《毛选》中的这一句话，讲透了领导的本质

这些年来，我发现很多领导都是这样的：

当公司业绩目标完不成的时候，就着急得跟热锅上的蚂蚁一样，自己冲在前面，成了公司最大的销售，每天只为销售目标一路狂奔，而不去思考战略的问题，用人的问题。

如果一个领导眼睛里只有销售目标，那他的公司一定是长不大的。

为什么？

当你的左眼是美元，右眼是英镑，你怎么能看到远方？你怎么能看到公司人才梯队有没有跟上？你怎么能让公司更值钱，更长久？

实际上，领导不该是冲在前面干具体活的人，而应该是引领方向的人。

毛主席在《毛选》中说：“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”

我特别认同。做领导哪有那么多弯弯绕绕，说白了，就两件事：

把方向定对、把人用对。

01 出主意，就是要把方向定对

所谓“出主意”就是做战略决策，为组织指明前进方向。

先举个毛主席的例子：

1938年，抗日战争全面爆发后，中国陷入“亡国论”与“速战论”的双重迷思：

前者认为日本太强，打下去必输；后者幻想国际援助一来，很快就能翻盘。

就在全国上下思想混乱之际，毛主席发表《论持久战》，清晰勾勒出抗战的路径，让每个人都知道接下来怎么办，如何打赢这场仗。

你看，这就是“出主意”。

同样的，在企业的管理工作中，领导者的首要职责就是“出主意”，为团队指道。

当外部市场环境变化的时候，你能抓住机会，明确做什么，不做什么；当项目卡壳，团队不知道怎么办的时候，你能破局，带大家找到方向。

那么，如何出一个“好主意”呢？

一个好的主意，绝不是凭空构想，而是在洞察本质基础上，形成有远见、能执行、有共识的战略方向。

1.有远见

什么是远见？就是你的战略眼光。

战略指引的是方向，领导必须具备的是高于旁人的战略眼光。要能看到别人看不到的机会，也要看到别人看不到的危险。

因为，你是领路人。你要做决策，要舍九取一。

你看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不至于让大家掉进坑里。

如果一个领导者没有战略眼光，没有大局观，只见树木不见森林，是很难有大的作为的。

而且，也没有人敢跟着你，因为看不到希望。

2.能执行

再好的主意，如果无法落地，也只是空中楼阁。

所以，能不能落地，可不可以执行，是评判主意好坏的关键标准。

我之前在讲拉姆·查兰的《执行》一书时说过：

“执行，是一个战略问题。执行是战略的基础，不考虑执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略和计划。”

所以，在出主意，做决策的时候，一定要实事求是，符合规律，要经得起客观实际的检验。

脱离实际、违背规律的“主意”，纵使听起来天花乱坠，也是毫无用处的。

3.有共识

有时候，领导做了一个重大决策，下属却不认可。

为什么？因为没有共识，思想不统一。

一个好的主意，往往不是领导者个人的“独角戏”，而是要充分发扬民主、广泛听取意见、集思广益。

具体做法，就是让核心团队参与到战略讨论中，也就是我常说的“共创”。

参与是最好的共识。共创的价值不在于你的想法是否最后被采纳，而在于这个过程中，每个人都能充分表达，每个人都能被看见。

这样一来，“出主意”的过程就成为统一思想、凝聚力量的过程。

共识形成的过程可能较慢，但执行时会快得多。

出主意，就是把方向定对，做正确的事。

02 用干部，就是要把人用对

所谓“用干部”就是战略落地时，要找到合适的人，正确地做事。

为什么一个很好的战略却落不下去？

一个很关键的原因，就是领导者在人员选择上不对，没有找到对的人做这件事，并对其委以重任。

毛主席毕生重视用人，从秋收起义中的普通士兵到开国将帅，他慧眼识珠、因材施用，打造出一支所向披靡的干部队伍。

要把人用对，核心是做好3件事：

1.知人善任

知人善任就是人和岗位的匹配，人和关键任务的匹配。

作为领导者，你一定要看到下属身上的优点和局限性。每个人都有自己长处和短板，你要容人所短，用人所长。

而这就要求领导者需练就一双“火眼金睛”，要懂得识人，了解下属的特点和能力。

然后，根据事业需要和岗位特点，把合适的人放到合适的岗位上，使其优势得以充分发挥，从而实现人岗匹配。

知人善任，这个能力没有那么容易获得，因为人和人太不一样了，而且每个人的脑门儿上并不存在一份使用说明书：我适合干这个，不适合干那个。

不过，你可以从两个维度去考察：

第一个，看这个人对于执行这个事情有没有热情。没有热情，你就算把他放在这个岗位上，他也不一定能干好。

第二个，要基于事实去评估他。用人靠感觉，其实不太靠谱，你应该看事实。从结果来，从过程来，从方法和策略来。

人才评估准确了，你才能做到量才适用，才能用对人。

2.激励人心

用人不仅要放在合适的岗位，更要激发其内在的工作热情和创造力。

现代激励理论告诉我们，物质激励是基础，但真正持久的动力来自内在驱动力。

毛主席是怎么激励大家的？在极其艰苦的革命条件下，他通过构建“为人民服务”的崇高使命，通过“打土豪、分田地”的切身利益关联，通过“官兵平等”的组织文化，激发了革命队伍的惊人战斗力。

做企业也是一样的，有效的激励需要结合物质回报、个人成长和意义感。特别是对知识型员工，他们最看重的是工作自主性、专业精通度和价值认同感。

要做好激励，就需要建立科学的绩效考评机制。通过考评，去识别一个人的贡献，肯定有人干得好，有人干得不好。

当人分出来后，你就要相应给他们奖励。不让雷锋吃亏，利益向奋斗者倾斜。你对得起好的人，对不起不好的人，才能激励到优秀的人。

如果干好干坏一个样，那么激励是没有效果的。

3.责权利的统一

用人最重要的一个原则是责权利统一：承担多大责任，就应享有相应权力和利益。

很多组织用人失败，根源在于责权利不匹配：让员工承担责任，却不给予相应决策权；要求创造业绩，却不设计合理分享机制。

这种失衡，必然导致消极应付或优秀人才流失。

任正非有一句话：“让听得见炮声的人呼叫炮火”。

就是要赋予一线团队更大的决策权和资源调配权，同时对结果负责，并通过项目制奖金、虚拟股权等机制分享成果。

这就是责权利的统一，授责也授权，同时也分享利益。

很多时候，你驱动不了下属，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。

但我要告诉你，下属只会从自己的维度考虑，他只会为自己而奋斗，他不会为你而奋斗，这就叫不变的人性。

如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系。

所以，一定要明确责权利，当责、权、利同时发生在一个人身上，他就会有内在的内驱力，就会有效率。

最后，我想说：“出主意”和“用干部”不是孤立的两件事，而是相互促进的良性循环。好的主意需要优秀的人才去实现，优秀的人才也需要好的主意来指引。

无论时代如何变化，作为领导者，你工作的本质是没有变的，就是引领方向、知人善任。这两件事看似简单，做起来却非常难。但是，只要将这两件事做到极致，你就有了卓越的领导力。

共勉。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。