200家工厂告诉我的中国制造业真相

2024年11月中旬的一个普通工作日，我站在一家专精特新企业的制造车间里，看着24小时不停运转的生产线以及忙碌的工人，脑海里却一直在想一个数字：0.44%。

这是他们的净利润率——36.98亿元的营收，1629万元的利润。作为行业排名第五的企业，这个数字薄得像一张纸。老板想更新设备，想改善工人环境，但巧妇难为无米之炊。而且产线也无法承受停工之痛：因为每晚交货1天就会收到7000元的罚单。

这让我想起一个问题：当许多知名商学院的案例还在讨论苹果如何创新、特斯拉如何颠覆行业时，占据中国经济基本盘的4000万家中小制造企业，他们在想什么？

过去五年，我走访了200多家专精特新级别的制造业企业。从浙江到广东，从纺织到电子，从基础材料到高精尖设备，我看到了一个与商学院教科书截然不同的中国制造业。在这个真实的世界里，没有那么多颠覆式创新，只有每天一睁眼就须解决的各种问题，以及想方设法生存下来之后的守正创新。

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天花板已到，但账还得算

先看一组数据。

2023年，中国制造业增加值占GDP的比重为26.2%①，这个数字看起来还不错。但如果把镜头拉近，你会发现另一个真相：超过70%的制造业企业净利润率低于5%，其中相当一部分在2%以下徘徊。

“市场是最大的问题。”这是我在企业调研时听到最多的一句话。

高增长时代结束了。以前大家都在抢订单、扩产能，现在呢？国内市场饱和，国际订单萎缩，价格战打得昏天黑地。一位做汽车配件的老板跟我说：“现在是增收不增利，有时候甚至是增收减利。”

在这种环境下，企业该如何面对学界天天在推崇的数字化、智能化转型？

我们在企业调研中，也发现了这一现实情况：越需要转型的企业，越没有能力转型。

但更加现实的是，即便有钱改造，你也未必能算过来这笔账。一家年营收10亿元以上的企业，如果要进行全面的数字化改造，投入至少在5000万元以上。按照行业平均2%—3%的净利润率，需要20年才能回本。而技术迭代的周期是多久？5年都算长的。

因此，大部分企业选择了另一条路：精打细算，在管理上抠效率。

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40岁以下的工人都去哪儿了？

走进传统制造业工厂—那些做纺织、印刷、基础材料加工的企业，你会发现一个现象：生产线上几乎看不到40岁以下的面孔。

但如果你去电子信息、新能源汽车、精密制造这类企业，情况就不一样了。“要分行业看。”我在调研中发现，“做电子信息的，年轻人还是蛮多的。这类行业附加值高一点，薪水给得起，工作环境也相对好一些。”

真正的分水岭在哪儿？是技术含量和工作环境。那些需要在高温、噪声、粉尘环境下从事重复性体力劳动的岗位，年轻人避之唯恐不及。而那些有空调、相对清洁、带点技术含量的岗位，还是能吸引到年轻人的。

问题是，中国制造业的基本盘——那些生产基础工业品的企业，大多属于前者。

数据更加触目惊心。根据人社部的统计，2023年全国技能劳动者超过2亿人，但高技能人才仅占33%。更关键的是年龄结构：35岁以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德国，这个比例超过50%。

“17万元年薪招材料学的博士后，还是没人来。”一位在湖州的企业主的困惑很有代表性。

真的是钱的问题吗？我去调研时特地问了几个年轻人。一位在工厂工作的90后跟我说：“工资是不低，一个月能拿15000。但你出去相亲，人家问你做什么的，你说在工厂上班，基本就没下文了。”

这就是问题的核心：不仅是技能问题，也是社会地位问题。

回想20世纪80年代，在国企当八级钳工是什么概念？那是要上光荣榜的。现在呢？“坐办公室的白领月薪1万，有面子；在车间的蓝领月薪2万，会被人觉得没前途。”社会评价体系的转变，比任何因素都更致命。

还有培训体系。以前企业自己培养产业工人，师傅带徒弟，五年出师。现在呢？高职院校的毕业生还须再培训，企业不愿意投入过大精力和财力培养，因为“花五六年培养好了，有被轻易挖走的风险”。

宁波的情况稍好一些。市政府每年投入上百亿元培养技能人才，不要求高学历，熟练技工也算人才。工人们在当地的地位也不低，因为他们明白，工厂是经济的基石。所以宁波的制造业在全国依然保持领先。但这样的城市在中国数量偏少。

3

管理学的傲慢与偏见

最让我感到紧迫的是，当企业在生死线上挣扎时，我们商学院的研究还没有完全跟上。

我统计了一下，国内外顶级管理学期刊近五年的文章，研究制造业一线管理的不到5%。因为顶级的管理学期刊大都在美国，所以大家都在追美国的热点，可美国还有多少制造业？他们缺乏研究所需的大量样本。

这让我想起德国的做法。在德国读管理学博士，必须在企业待1—2年，导师的重要任务就是帮你联系企业。而我们呢？从文献到文献，从模型到模型。

当管理学远离车间，就失去了生命力。

这种脱节带来的后果是什么？企业最需要的降本增效，找不到理论指导；最关心的精益生产，没人深入研究；最头疼的新生代员工管理，只有心灵鸡汤。

我去过的一家企业，老板是MIT毕业的，回国创业10年。他说：“在美国学的那套，回来基本没用。真正有用的，是在车间里摸索出来的土办法。”

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土办法里的大智慧

但恰恰是这些“土办法”，让我看到了中国制造业的韧性。

精益管理的中国式改良

宁海有一家做了40年的模具企业，宁海县第一注塑模具厂。我问老板：“如果认真搞精益生产，你的效率能提高几个点？”我保守估计3个点，他却笑了：“5到7个点，甚至更多。”

他带我看了他们的改善成果。一个简单的工序优化，让生产效率提高15%；一个工装夹具的改进，让换模时间从2小时缩短到20分钟；一套自创的排程系统，让设备利用率从60%提高到85%。

“这些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生产本土化。”老板说，“关键是要因地制宜。日本工人素质高、纪律性强，可以严格执行。中国工人更灵活，要给他们一定的自主空间。”

这种改良版的精益生产，成本低、见效快，特别适合资金紧张的中小企业。

情感管理的东方哲学

最让我印象深刻的是湖州的一家企业。董事长跟我说：“十几年了，年三十我没陪老父亲吃过饭。”

为什么？“只要工厂里有一个人在，我一定陪他吃年夜饭。”

疫情期间，湖北籍员工回不来，他把岗位全部空着等他们。“其他企业2万5挖我的人，但他们不走。为什么？因为我把他们当家人。”

这种“同理心管理”，在西方管理学看来可能很“不专业”。但在中国文化语境下，它比任何KPI都管用。

数据可以佐证。这家企业的员工流失率只有3%，行业平均是15%。员工平均工龄12年，行业平均不到3年。

组织创新的未来探索

义乌有一家做吸管的企业—双童集团，老板的做法更有意思。他把员工变成了“合伙人”——每个车间都是利润中心，甚至人力资源部门都要自负盈亏。

“以前工人觉得自己是打工的，现在觉得他们是来创业的。”一个车间主任告诉我，“心态就完全不一样了。”

这种模式的效果立竿见影。原本需要8个人的生产线，现在6个人就能搞定。为什么？因为多一个人就要多分利润。原本2%的次品率，现在降到0.5%。为什么？因为次品直接影响收入。

年轻人不是不愿意进工厂，是不愿意当螺丝钉。当他们有了主人翁意识，枯燥的流水线也能焕发活力。

人才培养的社会化探索

浙江省余姚市有一家神奇的“黄埔军校”——健峰企管集团。

这家台湾同胞创办的机构，专门干一件事：把普通工人培养成能管生产线的班组长。听起来不起眼，但中国知名制造企业的生产线上，有相当一部分班组长是从这里“毕业”的。

我有一次晚上5点下课，从杭州出发，7点赶到那里做分享，本以为大家都下班了，结果一进会场吓了一跳—黑压压坐了四五百个老板。都是与健峰合作培养人才的制造业企业的老板，开着车专程赶来听课。

健峰的成功，本质上是抓住了这个结构性机会。当大学还在批量生产“不接地气”的员工时，他们在批量生产“真正懂生产”的班组长。

一个有趣的对比：中国每年毕业的MBA约4万人，但愿意去工厂的不到5%。而健峰每年培养的班组长不到5000人，但100%进工厂，而且供不应求。

这可能就是中国制造业人才困境的一个缩影：我们不缺会做PPT的管理者，缺的是真正深入一线的管理者。

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生态思维：大树底下要长草

走访越多，我越意识到一个事实：中国有4000万家中小企业，专精特新只有14万家，占比0.35%。

如果把华为、比亚迪比作参天大树，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。没有它们，就没有生态。

但我们的研究呢？90%在研究大树，10%在研究怎么把小草变成大树。几乎没人研究小草怎么好好当小草。

这是个严重的错位。因为在实际的产业链中，100家企业里可能只有10家在做创新，其余90家都是在做配套。对这90家来说，“如何高效达成目标”比“如何颠覆创新”重要得多。

我问过舜宇光学的一位高管这样一个问题：“你们会驱动苹果创新吗？”

他笑了：“苹果定了标准，我们只能精确执行。我们要是'创新'了，订单就没了。”

这就是真实的产业生态。承认这一点，我们的研究才能接地气。

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三个药方

基于200多家企业的调研，我认为中国制造业的转型需要三个关键转变：

第一，从规模思维到专精思维。

别再迷恋“大而全”。一个做阀门的企业，非要去搞新能源，结果两头都做不好。相反，专注在细分领域的企业，虽然规模不大，但日子会过得不错。

德国有1400多家隐形冠军，平均规模只有几亿欧元，但在各自领域都是全球前三。中国的专精特新，就是这个方向。

第二，从产品创新到工艺创新。

大家都在谈产品创新，但我在企业看到的是：工艺跟不上，再好的设计也是白搭。

一家做精密铸造的企业，10年只干一件事——提高良率。从85%到99.5%，每提高一个百分点都是真金白银。这种“不性感”的创新，恰恰是制造业的护城河。

第三，从照搬西方到中国智慧。

西方的管理理论当然要学，但更要结合中国实际。中国人讲情理法，情在前；西方讲法理情，法在前。这决定了管理方式的根本不同。

比如激励机制。西方强调个人绩效，中国企业发现团队激励更有效。为什么？因为中国工人更看重人际关系，“不能拖累兄弟们”比“我要拿第一”更有驱动力。

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尾声

200多家企业走下来，我虽看到了困境，但更看到了希望。

我遇到过许多从1985年就开始创业的企业家，到今年创业正好第40个年头，没休息过一天的人不在少数。他们告诉我：“这不光是我的企业，而是几千个家庭的饭碗。”这种朴素的责任感，是中国制造业的底色。

还记得，余姚健峰的培训现场，晚上7点还有四五百位老板在听课。这种求知若渴，是中国制造业的活力。

是的，中国制造业面临前所未有的挑战。成本优势不再，技术差距仍在，国际环境复杂。但只要我们的目光从云端回到车间，从理论回到实践，从模仿回到创造，希望就在那里。

毕竟，让美国人意识到重建制造业需要两代人的，不是我们的PPT，而是这些24小时运转的车间。在大国博弈的棋局上，制造业不是将帅，却是最重要的兵卒。

①关于这个项目2024年的数据，国务院新闻办及国家统计局未直接提及制造业占比，但工业增加值占GDP的比重为36.5%（含建筑业）‌；根据第三方报道，2024年制造业增加值占GDP的比重约为25%（33.55万亿元/134.9万亿元）‌。

本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：邬爱其，36氪经授权发布。