带来洞察力、行动力、参与感和情感投入。

多位首席执行官阐述了在多个时间跨度内构建个人战略叙事的重要性。这种叙事与当前的战略和计划相关，但又体现了首席执行官的个人特色。这些战略叙事与目标和愿景紧密相连，涵盖了战略的“内容”，并清晰地阐述了“如何做”。它们明确地描述了财务、运营、文化和行为方面的成功标准。这些首席执行官表示，他们会将这种个人战略叙事作为持续评估团队共识、首席执行官信念和组织节奏的工具。

从个人层面来说，CEO们告诉我们，结构化的反思帮助他们更有效地应对工作中的各种需求，更有针对性地分配时间和精力。“过去，”一位CEO说，“我更注重运营层面。而CEO这个角色让我有机会更具战略性和远见卓识。我需要改变思考方式和时间分配方式来适应变化。”

对于CEO而言，在日常工作中抽出时间反思可能颇具挑战，但这种努力是值得的。反思不可能以15分钟为单位进行，而且反思之后若忘记了产生的洞见，也毫无意义。一位CEO表示，结构化的反思“一直是我们公司整体运作的驱动力”。

善于反思的CEO是一位高效的CEO，他既能构思出有益的战略，又能执行有效的战略。

中国CEO们可以获得以下几个核心启示：

1、反思的重要性

• 核心观念：高压、高复杂度的工作环境下，忙碌和紧急事务容易占据CEO全部时间，而深度反思往往被牺牲。

• 启示：即便再忙，也要有专门的时间进行自我反思。只有抽出时间回顾、思考和检视自身的判断与决策，才能获得清晰的思路，指导企业战略发展。

2、反思可以带来战略洞察

• 核心观念：反思不仅是回顾过去，更是预见未来风险和机会的工具。

• 启示：通过系统的反思，CEO可以更好地理解员工、客户、竞争对手，以及自身在市场中的定位，从而更有把握地制定战略、调配资源和安排节奏。

3、结构化反思vs 随意思考

• 核心观念：无计划、零结构的思考往往流于碎片化和表面化；结构化反思可以把复杂问题拆解成可验证、可操作的行动。

• 启示：CEO需要建立结构化的反思机制，例如固定时间、固定空间、固定方法（“事实—假设—验证”），形成可复用的思考模式，从而让决策更高效、更可控。

4、建立可信赖的反思伙伴

• 核心观念：独立的外部观察者或顾问能提出建设性挑战，帮助CEO看到自己盲点和潜在风险。

• 启示：在国内复杂的企业环境中，找到一个理解行业、理解组织，同时值得信任的人，可以让反思变得更客观、更高质量。通过有针对性的对话，可以让CEO在日常忙碌之外获得战略洞察。

5、长期价值与个人成长

• 核心观念：反思不仅帮助企业决策，也帮助CEO自身成长，增强创造力、精力和韧性。

• 启示：持续的结构化反思，能让CEO在复杂环境下保持判断力和决策力，同时形成个人的战略思维方法论，提升领导力的深度和广度。

6、对中国CEO的实践启发

• 定期安排固定的反思时间（每周或每季度）。

• 选择安静、脱离日常事务的环境进行深度思考。

• 建立结构化反思流程：将问题拆解为事实、假设、验证。

• 找到一名值得信赖的外部对话伙伴，提供客观观察和建设性挑战。

• 将反思产出的洞见转化为可执行行动计划，嵌入企业季度、年度战略执行中。

总结一句话：

在复杂、高压的中国企业环境中，反思不仅是CEO的自我修炼，更是企业战略决策和组织成长的核心驱动力。

本文来自微信公众号“朱翊-战略思维科学知识”，作者：bcg，36氪经授权发布。