AI 时代，人力资源的核心胜任力要求

AI 时代，“技能”将成为职场的核心通行证

近期，人力资源领域的重磅新闻，当属德勤的组织架构革新，其宣布取消美国地区约 18 万名员工的传统职级头衔，新方案将于2026年6月1日起正式生效。同步推出的还有全新的领导层架构：在原有合伙人、总监、常务董事梯队基础上，增设字母数字编码的“Leader 领军者”职级体系，核心目标是基于对“新型技能与业务能力”有特定要求的客户，精准匹配组织内部的人才，进而提升客户服务质量。

这场变革看似是咨询行业对传统层级化组织结构的主动优化，但它也预示着 AI 时代的职场底层逻辑正在被重构。随着技术迭代加速，工作需求的动态变化日益频繁，传统的基于学历、经验、任期等等固化指标的职级体系，已经难以适配组织对灵活用人、精准匹配的需求。其本质是一场算法驱动的组织变革：人才角色不再由“头衔”定义，而是由“技能”重新锚定，职级差异也逐渐转向算法判定的技能差距。

这种转变，或许将直接改写组织内部的资源分配规则：那些能持续更新技能，并且在效率和效能上显著优于他人、能稳定“拿到优质结果”的员工，将会获得更多的资源倾斜，承接更核心的任务、服务更高价值的客户。网约车行业的管理模式，就可以很好地解释这一逻辑：通常，网约车司机需要达成既定的出车标准，比如时长要求，才能晋升评价等级。然后，算法会根据司机的等级逐步上调评估，优先分配高金额订单；反之，如果司机没有达到标准，便会减少派单或者暂停优质订单的分配，这其实就是一套“用可量化、动态的绩效或者技能数据，替代静态职级，作为资源分配核心依据”的底层逻辑。

AI 时代的组织管理，正在从“头衔导向”转向“技能导向”。传统职业阶梯的消解，不是职场发展的弱化，而是晋升标准的全新升级。只有以“技能”为核心竞争力，持续迭代自身价值，才能在算法驱动的资源分配体系中占据优势，适应未来职场的发展趋势。

“技能导向”催生了“技能型组织”的形成

“技能导向”不只是个人的职场生存法则，更催生了“技能型组织”的诞生。这一趋势在以人工智能为代表的“高人才密度”的组织中体现得尤为显著。

要理解这一趋势，首先需明确“人才密度”的核心内涵：它本质是团队或者组织内部“高绩效、高技能”人才的占比；更关键的是这些优秀人才之间能形成强大“乘数效应”，就是凭借互补的技能、契合的工作节奏以及共同的目标导向，他们能够相互适配、彼此促进，不仅高效完成本职工作，更能激发彼此的潜能，最终在更少的工时内创造出远超普通团队的产出。而“技能型组织”，正是承载这种“高人才密度”、释放“乘数效应”的最佳组织形式。

DeepSeek 就是一个典型的例证，梁文锋曾分享的两个观点，深刻揭示了“技能型组织”的底层逻辑：其一，DeepSeek的招聘标准聚焦“热情与好奇心”，而非传统的经验或者资历，这让顶尖毕业生、博士生、年轻从业者乃至非计算机背景的多元人才纷纷汇聚；其二，他们摒弃了传统的自上而下进行任务分配的模式，代之以自下而上的探索。一旦某个“想法”显现出巨大的潜力，组织便会集中资源，全力支持这个“想法”的落地。这两点背后，正是一种与传统组织截然不同的“技能导向”的形态，精准回应了AI时代对组织灵活度与创新力的需求。

“技能型组织”的首要特质是敏捷性，内部人、财、物等等资源具备强大流动性，团队围绕项目与需求动态调整，而非固守固定结构，这使得组织能够快速适配瞬息万变的市场与技术环境，为高技能人才提供灵活发挥的空间。其次，它以项目为核心，员工不再被预设职位束缚，而是结合自身技能、兴趣与问题自发分工协作，这种无边界的协作模式，恰好契合了“高人才密度”条件下技能互补的需求。反观传统组织，更强调个体的地位、背景与职能边界，自然难以承载这种灵活的创新协作。

此外，“技能型组织”打破了“经验壁垒”，通过鼓励人才背景多元化保障创新活力。正如 DeepSeek 所做的，它吸纳了行业经验较少但求知欲强烈的年轻人，也招入非计算机背景、能强化模型特定能力的人才。这些人皆凭借独特技能为组织创造价值，让人才评价回归“能带来什么”的公平逻辑。同时，它将人才关注重点从资历、资质转向特定技术能力，在科研导向的场景中，更重视求知欲、创新力、韧性等等支撑技能充分发挥的内在特质。

当 AI 时代的个人竞争已经聚焦在技能迭代，组织如果仍然沿用传统职级与评价体系，必然会束缚高技能人才的价值释放，更无法形成人才密度的“乘数效应”。因此，从个人的“技能导向”到组织的技能型转型，不是选择而是必然。只有这样的组织形态，才能让个体技能充分流动、协同、创新，并且释放其最大效能。

从个人“技能导向”到“技能型组织”，AI 时代 HR 的核心胜任力要求

当个人竞争逻辑聚焦在“技能迭代”，并且组织形态从传统层级制转向“技能型组织”，HR 作为连接个体与组织的关键纽带，其角色定位与能力要求也会随之重构。黄仁勋在一次采访中就提出过这样一个观点：AI 时代真正“聪明”的人，是站在“技术敏锐度”与“人性同理心”交汇点上的人，而这也正是“技能型组织”对 HR提出的核心要求，是HR从“流程管理者”升级为“组织转型推动者”的关键。

HR的“技术敏锐度”，体现在两个方面：第一个、主动熟悉 AI 趋势和相关工具，将技术融入人力资源全流程。比如说通过智能招聘系统快速匹配技能画像、用数据分析构建组织技能图谱、借助AI工具优化考勤绩效流程等等。就是可以用AI的手段来提升个体工作效能、优化职能流程、甚至帮助组织重塑业务决策逻辑。第二个、以“AI时代的人才逻辑”重构选人标准。AI教母李飞飞曾经分享过她的选人标准，她说：评估一个员工能否胜任工作，过去是看毕业的学校、获得的学位；但随着AI的发展，这一切都发生了根本性变化。她们不会雇佣一个不懂得和AI协作的员工，因为真正的人才要具备和快速发展的工具同步成长的能力，这也是AI时代对“学习能力”提出的一个新的要求。对于HR来说，这套逻辑背后，反映的正是对“人才第一性原理”的践行，就是回归“技能+潜力”的人才价值标准，摒弃传统的学历标签、资历光环、经验桎梏；从而让人才筛选精准匹配“技能型组织”对多元技能、持续迭代能力的需求。

“技能型组织”强调自下而上的创新、多元化的人才结构，它要求HR能够帮助组织，保护员工“对好奇心的探索欲”，这正是HR“人性同理心”的重要体现。默克曾经推行过一个计划，叫做“激发好奇心”。他们发现，很多时候，“好奇心”无法在组织内部落地的原因，主要有两个：一个是严格的监管，导致大多数行动是自上而下地进行部署；另一个是员工缺乏和团队以外的同事，进行沟通的机会。这两个因素导致员工无法共享创意，实现自己的想法。因此，要保护好员工的这种“好奇心”，需要组织做到四个关键动作：第一个、帮助员工认知到知识和技能差距并且努力弥补；第二个、通过认可、奖励等等机制，让员工从探索中获得乐趣；第三个、营造安全感的文化，让员工愿意承担探索过程中的焦虑和不安；第四个、鼓励对话分享，敞开胸怀拥抱他人的想法。因此，HR的这种“人性同理心”就是能够设身处地理解员工，特别是知识型、创造型员工的核心动机与情感诉求，进而满足员工和组织对“持续学习、探索精神、领导典范和团队协作”等等方面的需求。

更关键的是，“技能型组织”要求HR具备黄仁勋所强调的“预判力”。这种能力并非凭空而来，而是数据分析、行业经验、组织氛围感知等等多重因素的融合。HR 需要结合数据，敏锐捕捉组织氛围中的微妙变化，比如说：当某业务线技能迭代数据显示缺口风险时，提前启动定向培养或者外部引进计划；当团队协作效率出现隐性下滑时，快速优化技能互补的协作模式；当年轻员工反馈中透露出技能焦虑时，及时搭建分层分类的成长体系。这种“看见拐角之外” 的“预判力”，让HR不再被动应对问题，而是主动成为“技能型组织”的“导航者”，提前规避人才风险、夯实组织技能基础。

归根结底，从个人“技能导向”到组织“技能型转型”，HR 的核心使命已经升级为“平衡技术理性与人性温度”。聪明的HR既是“技能导向”的自我实践者，用“技术敏锐度”抓准组织与人才的核心诉求；也是“技能型组织”的协同构建者，用“人性同理心”激活个体内驱力；更通过“预判力”为组织铺路搭桥。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。