走上管理岗位，一定要会开这3个会

走上管理岗位，难免会遇到各种人和事的问题。

而解决这些问题，其实是有一些工具和方法的。

今天，我们聊聊3个管理的万金油：裸心会、共创会、复盘会。

希望今天的分享，对你有所帮助。

裸心会

管理中80%的问题，都是沟通的问题。裸心会，就是解决团队沟通的工具。

在公司里，在团队中，为什么沟通如此重要呢？

心理学中有一个“乔哈里窗（Johari Window）”理论，大意是说，人与人相处，就像隔着一扇窗，你在窗内，我在窗外，越是对彼此的信息不了解，就越会胡思乱想，做出一些负面联想。

比如，空降了一个高管，原来团队的老人就会想：“这人进来是干嘛的，会不会针对我们？”

比如，一个项目往下落，部门协同的时候，大家各有各的压力，各有各的利益考量，你想往东，我觉得往西对我更有利。

再比如，做创新业务，一个全新的团队，大家彼此都不认识，基本上没有信任基础。

这时候，有效的沟通就特别重要。而裸心会就是一个非常实用的工具，使用好它，能够帮助团队化解矛盾和冲突，也能够增强团队的凝聚力。

那么，怎么开好裸心会呢？有5个步骤：

①确定主题

主题不同，聚焦点就不同。是为了建立信任，还是为了解决团队的冲突问题，或者是统一思想，达成某项共识？

②团队活动

确定主题后，要进行团建活动。比如，大家一起玩游戏，参加一些运动项目，爬山、蹦极诸如此类，让身心打开，完全放松下来。

③营造氛围

经历过白天的团建后，晚上开裸心会时要营造感性的氛围。

最好放点音乐，喝点酒，同事们放下负担，大家席地而坐，喝着酒，敞开心扉，有经验的主持人引导大家倾诉，让大家放开了表达。

④倾听观察

在这个过程中，要学会倾听、观察。

心理学中一个工具，叫做人物侧写，就是你听过这个人在讲他的故事的时候，你内心要画一张侧写，要思考这个人是一个什么样的人。

他的优点是什么，缺点是什么，他的底色是什么样的。通过倾听，判别他是一个怎样的人。

⑤流程主线

裸心会的主线设计就是昨天、今天、明天。

通过了解他的过去，知道他现在的样子，对他会有一个初步的认识，然后你可以就他现在面临的困惑、矛盾和冲突，探讨一下他未来想要什么，如何抵达彼岸。

这就是开裸心会的5个步骤。开裸心会，最关键的在于说真话，坦诚相见，敢于把内心深处的东西袒露出来，以真换诚，才能真正发挥作用。

共创会

裸心会，可以解决初步的信任问题，但要达成共识，需要所有人一起讨论，这就是共创。

沟通的有效性取决于什么？不取决于你表达了什么信息，而是取决于对方接收到的信息。

共创会的目的，一方面是为了集思广益，发挥集体的智慧，另一方面，也是要在共创的过程中，让每个人对要做的事情有一个充分的理解。

共创会的场景很广泛，比如，公司高管闭门几天讨论明年战略规划；一起研究客户方案应该怎么做；技术部、市场部激烈碰撞，发散思考下个产品应该长啥样。

这些会议可能有不同的名字，但本质上都是为了促成共创，就是共创会。

很多管理者不会开共创会，领导在台上讲得唾沫横飞，下面的人要么假装听懂，要么根本没听。这样的会议结束后，思考依然只是领导一个人的事，团队的执行力无从谈起。

好的共创会，要达成三个统一：统一思想、统一方向、统一打法。

怎么开好一个共创会？有3个核心：

1.明确重点

共创会首先需要明确焦点。会议前，作为领导，必须清晰定义本次会议要解决的核心问题是什么？是确定未来3-6个月的主攻方向？还是优化产品定位？

共创的时候，最好聚焦一个主题，这样能充分讨论。

有些管理者很贪心，恨不得一次会议，能把遇到的问题都解决了。

结果会议时间越来越长，后面的讨论草草结束，不够深入。

其实，一次能解决一个关键问题，就是巨大的进步了。

会议最忌讳变成“闲聊会”，这样就会很浪费时间。因此需要会议主持人引导参与者聚焦核心议题，避免讨论分散。

会前有准备，会中有聚焦，效率就很高。

2. 达成共识

这是共创会的核心环节。领导者的角色不是发号施令，而是引导大家充分发表意见，甚至鼓励团队向自己“开炮”。

有冲突、有争论，甚至有拍桌子，都不要紧。这说明大家在真正地思考，在把这个目标当成自己的事。

在这个过程中，要把所有潜在的问题、不同意见都摆到桌面上。通过充分的讨论和辩论，让每个人都能理解最终决策的依据，即使不同意也能执行。

3. 形成计划

共识达成后，需要将其转化为具体的行动计划。这个计划应当包括明确的目标、关键里程碑、责任分工和衡量标准。

比方说，业务策略的共创，实现目标的关键路径是A、B、C三件事，A由谁负责，B由谁负责，C由谁负责，衡量标准分别是什么……

这样就确保了共创会不是纸上谈兵，而是与实际工作紧密相连。

评价一个共创会是否成功，就看会上大家是否充分讨论，争吵不休，但会后每个人都是共同决策的坚定执行者。

当大家觉得“这个里面有我的贡献”，他们就会发自内心地去执行，这才是真正的共识。

关于共创会，年底很多公司都在开战略共创会。如何开好一个战略共创会？我也会专门写一篇文章，敬请期待。

复盘会

最后，我们讲讲复盘会。复盘治百病。

复盘的本质是“借事修人”，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，让员工、管理者、公司共同获得成长。

复盘要有质量，就一定要一杆子插到底，抓到问题的本质。

为什么很多时候一个问题开会开了七八次还没有解决？原因就在于，在复盘过程中，只停留在表面，走流水账，缺乏深度碰撞，没有抓住问题的本质，也没有总结出可落实的经验。

复盘是一个剥洋葱的过程，从业务的问题，穿透到管理本身，再穿透到人本身，直到发现问题的本质，并给出解决方案。

如何做好复盘呢？以业务复盘为例，核心有以下几个步骤：

1.目标回顾

复盘始于目标回顾。你要对照着业务结果，回顾目标。

仔细想想当初设定的目标是否合理，当时为什么要定这个目标？下属的业务结果是什么，是好是坏？完成度如何？哪些事情做好了？哪些事情没有落地？

在这个过程中，要有翔实的数据作为支撑。

2.分析原因

看完结果，你要看过程，要带着下属反思，做深度思考。

你要从结果去倒推，去看看当初做了什么，有哪些行为。

为什么目标达不成？原因是什么？为什么会达成，原因是什么？

不断追问，不断纵深向下问问题，连续问五六个问题，最后一定能复盘到本质上，找到事情的真相。

举个简单的例子：这个月销售团队业绩没有达标，那么你就问他：为什么这个月销售业绩不好？

他可能回答你，因为销售人手不够。

这时候，你继续追问：为什么人手不够？

他会告诉你，因为有经验的老销售都离职了，新招的销售留不下来。

你继续深入：为什么老销售离职？

他回答你：因为提成制度不合理，老销售业绩好，但赚不到钱。

你再深入：为什么新销售留不住？

他说，因为没有培训和辅导，新销售不出业绩。

这时候，你再问：为什么没有培训和辅导？

他只好告诉你，因为他的经理不重视。

你持续深入：为什么他不重视？

他说，因为他刚晋升管理岗，只会自己做业务，不懂得带人。

你看，通过这样的深入提问，你就一杆子插到底，从业务剥到了文化，剥到了人，找到了问题的本质，然后你解决这个人的问题，就能治本。

3.总结提炼

复盘是为了向过去的经历学习、挖掘金矿。最后一步，就要把这些金矿“盘”清楚，将其作为战利品投入后续的持续使用中。

我说过，所有业务问题，背后都是人的问题。如果最后不落到人的身上，那业务问题也不会从根本上得到解决。复盘要落实到具体的人和具体的行动上，确保改进措施能够落地。

复盘团队后，你会得到一些经验。对于好的经验，要沉淀下来，反哺你今后的工作。

你要根据自己沉淀的经验，针对团队去调整你的行动计划：哪些事情停止做？有哪些事情继续做？哪些事情开始做？

需要注意的是：有效的复盘会需要营造心理安全的环境，让团队成员敢于暴露问题而非隐藏问题。重点不是批评个人，而是改进系统和方法。

只有这样，复盘会才能真正有用。

以上，就是3个管理的万金油。裸心会，对应团队的“心”，建立信任基础，为高质量协作铺路；共创会，对应团队的“脑”，聚焦集体智慧，解决复杂问题；复盘会，对应团队的“体”，确保团队在执行中，持续学习进化。

最后，祝你有所启发。祝你开好三会。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。