“要表、要PPT、要业绩”，总部对区域越管越乱，盯的越严、销量越差

前几天，跟几个食品饮料的渠道负责人聊天。他们说，这两年有个很特别的情况：只要公司对哪个产品盯得紧，那这个产品的销量不见得有多好。相反，当公司对这个产品的预期没那么高、不再管、不天天追踪区域终端动作的时候，这个产品反而会卖得很不错。

一管就乱

老吴公司是比较早做冰红茶和电解质饮料的。过去两年，这屌丝饮料和电解质饮料热度比较高。于是，公司又把这两款产品作为重中之重狠抓、猛抓，各种资源倾斜，想新的销售话术。按理说，抓住康师傅涨价，统一不跟涨这波热潮，他们公司也不跟涨价，与统一公司站一起，销量应该能上来。

结果是，公司压了很多货，但销量也不理想。或许是觉得产品就那些潜力了，于是总部又换了一个新的赛道去做无糖茶和植物饮料，可冰红茶和电解质饮料今年反而卖的不错。虽然，离前几位还差点意思，但增长的幅度已经是双位数了。要知道今年各个饮料企业的市场力度都足够大，老吴公司的力度却有一定的缩小。

老张公司是做速食行业的，公司也是传统两大口味一个是红烧，一个是老坛，也在跟行业的巨头抢市场，公司对这两支产品的投入力度也相当大，花几百万请策划公司做形象设计，给产品里多加料，等等。一顿折腾下来，费用比往年多10-15个点的投入，销量虽有小增长，但却赶不上公司的投入。相反，今年也是降低了投入，领导们去盯其它产品了，这两支产品却悄悄地增长了7-8个点。要知道，今年整个方便面行业的增长都是很低的。

这是这几年一个比较普遍的现象，总部对区域管理的严了，这个区域就乱了。当然，总部对区域不管理的话，区域可能更散。

我们先说为什么会有总部对某个产品一管理就乱的现象。

其实，这个也容易理解，公司的产品经理们想要抓某一支产品，把这个产品提上位，必然要做各种考核项目、工作指导，因为只有跟员工的收入挂钩了，区域才会按总部的要求去执行。

而总部所有衡量费用的投入，比如我现在要加15%的费用，我的预期不是产生15%的销售额，肯定是要20%往上，才能证明我的投入有价值。要产生这样的销量，我必须要求终端业务员把自己的工作重点往我这款产品上挪。比如，你的排面过往是3-4个排面，你现在是不是要6-7个排面，你以前的陈列是以地堆冰柜为常规手段，你现在是不是要多一些二位陈列。

你在原来的陈列不是黄金角度，现在是不是要弄成黄金陈列面，你过往只是做批发、做夫妻店，现在是不是可以把网点做的更多一些，那些漏点跳点特渠都补上。除了这些是不是终端的宣传物料要多弄一些，来进行拦截，经销商的库存是不是要多弄些货。

现在都是手机监控，总部追业绩，列个三四条考核内容，到区域业务的时候，这个考核就得是十条起步了。这导致的结果就是业务员到终端的执行动作完全变形。

同样，总部的产品经理们因为投入的费用增加，想的就是要产生相应的成绩。这是一个专案，专案就要时时跟踪，事事跟进，每个周的周进度，每个月的月进度，小表格，小PPT都给安排上，就想着公司这样的要求方向已经定了，你们要快给我产生效果。

但做快消品是需要时间，也需要环境的。你给业务压力过大，业务几乎一睁眼就想我欠多少项考核没做到位，这个产品我要怎么做才能达成公司的要求，不被扣奖金。不用想，这到终端过往会做的动作现在都不知道怎么开展了。

公司的奖励很诱人，但对业务来讲，能拿到的才是真奖励。简单一点，这个奖励，就跟树上的果子，你让员工点脚就能拿到，他们愿意奋斗；如果你让员工得天天跳着去摘，还有可能摘不到，那员工想着我还不如不跳呢，反正跳了也拿不到，还不如省点力气。

这就导致员工天天做着变形的终端动作，骂着总部，拿的工资可能比以往更低。员工们最怕的就是总部打造的重点项目，重点工程。因为“重点”，反而搞不成。

互不信任

为何公司不再抓产品的时候，反而销量和市场都增长了。首先我们看案例里的产品，本身就有很强的市场基础，冰红茶、电解质饮料、红烧牛肉面、老坛酸菜面，都是传统里面比较畅销的产品，终端的业务人员，基本上这七八年是没怎么变化的，他们是知道这些产品怎么卖的。

什么点能出货，什么位置能卖产品，外面的市场给机会了，业务员做了这么多年市场，这些基本功是有的——确实这些年业务员的年纪较大，工作比较重复，坏处是接受新鲜事物难，好处是基本功、市场经验在。所以，环境乱起来，公司重点考核其它项目了，反而让业务员对这些老品有了新感情，靠着经验把产品就卖起来了。

有人说，那能卖起来，为何过往卖不起来？这个所谓的卖不起来，它是需要时间一点点积累的，你说我突然加大促销力度，就要把产品的量拔起来，那基本是不可能的。相反，在基本功扎实的时候，外面突然的异动，会让这个增量更大。

说两个扎心的事实。

一是我们现在传统快消企业确实过于老了，很多总部的管理者们已经很久没把脚放在泥里了，已经忘记怎么插秧，你现在一身西装领带给下面的老农讲怎么种稻子增产，理论是那个理论，但实际上管理者是脱离前线的想当然。

另一个更扎心的是，我们有很多总部的同仁陷入了无意义的内卷。为了考核而考核，为了忙而忙。说的不好听的就是，别人因为卷可能升职了，那我到这样的岗位怎么办、也只能卷，只能忙起来，让更高层的领导者觉得我可能是方法不对，但我用拼搏用努力对得起我现在的职位和拿的工资。在自己的忙碌之外做一些平庸政策，来让自己“没有功劳也有苦劳”，这导致的结果就是，部分基层的兄弟成为了总部一些管理者内卷的耗材。

那是不是又回到那个说法：把决策交给听到枪炮声的人。这样的决策其实对公司来讲是很容易只做老品不做新品，公司没有什么变化，市场这个东西，如果你听到枪炮声了，那说明人已经打来了，那你为了应对敌人的火力，就会陷入到比价格，比促销这些。我们看到很多企业为何推新品不容易，新的销售模式难以推进，其实就是总部缺少对区域的管理，区域各自为政，导致的结果是自己永远会慢竞品一拍。

所以也就有了总部不管，下面更散。

你没重点，业务就处处是重点，结果就是自己抢自己，自己打自己。说白了，总部要给出大方向，要明白业务的精力有限，考核不要做那么多，表格不要那么多，数字反馈不要那么急。给区域一定的自主权，在区域确实没有意识到的产品或政策下才用硬手腕。

我们举个简单的例子，过往快消企业都不愿意做电商平台，因为低价，乱价。所以到了零食折扣，白牌等等出现的时候，区域业务是反对的，因为自己的销量会下滑，这个时候就是总部管理者应该强势插手的时候，你不能逆势去做市场……

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：景行，36氪经授权发布。