掏10亿去“扫街”，高德想要什么？

中欧国际工商学院·2025年10月22日 11:22

“真实”定义“价值”

高德于9月推出“扫街榜”，美食榜单上线23天即突破4亿用户，日活跃用户规模在十一假期首日达3.6亿人次，刷新互联网产品增长纪录。这一数据标志着高德从导航工具向生活服务平台的转型迈出关键一步。高德为何要推出扫街榜，又为何可以迅速走红，其未来的发展方向和挑战是什么？本文中，中欧国际工商学院战略学教授陈威如对这些问题予以解答。

“扫街榜”是水到渠成

高德“扫街榜”的推出并非偶然，而是其战略定位持续演进的必然一步。要了解高德“扫街榜”，还得从高德的发展故事讲起。

2002年，怀揣着对中国汽车市场未来的洞察，成从武带领团队创立了高德，一头扎进了汽车导航领域。

3G网络兴起，智能手机普及，高德敏锐地捕捉到了时代的变化，推出了付费手机导航App，并迅速占领了超过90%的智能手机预装市场。次年，高德成功登陆纳斯达克，融得巨资，意气风发。

但危机很快以另一种形式出现。核心客户宝马为了平衡市场，突然弃用高德转而采用竞争对手的产品。这一记重锤让成从武彻底醒悟：车载导航的商业模式命脉掌握在别人手中，规则由别人定，是不可持续的。他看到了更广阔的天地——“汽车只是冰山一角”，而手机App背后的千万级用户才是未来。

2011年，高德做出了一个大胆的决定：自我革命，从2B到2C，推出免费的“高德地图”。此举虽然短期内侵蚀了付费导航的业务，导致后装市场几近消失，但却为高德赢得了海量的移动互联网用户。然而，市场的竞争是残酷的，巨头百度携重金入场，通过完全免费的策略激烈抢夺市场份额。

面对“每个巨头都是敌人”的险境，成从武意识到，单打独斗已难以生存，必须做出选择。2013年，基于彼此契合的价值观以及数据融合的巨大潜力，高德最终投入了阿里巴巴的怀抱，并卸下迫切的商业化压力，专注于打造“位置交通大数据的基础设施”，不再仅仅是一个地图应用，而是成了阿里生态乃至整个移动互联网的基础支柱，为数百万应用提供位置服务。2018年，其日活跃用户突破一亿，完成了从一家车载导航软件公司到国民级移动出行平台的蜕变。

高德的发展历程，是一条从幕后工具到前台应用，再到生态型平台的战略升迁之路。它的演变并非一蹴而就，而是经历了清晰的三个阶段。

最初，高德是一家专业的“数字化工具”提供商，其角色是“幕后”的地图数据供应商，如同基础设施的奠基者，为汽车厂商等B端客户提供导航支持。随着移动互联网的兴起，高德实现了第一次关键跃迁——从“工具”转向“前台应用”。它推出了自己的导航App，直接服务消费者，这一步跨越了类似OEM厂商打造自有品牌的“楚河汉界”，使其积累了宝贵的用户入口和行为数据。

在站稳应用入口后，高德迈向了“平台化”阶段。它成功地将作为导航入口的巨大流量优势转化为基于实时数据的运营调度能力，尤其是在出行领域，通过聚合众多网约车服务，打造了“一键全网打车”的模式，成为“平台中的平台”。这一成功印证了其将技术能力通过平台化业务的变现能力，并为其战略企图心提供了验证。

正是基于前两个阶段的深厚积累，高德将自己的定位进一步升维为“位置大数据基础设施”“人地关系大数据平台”，旨在成为连接现实世界与数字服务的生态基石。而“扫街榜”的出现，正是这一战略演进至今累积的能力与必然产物。它并非一个孤立的功能创意，而是高德长期发展逻辑的自然兑现：它标志着高德将其最核心的静态兴趣点（POI）数据与用户的动态行为数据进行深度融合，从解决“如何去”的导航工具，向决定“去哪好”的生活决策平台发起战略总攻。因此，“扫街榜”的诞生，是其数据资产、平台能力与生态野心的集中爆发，是水到渠成的结果。

当然，阿里生态的协同支持为高德“扫街榜”的推出提供了至关重要的战略保障和资源沃土，这主要体现在长期主义投资与集团级战略协同两个层面。在长期主义投资方面，阿里巴巴在完成对高德的收购后，极具远见地给予了其“三年无商业化目标”的宝贵窗口期。这一政策使得高德能够摆脱短期盈利压力的束缚，心无旁骛地专注于核心技术的研发与产品体验的打磨，持续夯实其作为“人地关系大数据平台”的数据基础与技术壁垒，为日后“扫街榜”这类需要深厚数据与技术支撑的创新业务奠定了坚实基础。

在集团级战略协同层面，2025年“扫街榜”的推出并非高德的孤立行动，而更像是阿里集团在本地生活战场上的一枚关键落子。继外卖、闪购后，阿里巴巴在到店层面全面重启，一系列举动被外界看来是“剑指美团”。

“扫街榜”何以走红？

从广西北海的“越乡小厨”门口专程驱车八百公里而来的食客，到南京科巷“三姐酒酿”店里举着手机打卡的年轻人，再到北京出租车司机口中“看‘本地人爱吃’榜单更准”的日常推荐……高德“扫街榜”以真实行为驱动的评价逻辑，重塑着普通人的消费决策方式，其走红凭借什么？

首先，真实行为数据构建可信评价体系。“扫街榜”颠覆传统主观评价模式，以“导航到店人数、复购率、专程前往比例、人群覆盖宽度”为核心指标，是用户实际导航到店的真实行为数据，结合芝麻信用背书，从机制上过滤刷单与虚假好评。用户可“无脑跟随”，极大降低决策成本，形成“真实导航行为定义好店”的消费信任闭环。

其次，地图基因成就“一站式生活入口”。高德凭借其国民级导航应用的天然场景，无缝整合“目的地发现—路线规划—到店消费”全流程。用户无需跳转App即可完成从榜单浏览到交易的全链路操作，这种“地图+生活”的生态闭环，构成其与传统平台的核心差异。

另外，独特而强大的核心能力，构成了高德推出并有望成功运营“扫街榜”的坚实根基，这主要体现在其无可替代的“人地关系”大数据与深厚的技术积累。高德自成立以来，便始终坚持自采底层数据，通过步行、车辆、航空摄影以及众包采集等多级体系，构建了覆盖全国、分钟级更新的海量动态数据库。这一数据库不仅包含了详实的路网、交通流信息，更积累了超过7000万个兴趣点，形成了对真实世界持续映射的“活地图”。正是这种实时、鲜活的人与位置交互数据，为“扫街榜”提供了生命线，使其能够基于实时热度、交通状况和用户行为进行动态排名和推荐，这与依赖用户静态历史评价的传统平台形成了显著的差异化优势。

高德在长期投入中构建的技术壁垒是其核心能力的另一支柱。其在数据自动化处理、高精度地图制作以及基于AI的算法（如智能路线规划、精准到达时间预估-ETA、红灯结束提醒驾驶启动的预测）等方面的能力，确保了“扫街榜”的排序结果不仅快速响应，更兼具高度的精准性和可信度。例如，其融合实时路况的算法能够判断一个地点当前是否真的“热门”或“拥堵”，而不仅仅是历史口碑好，这使得推荐结果更贴合用户当下的实际场景和决策需求。因此，深厚的数据根基与领先的技术能力共同作用，让高德的“扫街榜”不再是简单的信息罗列，而是一个基于真实世界动态变化的、智能的本地生活指南。

最后，平台赋能与生态协同的双轮驱动。作为阿里生态的一部分，高德既享有长期战略耐心，也与支付宝、淘宝等业务形成协同效应。平台通过“烟火好店支持计划”为小店提供流量、补贴与数字化工具，助力实体商家降本增效，形成用户、商家与平台共赢的良性生态。

总之，高德“扫街榜”的走红，本质上是一场“真实定义价值”的胜利。它以真实行为重构信任、以地图生态提升效率、以技术能力推动普惠，在竞争激烈的本地生活赛道中，成功开辟出一条差异化的增长路径。

未来向“精细化运营”迈进？

高德“扫街榜”的推出，为本就火热的本地生活市场注入了新的变量，加剧了行业竞争。高德作为连接亿万消费者与线下商家的新兴平台，探索其未来走向显得至关重要。

其一，定位在信息聚合搜索平台，还是走向“深度运营的本地生活交易平台”？Google地图在美国市场定位在信息聚合的搜索平台，用户可以搜索某个兴趣点目的地附近的餐厅，Google地图会列出周围所有餐厅的菜式、点评，供消费者自行点选评估，但不会倾向性引导。高德会不会不满足于只做商家评分的信息聚合平台，而是借鉴大众点评的成功要素，逐步构建包含用户等级体系、真实点评社区、优惠券核销、特色套餐等在内的完整运营生态？如果选择了向“精细化运营”迈进，意味着高德必须从一家以地图技术为核心的公司，转型为兼具技术能力和精细化用户运营的平台，推动“扫街榜”从工具性功能升级为能够自主产生内容和消费闭环的“生活指南”交易平台。

其二，是否在阿里生态中承担“基础设施型前锋”的角色，剑指更广阔的竞争格局？“扫街榜”可能并非孤立的产品尝试，而是阿里体系内在本地生活战场对抗美团的战略性落子。高德将利用其作为底层设施所积累的数据广度与用户规模，以“扫街榜”为切入点，从出行场景高频打低频，未来可能逐步渗透到到店、酒旅、闪购到家等业务，深度融合导航、实时路况、目的地周边推荐等要素，围绕“从出行到消费”的全链路进行智能推荐，实现从“你要去哪里”到“你附近值得做什么”的自然延伸，成为阿里生态中兼具基础设施支撑与前端流量变现能力的“多层次竞争”利器。

当然，这一过程中，高德也必然会面临挑战。

首先，高德将直面“跨层次竞争”带来的生态关系重塑。作为底层地图数据基础设施的提供者，高德原本是滴滴、美团、大众点评等本地生活平台的服务商与赋能者，但当其通过“扫街榜”直接切入前端本地生活服务时，便从“赋能者”转变为“竞争者”。这种角色冲突可能导致原有客户警惕甚至弃用其服务，引发生态合作关系的破裂。高德必须谨慎界定“赋能”与“竞争”的边界，在进军新领域的同时，维系原有B端合作网络的稳定。

其次，高德需要解决用户心智认知与产品定位之间的潜在冲突。用户对高德的固有认知是“导航与出行工具”，出行之际使用，简单高效，心智模型高度聚焦于“我要去那里”；而“扫街榜”试图引导用户将其视为“生活消费决策平台”，心智是“我要做些什么”。这种认知转换存在天然障碍，若处理不当，不仅新功能难以奏效，还可能因界面复杂、信息过载而干扰核心导航体验，导致部分原有用户流失。

再次，高德还面临运营模式跃升所带来的组织能力考验。若“扫街榜”仅定位为轻模式的信息聚合平台（如Google商家评分），则难以形成差异化优势；若想真正对标大众点评，则必须走向“精细化运营”，构建包括用户等级体系、内容达人培育、到店优惠券、套餐设计等在内的完整运营生态。这对长期深耕技术底层、比较缺乏地推与运营基因的高德团队而言，将是能力、资源与文化上的重大挑战。

最后，近年来智能驾驶作为汽车界与科技界的技术发展热点，高德的老对手四维图新也举全司之力发展自动驾驶，业务布局包括高精地图、芯片、车联网、导航等，在智能驾驶领域实现了硬件、底层软件、功能安全、规控算法等全栈自研，在地图数据上实现SD地图、HD地图、ADAS地图、停车场地图“四图合一”的融合，能够针对不同场景需求调用不同地图数据，全面支持智能驾驶系统。高德如果发力本地生活战役，是否会影响其在智能驾驶领域的投入与未来竞争力？

因此，高德排行榜的未来不仅取决于其数据与技术优势，更取决于其能否在复杂的生态竞合中取得新平衡、在用户心智中成功实现认知重塑，并快速补足精细化运营的短板。